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3.忧
伟人能够做到“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”，但作为一个个普通人，忧心的大都不过是“过去、现在/当下、未来”。脑中所思考的是对过去的无奈与懊悔；对现实的无所适从；对未来的未知恐惧......还有“儿行千里母担忧”，“爱而不得的忧愁”，“子欲养而亲不在之忧”......“忧”切中的是大家心中的恐惧、害怕，哪怕是关怀本身，也可能是忧心的一种。以“忧”为情绪点写文案，品牌一方面想要表现出自己与消费群之间的价值认同，生而为人，各有各的忧愁与无奈；世界那么大，总有一些想法大家能产生共鸣；另外一方面，品牌能输出对消费者的关怀感，意味着“我懂你”。前面两章通过对喜和怒两种情绪型文案的拆解，与大家探讨了通过三招撰写出情绪型文案。来到“忧”的情绪之中，一样可用那三招，我们总结并发散一下：招数一：找到带有“忧”字，或与“忧”相关的文字，遣词造句。招数二：文案加入疑问、疑惑等相关的文字，语音语调呈现不确定之感。招数三：运用情绪共情法，体现忧虑之感。虽然是“忧”，但忧之中也有为何而忧的顾虑，我将“忧”划分成四种，分别是：爱之忧、生活之忧、精神之忧、惊恐之忧。下面让我们分别用情绪型文案写作法进行“忧”型文案的创作解析吧！
二、例会水平体现四项基本能力的水平
对一线营销管理者来说，每日的例会基本是以下方面的事情，这些事情的把握恰恰体现营销管理者的四项基本能力的水平。首先，会围绕销售与市场的目标、计划、检查、回顾、总结，来发现销售人员或自己行为动作问题、市场问题、销售问题、心态问题，为他们面临的问题提供解决问题的方案，并指导、教导他们及在某些方面的专业培训指导。其次，就是销售人员在销售与市场方面的行为动作、行为结果的点评，对优秀者的点评，对落后者或不作为者的惩罚，来激发、激活团队的心态与行为。最后，就是根据环境现状、组织现状、目标或计划进展情况、上方指令等，调整目标、计划或某个事项，或者持续强化推进。不要小看一个小小的例会，它对一个营销管理者对市场的或某种现象、情况的判断力，以及当即的决断力，甚至强大的执行力，有着深刻的要求。
3762例失败案例阐述一个真理：所有的变革，本质上，都是重新开始
在遍历近百家传统企业互联网转型的策划案之后，直觉上，我形成了一种观念：任何试图从企业内部发起、希望借助强大既有优势的变革项目，成功的机会都十分渺茫。产生这个想法时，我着实被自己吓了一跳。为了求证，公司把近几年来积累的案例，按照行业类型、规模大小、收入状况、市场地位、变革目标及初步成果等因素列成清单。其中，最重要的分类要素是：新项目是大企业内部发起的，还是独立创办的。然后，我要求负责客户项目追踪的同事按照调查清单逐一回访老客户，调研他们项目时下的状态。一个半月之后，我们得到了原始素材。工作人员把这些表格去掉必要的隐私信息，交给一个与咨询公司合作的数据分析专家。数据涉及312家企业，样本量不大。数据专家很快就给了我一个答复，结果表明：312家企业当中，竟然没有一家在内部发起的创新项目，能够取得令人满意的效果！直觉，有的时候，往往是对的！之后，为了进一步检验这个结论是否正确，一有机会，我都要做关于这个问题的调查。本书成稿时，已整理和分析了3762家企业的数据，调查结果竟然惊人的一致：几乎没有一个“内部发起的关联性创新项目”获得喜人的成果。即使，有的项目还在运作当中，但已经可以看到它们“黯淡”的前途。这是非常残酷的事实——“3762家转型企业，由内部发起的项目无一成功”。果真如此，那么海量的社会和企业资源白白浪费掉，大量的时间和机会白白流失。这究竟是怎么一回事？咨询公司的商业行为专家试图总结出造成这个结果的原因，部分列举如下：（1）管理不善对变革的团队，仍采取传统“官僚”的管理办法。决策要经过层层审批，才能得以执行，造成大量的时间浪费。迂腐的企业中高层，阻挠了创新的发生。（2）企业人才观不正样本中的大多数企业将人力资源的花费当成是成本，而鲜有人力资本概念。因此，不愿意支付高薪，聘请优秀的团队。（3）变革“姿势”不对错误的商业模式规划，未能将新技术和商业行为进行有效结合，获得高效率。（4）内部的经验主义传导用以前成功的经验，来主导新条件下的变革——“穿旧鞋，走新路”。（5）知识和思维受限领导变革的团队知识水平不够，思维方式受到传统思维的限制。（6）客观因素①人才在高薪的诱惑下，大量流入“BAT”等高能企业，逃离传统行业，使变革无路可循，无人可用。②商业发展节奏太快，产生对因果思维或者线性思维的巨大挑战。可大家一致认为：虽然这些因素的确会干扰变革项目，却并非不可改善。如果某些优秀的企业意识到变革的必要性，下定决心，还是有可能获得不错的效果的。既然如此，上述分析根本解释不了：“3700多家企业的内部变革项目竟无一成功”这一现象。与此同时，还有一个出人意料的样本分析结果：独立于原组织之外的创新变革项目，竟然异常成功！小规模创业企业的发展势头非常强劲。样本中，超过30%的独立变革项目，都初步获得了市场或风险资本的认可。这些项目表面上看各不相同，发生在不同的领域内。但在核心层面上，却有着惊人的雷同之处：（1）团队规模和资金投入都很小，灵活性很强。（2）都隔离于原有企业，包括物理隔离和管理隔离。（3）都有一个要“改变点什么的”创业目标。现实情况和我们的想象有着极大的差别：大规模的转型项目，投入巨资，轰轰烈烈做的，在3700多个样本中，全军覆没；而由“母”公司或创业者建立的初始资金规模在500万元以下的独立项目，却有相当大的比例，异军突起。难道，大企业的资源实力、商脉关系、影响力，还不如一些年轻人创办的小企业吗？哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森教授对此给出了更为准确的分析。他在其著作《创新者的窘境》中，对美国商业史中那些身处变革时代的企业所采取的一系列创新措施及其效果做了深刻的研究，并指出：RPV[1]是企业的DNA，每个成功的大企业都有自己多年自发形成的RPV。RPV不以企业高管或者老板的价值取向而更改。只有天才级的强势CEO才能通过改变现有的RPV来支持创新。但你不能寄希望于找到下一个乔布斯、郭士纳、韦尔奇，才开始自己的变革工作。（3）全新的创新企业，会在实际运作中，新的成本结构下，形成自己独特的RPV，来支持和承载企业的发展。（4）主导变革的大企业RPV三要素中，只有R要素，也就是资源，可以传导给某个外部孵化的比较成功的小项目，而P(流程)和V（价值观）是绝对不能传递到新企业的，否则就会破坏创新行为。克莱顿教授对大量数据进行分析后，形成一个观点：转型和创新能否成功，虽然与企业管理水平有明显的关联，但并非是像人们预料那样，管理水平越高，成功率越高。与此相反，越是管理优秀的企业，越是不能采取“内部发起”的方式，来促进变革性创新。这是因为，管理水平优秀的大型企业，其DNA的“遗传性”极强，意味着其RPV难以撼动。在RPV配置下，企业会自发形成一张无法由内部突破的“价值网络”。因此，虽然大型企业能有效地支持提高原产品性能的延续性创新[2]，但却无法主导在新商业模式下，全新市场中的颠覆式创新[3]。《创新者的窘境》依靠对大量案例和数据的分析，归纳和总结出创新变革的规律。整书的主旨是：颠覆式创新变革，不能在大企业内部以“关联发起”的方式发生。可惜的是，这本书的可读性却不高。主要原因是：为了观察RPV引起的“创新窘境”，作者列举了大量数字信息存储业和计算机研发生产行业的案例。虽然此举方便了作者的观察和写作，但却让文科专业的读者一筹莫展。基于上述原因，在本书的附录里，我会尝试用简单直白的语言，描述一下《创新者的窘境》的概要。总而言之，无论是从我的落地实践，还是从克莱顿教授长期的观察总结，都得出一个十分清晰的结论：颠覆式创新，几乎无法从企业内部发起并完成。不管主导变革的人原来是怎么设想的，大企业的内部孵化只适合延续性创新。与此同时，我发现：延续性创新，是在行业中建立了优势的龙头企业要做的事情。创业公司和中小企业，不能进入大企业延续性创新的轨道上去。这就是说，如果一家公司的变革目标是做一个比大企业现有产品更高端的同类产品，将置公司于十分危险的境地。即便是大型企业，也要注意控制发起“延续性创新”的节奏。否则，它就会带来“技术供给”过剩的隐患。以个人电脑和智能手机行业为例，根据摩尔定律：每18个月硬件成本将下降一半；或者说，每18个月同样价格的产品性能将提升一倍。事实上，人们很可能很快就不需要那些高性能，同时价格昂贵的手机。PC时代，由于“安迪比尔定律”（Andygives,Billtakesaway.）[4]，普通人没有直观地感觉到硬件速度提升所引起的变化。安迪·格鲁夫（Intel原CEO)带来的CPU硬件能力的提升，被比尔·盖茨用烦冗复杂的操作系统“吃掉”了。这才让计算机的使用者永远觉得电脑速度不够快。安迪比尔定律，是两家公司心照不宣的发展策略。移动手机时代，微软和英特尔都丧失了主导性的地位。登上历史舞台的安卓和iOS，未必能够按照原来的进度去消耗硬件提升带来的效率。即便苹果公司和各个手机公司都在力图用类似的办法来保证产品能持续推出新系列并带来销量，但手机毕竟是“手”机，尺寸不能太大。由于“屏幕大小提升空间有限”这个短板，我很怀疑人们会在手机上进行异常复杂的操作。因此，智能手机行业的延续性创新，很快就会到达一个瓶颈。除了“发烧友”之外，没人会购买速度飞快但价格昂贵的手机。究其本质，延续性创新的目的是满足既有客户需求，追求高利润，并不是为了满足新市场的消费需求。因此会迅速带来“技术供给”过剩，使延续性技术的发展超过了人们的真实需求。前文曾提到过，创业企业和中小企业不要进入大企业延续性创新的轨道上去。这是因为，延续性创新是大企业具有绝对优势的领域。它要求大量的资源投入，包括海量资金、科研团队和实验型损耗。中小企业除了采购之外，几乎无法通过其他办法跟上大公司延续性创新的脚步。事实上，正与那些主张延续性创新的大公司所宣传的行业发展前景相反，市场上的中低端需求其实并没有被满足。颠覆式创新就是为了满足这种中低端的需求而发起的创新变革。所以，新的颠覆式创新让中小企业能在“巨怪”林立的市场当中，通过逐步蚕食大企业低端市场的方法，把它们逼向高端市场。仍以智能手机品牌为例：比如，小米公司通过商业模式创新运用公司创办时（2010年4月）已经非常成熟的智能手机技术，从满足低端需求开始，以“不赚取硬件利润”的低价战略，迅速建立了品牌优势。小米的出现，迫使三星、苹果、华为等大型手机厂商不得不研制高端机，占领高端用户市场。这是由大企业的成本结构所决定的，大企业需要追求高利润以支撑企业的高成本。可一旦“小米们”建立了足够的优势（资源、收入、品牌优势），就会有能力继续提升产品性能，不断地把想赚取高利润的“苹果们”逼向高端市场。（现在小米手机的性能，已经和公司创立初期时的不可同日而语了。）同时，随着“苹果们”手机的售价越来越贵，性能越来越强大，人们可能在某一时刻突然发现，也许，他们根本不需要一台性能如此之高、功能如此之强、价格如此之贵的手机。随着摩尔定律使硬件成本迅速下降，技术供给过剩，“小米们”很快就可以开始在硬件上获得利润。同时，它们更大的发展动力来源于：因为最初的商业模式几乎完全放弃了“硬件利润”，“小米们”反而比单纯靠硬件利润的厂商多出了其他类型的盈利模式。也就是说，它们并不完全需要靠硬件利润赚钱，但“苹果们”则不行。久而久之，一旦智能手机行业的消费逻辑变成“硬件低价，甚至免费；服务收费”的方式，“小米们”的商业模式天生就适合这群数量巨大、习惯为服务付费的用户。处于高端市场中的巨头厂商，无法迅速做到降低成本，建立新的盈利模式。最终，“小米们”很可能获得智能手机领域的胜利。当然，如果可以引导这种变化，那它们将更有力、更快速地摧毁巨头们的商业模式。比如，智能手机新锐，OPPO和VIVO，就有这个发展趋势，因此获得了令人瞩目的发展。现在来看，硬件免费的想法无疑是天方夜谭。缺乏想象力的人会问，手机硬件怎么可能免费？我觉得，那只是因为还没有一个基础，让手机厂商合理高效地建立其他盈利模式。但我相信，一旦大家找到这种模式，那些天生具有创新思维的企业家们，将很乐意用免费的硬件，换取无穷无尽的未来。颠覆式创新，在变革时代特别是技术供给过剩时，将彻底扫除一切同领域的延续性创新。美国心理学专家、诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡尼曼在《思考，快与慢》一书中提出一个观点：当环境稳定不发生变化时，专家的直觉常常会起到积极的作用；一旦环境发生重大变化，则无人能够预测未来的发展。此时此刻，历史正处在这样的激烈变革之中，传统专家们的直觉和意见正在失效。颠覆式创新在悄然发生。难怪，那些执掌大型企业的商业领袖们，每天都在担心：车库里，农民房里的“那几个小子”正在捣鼓的项目，将在什么时候、以什么方式，干掉他们的企业？因此，一些熟知了“创新者的窘境”的商业领袖们，不断用极其任性的价格，收购一切有潜力颠覆他们的创新企业[5]。天生具有颠覆式创新精神的创业者们，可以利用这个机会，将自己开办的、被大企业认可其价值的创业公司，卖出一个好价格来。然后，他们很可能会再躲进某个角落，拿着花不完的现金资源，悄悄地捣鼓出一个能真正“干掉”巨头们的产品出来。他们将是一批随时准备重新开始的、真正的野心家！对这些创新者来说，颠覆式创新在本质上，就是抛弃过去、重新开始——他们亦深谙此道！
二、玄之又玄的文化玄念
从20世纪50年代开始，不但读者对箩筐式文化定义不满意，许多人类学家和文化学者也开始感觉有问题，他们认为这种极宽泛的Tylor式文化概念理论水平太差，也不具有可操作性，于是有人主张“把文化概念缩小到一种狭义的、专业化的和理论上更有强大（解释）力量的状态”，这就是人类学家们追求的“观念的文化概念”（ideationalconceptionofculture）。这种“观念的文化概念”认为：文化影响并塑造人们的行为，但文化并不就是人们的行为本身；文化外化为种种社会秩序，但文化本身并不就构成种种秩序；文化对象化、物化或者说昭显在人所创造的各种器物、社会组织机构之上，但文化概念所涵指的对象性并不就是各种人造器物和社会组织机构。“文化是存在于人们头脑中的事物的形式，是人们洞察、联系以及解释这些事物的方式”“观念的文化概念”流派对于文化的这种解释显然比前一种箩筐式的文化解释有所进步，我们似乎可以看到人类学家们正在逐步逼近文化的本质并将要揭示出文化的神秘面纱。但是，不幸的是，人类学家刚刚摆脱宽泛，不久又堕入玄秘。可能由于人类学家天生对理论的偏好，总感觉过于简单的文化解释似乎配不上文化学家的头衔，只有极度抽象、极度拗口的解释才看起来更像一个有学问的人给出的解释。法国结构人类学家列维—斯特劳斯（ClaudeLévi-Strauss）认为，文化是人类心智积累性创造的一种共享的符号系统，他的解释得到学界的广泛认可和理解，同时也开始走向抽象。沿着列维—斯特劳斯所拓辟出的文化定义思路，当代文化人类学的大师格尔兹把文化理解为一种观念性的存在，但实际上它们并不是存在于“人的头脑之中”的一种个人的知识和感悟，而是为社会成员所共有的“交流体系”。按照这一思路，格尔兹认为，研究文化就是研究人们之间共知的符码（sharedcodesofmeanings）。通过借用法国著名现象学家保罗·利科（PaulRicoeur）对“文本”（texts）的宽泛定义，格尔兹亦曾把文化定义为“文本的汇聚”（anassemblageoftexts），“有序排列的意义符号丛（clusters）”，是一种人们的“行动的记存”（acteddocument）。观念的文化概念让人们跳出了文化的箩筐，使文化的描述更加聚焦，更加贴近核心，但不幸的是，却陷入抽象的陷阱，看过观念学派的文化解释之后，看过“集体意会”“文本的汇聚”“行动的记存”“有序排列的意义的符号丛”等概念之后，正如钱钟书先生所讲的那样，你不说我倒还明白点，你越说我反而越糊涂。
恒源祥的经营模式
在成功迈出第一步之后，有了经验的恒源祥也因此有了更加清晰的战略构思，那就是以恒源祥品牌为核心、构筑上下游战略联盟。恒源祥寻找的合作伙伴，主要是一些生产企业。由于国内产能丰富，这种制造型企业数量很多，但是它们都存在同样的问题，没有知名品牌、没有通畅的销售渠道，所以产品既不好卖，也卖不出好价钱。但是恒源祥帮助它们解决了这个难题，恒源祥有品牌、有自己的商店，后来又进一步扩大了自己的销售网络。经过一段时间的发展，恒源祥的合作伙伴更多、质量也更高，恒源祥后来发展的部分制造型企业本身也有一定的销售网络。此外，恒源祥开始发展零售店和吸纳经销商进入自己的网络中，这些销售资源丰富了恒源祥原有的销售网络，恒源祥不再单纯依靠自己原来的小商店，而是逐渐建立起了一个覆盖全国的销售网络，这个网络是以“恒源祥”命名的，进一步提升了恒源祥在战略性合作中的价值和地位。恒源祥与合作伙伴的合作是典型的双赢合作，如果没有合作伙伴，恒源祥的品牌就成了无根之水，无法产生价值。如果，恒源祥自己直接投资办厂、进入制造业：一方面，投资很大，恒源祥在20世纪90年代初期还没有这个资金实力；另一方面，生产管理也绝非易事。恒源祥在这个陌生的领域内能做成什么样子，没有人能未卜先知。利用社会上闲置的生产能力，就可以以更低的成本、更快的速度获得实际产品，而且不需要承担投资办厂的风险。恒源祥集中精力在品牌建设上，通过加强品牌力量使自己和合作伙伴都获得了效益。此外，恒源祥通过把销售类合作伙伴的渠道资源以及部分制造类企业固有的渠道资源集成在一起，形成了一个更加庞大的销售渠道。这个渠道是恒源祥自己无法单独建设的，也是那些合作伙伴无法单独建设的，只能依靠恒源祥整合、恒源祥强力品牌的号召力才能做到。对于合作伙伴来说，虽然要按比例分成给恒源祥，但是也没有吃亏。因为，如果没有恒源祥品牌，他们产品的利润会低得多，所以他们按照比例分给恒源祥的是“恒源祥”这个品牌的价值，而不是被恒源祥凭空剥夺了自己的利润。而且，恒源祥能够建立宽广的渠道，这个渠道能够分享给所有的合作伙伴，任何一个合作伙伴想依靠自己本身的力量建立起同样的渠道，这几乎是不可能的。所以，合作伙伴分给恒源祥的利润也可以看成是“渠道租金＋品牌租金”。恒源祥的经营模式，将制造资源、销售资源围绕“恒源祥”这个品牌核心聚集在一起，形成了一个制造和销售的网络，恒源祥与合作伙伴实现了双赢。由于恒源祥控制了品牌，所以其地位不可替代，处于最关键的核心位置。恒源祥的这种模式还有一个好处就是整体的成本低。例如，当一家毛线工厂生意好的时候，一般就会增加设备、增加资金投入、继续扩大销售，但是，恒源祥没有采取这种方法，而是寻找新的工厂，然后让每一家工厂都共同生产同类产品，每个工厂只做一个产品。如果一个大工厂生产四个产品，或者四个小工厂生产四个产品，其效率就不如四个小工厂分别生产一个产品的效率高。四个工厂合作以后，形成专业化的生产渠道，机器设备长年只做那个产品，在备料、生产成本、生产周期、库存商品量等方面都可以节约很多成本。而且，恒源祥负责四个产品的销售，销售渠道得到充分利用，销售成本也会大幅度降低。恒源祥在1998年以前做手编毛线，后来扩展为三大类主要产品，针织、服装、家用纺织品，在生产和销售方面都采取了这种做法。恒源祥在扩张的过程中没有投入资金，完全依靠虚拟特许经营；恒源祥没有工厂和商店，但是把社会上的几千家商店和上百家工厂整合在一起，生产企业只做生产，销售企业只做销售，恒源祥负责产品研发、质量控制等工作，管理整个加盟体系的正常运转。恒源祥的模式之所以好，主要表现为以下几点：（1）以品牌为核心，无需投入资本；（2）运营成本低；（3）恒源祥居于核心地位，联盟中其他企业无法对其发起挑战。 
13. 盲目砍掉驻外办事处造成更大的浪费
管理麻烦、财务漏洞繁多、监控难以到位、业绩没达到预期的效果……当驻外机构成为公司的一个沉重的包袱时，企业又该做出怎样的选择呢？砍掉，一刀切！这是不少老板的初步想法。 实例回放——您的公司是否也有这种现象呢？　 行业洗牌的加剧，以渠道为主的W公司最近十分苦闷。原来的时候，公司的十三个办事处抢在对手的前面，直接向县级与部分乡镇经销商供货，获得了较大的成功。但由于公司对品牌建设的力度没跟上来，受政策驱动的经销商越来越不稳定，特别是今年，大多数供发办事处的销量都一直在大幅度下滑。目前，已经有七八个办事处处于亏损状态，再不想办法，公司可就会被他们拖死了。　 怎么办呢？　W公司的陈总左思右想，最后还是决定举起砍刀，将那些亏损的办事处砍掉。　 由于没有了办事处的支撑，三个月后，公司销量开始猛然下降，从以前月销量三四百万元，变成现在的月销量八九十万元。　 不砍掉办事处，公司月月亏，砍掉办事处，虽然表现的亏损少了，但由于销量的下滑，种种分摊的成本却高了很多，公司还是在亏啊。　 后来，W公司的陈总问我，如果是我该怎么办？　 我告诉他，砍掉办事处的思路，是正确的。但是，砍法不对。就这些办事处，如果不要财务，不要其他业务员，如果只是办事处经理一个人，那么，这个办事处是亏还是赚呢？　 陈总一算账，这样一年大约可以少十万元，肯定是赚的。　 既然这样是赚钱的，那么为什么不改变一下方式，让这些办事处经理做代理商或做承包商呢？陈总恍然大悟，后悔不已。 孝明感言　 有勇气去改变不好的现状，还得有智慧去改变不好的现状！一刀切，是一种壮士断腕的勇气，值得我们敬佩。但断腕后的壮士还能在战场中拼过对手吗？不一定！很多时候，不一定非得一刀切，在断腕之前去想想其他的解决方法，或许既不用断腕又能解除毒害呢？
四、营销创新就是定义一种新的生活方式
四、营销创新就是定义一种新的生活方式 大众创业，万众创新，国家政策层面鼓励创业和创新，这个话题今年很火。笔者以为，创新其实就是要给消费者创造一种新的生活方式（在这里所指的创新特指营销创新）。因此，笔者在这里要说的营销创新，跟国家层面的创新是有区别的。但也有联系，就是通过创新，让人们的生活更好，更舒适和方便，甚至改变人们的生活方式。产品还是那件产品，但生活已经改变。星巴克咖啡，引入商务的概念和场景，让喝一杯咖啡也变得很有逼格，体验变成了咖啡之外更重要的附加属性；iPhone手机，重新定义了手机，让移动社交生活得到更为广阔的发展。这些都是产品创新的魅力。产品创新不仅仅是停留在产品本身，而是一种综合体验的提升，变得跟日常生活紧密相连。有这么一个案例。在美国，很久以前，雪茄是供社会下层人士抽的，富人、有地位的人不抽雪茄，烟草商为了改变社会高端人士对雪茄的固有负面看法，就在好莱坞电影里大量植入上流社会抽雪茄的广告画面。通过电影明星的示范和带动效应，雪茄开始在上流社会流行，成为一种时尚。现在我们看到，雪茄不再是所谓“屌丝人群”抽的，反而成为上流社会、富人们社会地位、身份的象征，成为“贵族式”生活方式的一个符号。这就是在那个时代，通过营销创造的一种高端人群全新的生活方式。那么，在移动互联时代呢？人们为什么会选择在网上购物、转账？为什么微信会如此火爆？其实这也是互联网开创的一种新的生活方式。以前，传统的营销时代，在产品出来需要上市的时候，只需要打广告，然后把渠道和终端做好，然后再做消费者宣传，这就是传统的做法，其核心是渠道和终端制胜。但互联网的发展，已经让这种终端的体验上升了云端的体验，很多时候，我们需要在网上完成商品的选择、互动、体验，甚至评价。完成这两个步骤，还不是最完整的体验，大家对某件产品或者某件事情感兴趣，还会建立一些群，如微信群、QQ群。这些以共同利益或者爱好相关联的群体，我们称之为“社群”。社群的价值就在于大家有共同的话题和利益，可以让圈子更加稳定和稳固，增强了粉丝之间的黏性。我们可以看出，不到实体店购物也可以很好地完成购物和体验，大热天或者天寒地冻，足不出户就可以通过支付宝、微信支付等完成银行转账、支付……不管是传统的营销还是现在的基于社群的粉丝营销，创新就是创造出一种新的生活方式。现在，不上网、不用手机，简直寸步难行。有人可能说，我可以不上网啊，我很乐意生活在乡下，甚至是深山老林。笔者不怀疑讲这样话的人当时的心态，也可以说，说话的当时，他也是认真的，但未必就能继续，也就是说让他一直如此生活下去，变成离群索居的生活方式，恐怕他也难坚持一年半载。冯小刚电影《私人定制》里面的那位导演，梦想“回归自然”。一个月之后，当他在土坡下伸长脖子张望那辆奔驰车什么时候来接他的时候，笔者突然想起叶公好龙的典故来。是啊！一时的新鲜是可以的，但其实大多数人的内心，未必喜欢来到人间的“真龙”。世界飞速发展，我们无法阻止历史前进的脚步，唯有向前，不停息，才能享受真实生活带给我们的体验。 
第二节 从“走近”客户到“走进”客户
（1）解决方案营销的本质是价值创新解决方案营销的出现，是营销历史发展的必然。从产品到服务、从服务到解决方案，企业营销活动的内容和方式，随着行业竞争的不断加剧，在不断升级，并最终带来营销思维的“质”变。传统的营销，虽然一直倡导“以市场为导向、以客户为中心”的理念，但在营销做法上，仍然脱离不了固有“卖产品”的老思路。对传统营销而言，客户只是利润的载体，企业利润的实现，更多来自于与客户的博弈。即使由于竞争的需要，企业强化了“以客户为中心”的思想，改进了自己的服务，不断缩短了自己与客户的距离，但都没有从本质上改变企业与客户的对立关系。解决方案营销，作为一种新的营销思维与营销方式，是企业营销从“以客户为中心”到“以价值为中心”的质的转变。受信息爆炸、网络普及、专业深入、客户成熟、竞争加剧和全球一体化等多元因素的影响，快速变化已经是这个时代的主旋律。无论是卖方还是买方，营销决策变得越来越复杂，特别是对卖方而言，企业成功越来越依赖于客户的成功。由此，企业的重心不再只停留在关注客户需求层面，而是需要更加深入了解客户的问题与痛点；企业的对象也不再只是服务于直接客户，也必须要服务于客户的客户；企业利润的来源，也不再以与客户的交易为主，而越来越依托于为客户创造的价值。客户不再是企业营销的中心，客户是与企业一同创造最终用户价值的重要伙伴。通过共同价值目标的达成，实现企业与客户的共赢。所以说，解决方案营销，是真正的价值营销，是双方甚至多方共同价值实现的过程，其本质就是价值创新。以价值创新为导向的营销活动，不仅对企业，也对企业的客户，提出了新的挑战和实践要求。作为企业方，不能再单靠自己研发来满足客户新的需求，因为当新产品研发出来时，客户已经远去。作为客户方，面对快速变化的用户需求，面对越来越同质化的竞争，也更加渴望与供应商的深度合作，获得一站式和个性化服务，以增强自己的综合竞争力。所以，作为企业，需要为客户提供定制化的服务，真正深入客户价值链，才能成为客户的伙伴。在协助客户解决问题时，必须跳出自身，站在客户的立场，在更广阔的视野来审视自己的能力。即不再是重点思考“我为客户带来或创造什么价值”，而是问自己，“客户的问题解决需要什么样的产品和服务”。从而，从自己角度，为客户整合一切可以利用的资源，助力客户达成目标。作为客户方，不能再将企业当成简单的“供应商”，而是要从战略高度，把企业视为自己的价值伙伴。开放自己、建立信任、及时沟通、利益共享，也需要从自己的角度，整合一切资源，满足最终用户的需求。可见，资源整合，是解决方案营销实践的关键力量，为了实现最终价值创新，一切企业都在整合，也都将被整合。解决方案营销的资源整合不是简单的相加，而是基于专业能力基础上的有机整合。是从客户问题出发，站在行业高度，甚至整个社会高度的市场专业分工的整合。企业不仅要成为某个领域内的专家，更要成为资源整合的行家。不仅仅要充分挖掘内部资源，更要及时充分利用外部资源，特别是客户的资源，主动带动客户充分参与，因为只有客户有效参与的解决方案，才最具价值。当然，在整个整合过程中，人，仍然是核心的资源力量，每个相关参与人员本身（特别是企业商务、技术、服务人才）也是解决方案的有机组成部分。毕竟，所有的营销活动，服务于人，靠人服务。解决方案营销，不仅是传统营销的升级，更是对传统营销逻辑进行的一场彻底的革命。企业要为客户提供真正有效的解决方案，不能只是“走近”客户，而是要“走进”客户。解决方案营销，不是为客户提供解决方案，而是与客户一同解决实际的问题，真正为客户“省心、省力、省钱”。企业与客户，在协同中解决问题，在协同中共创价值，在协同中成就彼此。（2）企业营销系统的5大转变在解决方案营销的世界里，传统买卖关系被重新定义，界限被打破，营销的逻辑被重塑，企业不再是企业，客户不再是客户，没有彼此，就是彼此。因此，解决方案营销，是非常复杂的营销活动，对企业的营销管理能力是巨大的挑战。对从事解决方案营销的企业而言，除了要真正理解解决方案营销思想精髓外，还必须主动完成企业营销系统五大转变，来重新构建自己与客户的关系：转变一：观念上，从价值传递到价值创新的转变。不是把产品和服务“卖”给客户，而是围绕与其共创价值，来整合自己的产品和服务。转变二：发展上，从自然增长到战略增长的转变。摒弃“交易型”的短期行为，摒弃过多的“营销之术”，以战略为导向，深入客户痛点、深研专业技术、建设战略信赖，与客户共同成长，实现共赢。转变三：模式上，从个人单帮到团队营销的转变。传统个人能力加公司资源的营销模式已经不能快速满足客户复杂的需求，营销支持人员需要从幕后走到台前，直接面对客户，协同作战，从而做厚与客户的界面，信息平顺、充分互动，才能真正为价值创造提供正确的解决之道。转变四：组织上，从独立单元到社会单元的转变。企业是社会的细胞，在传统营销追求利润最大化的思想指导下，企业是盈利单位，营销是企业窗口。企业与社会没有有机统一，解决方案营销要求企业跳出企业，站在行业甚至社会的角度重新设计自己的营销，保持开放、不断更新、实现企业价值与客户价值统一，企业与社会的和谐。转变五：团队上，从业余选手到职业选手的转变。解决方案营销要求营销人员已经不再是传统营销的“纽带”，而是要为客户提供专业、及时的现场服务。所以解决方案营销参与人是各个方面的专家，包括产品专家、营销专家，甚至是某领域的技术专家，是每个协同模块的职业选手。解决方案营销，是营销的一个全新的境界，也是所有企业将要面对的一套市场新规则，目前，已经有许多企业都提出了自己“解决方案服务商”的定位口号，并在营销中摸索着各自的做法。但是，真正理解并着力实践解决方案理念的却凤毛麟角。解决方案营销，更多成为企业获取客户的新手段；解决方案营销的道路，任重道远。历史的车轮不会停止，解决方案营销时代已然来临。相信在不久未来，会有更多的企业转变自己的营销思维，投入到解决方案营销实践中来，从而在新的时代，引领竞争格局，成为社会价值创造最后的赢家。营销，是企业与客户间的桥梁。如今，这座桥梁正在逐步消失……                                                                             南方略深圳公司 副总经理：杨鹏
附录：国内外特色影院展示
1、​ 特色具体如图3-8、图3-9、图3-10、图3-11、图3-12、图3-13、图3-14、图3-15、图3-16所示。图3-8北京百老汇电影中心图3-9汽车影院图3-10床上电影院图3-11电影院+主题酒店（一）图3-12电影院+主题酒店（二）图3-13电影院+主题酒店（三）图3-14游泳池影院图3-15高铁上的电影院（一）图3-16高铁上的电影院（二）2、​ 特效影厅具体如图3-17、图3-18、图3-19、图3-20、图3-21、图3-22所示。图3-17激光影厅图3-18IMAX巨幕厅图3-19IMAX电影（一）图3-20IMAX电影（二）图3-21IMAX电影（三）图3-22IMAX电影（三）三、运营服务创新具体如图3-23、图3-24、图3-25、图3-26、图3-27、图3-38所示。图3-23曼谷SIAM影院大堂图3-24首尔MEGABOXCOEX影院大厅图3-25某影院售卖部图3-26电影后产品销售区图3-27北京UME影城华星店书吧图3-28北京通州万达影城电影文化墙图3-29北京成龙耀莱（五棵松）影城电影明星雕像图3-30VIP休息室图3-31检票口图3-32入场通道图3-33北京万达影城入场通道图3-34卫生间图3-35影厅图3-36便捷售票系统图3-37北京新首都电影院便捷售票系统图3-38北京万达影城无人检票口3、​ 市场活动具体如图3-39、图3-40、图3-41、图3-39所示。图3-39明星大腕助阵图3-40歌手助阵图3-41举办大学生电影节活动图3-42见面会
六、啤酒
六、啤酒（一）中国啤酒行业的盈利悖论没有泡沫的白酒，让企业与渠道商都赚得盆满钵满；啤酒企业的规模越来越大，盈利却苍白得像白酒一样透亮。中国前十大啤酒巨头的行业集中度（CR10）超过70%，净利润总额还不及贵州茅台一家企业的零头（2012年133亿元）。中国啤酒从30年前复兴到规模化的今天都很痛苦：2000年前一瓶啤酒价格比一瓶纯净水便宜，2000年开始兼并收购、上市融资，至今没有摆脱有规模不经济的怪圈。低价格与低利润，就像中国啤酒的两道索命绳，让大小啤酒企业都活得很纠结。如何破解中国啤酒行业的盈利悖论？ 中国啤酒业一直有一个逻辑错误的论调：中国啤酒的最后归宿就是3~5个啤酒集团垄断市场；中小啤酒品牌不是被收购，就是被击溃倒闭。这个观点源自波士顿矩阵提出的高市场份额带来高盈利的逻辑。如果一个产业要依靠垄断才能产生利润，形成不了垄断的品牌如何盈利呢？电信、电力、水务等传统垄断行业都在逐步开放竞争，啤酒这样的饮料如何能逆潮流而动实现垄断？即使集中度达到CR5=80%（即前五大品牌占据80%的销量份额）的寡头型格局，这些巨头更会在犬牙交错的区域市场激烈竞争。显然，高市场份额、垄断才能带来盈利的论点，不会是中国啤酒的未来，也不是世界啤酒尤其是美国式啤酒（几大啤酒品牌垄断市场）的真正现实：啤酒的竞争从来没有中断过，随着行业集中度的提高，啤酒的竞争不是变小而是更大：巨头之间的角逐，尽管存在恐怖均衡下竞合的可能性，但竞争门槛与盈利压力无疑更高。盈利如此艰难的行业，为什么资本对啤酒的并购乐此不疲？纵观最近30年中国及世界啤酒并购轨迹，可以发现一个趋势：啤酒并购的赢家，最后还是花落以啤酒酿造起家的集团，如喜力、嘉士伯、SAB、英博百威，纯粹的资本投资者逐步淡出啤酒产业，如亚洲啤酒、粤海集团。这个重大的资本动向，透露了啤酒行业盈利的真正秘密：强大的品牌、独具特色的产品、优秀的市场运营能力，即有机增长与并购增长的组合，才是啤酒盈利真正来源。单纯的资本并购，缺乏有机增长的运营能力，这样的啤酒集团规模再大，也无法获得高盈利，且难以持久保持市场地位。同时，没有市场运营能力的保证，老牌啤酒品牌也无法通过资本并购实现规模获利，甚至无法站得住脚，如淡出中国市场的蓝带、贝克、狮王、虎牌等。中国啤酒行业的盈利路径是什么？盈利的逻辑路径是什么？盈利的驱动力是什么？我们的研究结果是，在过去30年的市场竞争中，中国啤酒形成了两种形态的盈利路径，有各自的盈利驱动力与逻辑。这两种盈利的逻辑，实际上是企业战略及战术协同性的结果。1.第一种路径：规模盈利路径即不断扩大规模——提高市场占有率——低竞争压力——低销售费用+结构性涨价——盈利，这个路径是雪花、燕京、珠江等本土规模化品牌的道路。其逻辑过程是：第一步：扩大规模。快速规模化是啤酒企业的第一要务，大众价格啤酒必须通过降低物流半径降低成本。无论是原厂扩产，还是异地新建或收购（跑马圈地），大众价格定位的啤酒企业，具有总量规模扩张的内在动力。第二步：提高市场占有率。比总量规模更重要的，是规模的含金量：总量规模背后的区域市场份额。青啤的并购数量最多，2005年前总量规模全国第一，但青啤在所有并购省份里的市场份额都不超过20%，这样的总量规模，就缺少规模含金量，造成青啤并购的“消化不良”，被迫在金志国时代放慢并购步伐，“先强后大”。华润雪花的并购则是以省区市场份额绝对主导为目标，在辽宁、四川、安徽等省，品牌整合与资本整合双管齐下，迅速形成高市场份额（80%左右）的支柱型市场。此模式在吉林、黑龙江、江苏、浙江、广东等省的复制，2006年起一举超越青啤，成为中国啤酒销量No.1品牌。第三步：低竞争压力。高市场份额的好处就是对渠道的控制力，可以有效阻挡竞品的攻击。燕京在石河子、沈阳的两个厂，由于受到新疆乌苏、沈阳雪花两大市场超过80%品牌份额的遏制，销售被层层封堵，产能规模（10万千升）迟迟得不到发挥，每年只有不足3万千升销量，且销售区域分散，无法形成稳定的根据地市场，这是高市场份额品牌对竞争的遏制。如果市场领导者战略与运营能力出现问题，也难以保持高市场份额，更有可能出现大规模、高亏损。金威早年在深圳处于绝对垄断地位，自2000年青岛打破垄断格局，到后来珠江、雪花逐步进入，金威的金牛市场陷落，外地建厂（天津、西安、成都等）又走入青啤早期的低市场份额扩张模式，亏损不断扩大的金威变成了瘦狗，最终被华润雪花收购。第四步：低销售费用+结构性涨价。规模化并取得高市场份额的品牌，提高盈利率的方法就是两招：一面降低销售费用，另一面进行结构性涨价。高市场份额，意味着企业掌握对渠道（含终端）及消费者的话事权：可以降低渠道促销（如买四搭一）、终端促销（如锁店费）、消费者拉动促销（如再来一瓶）三项费用投入。结构性涨价不是所有产品普遍涨价，而是通过梯次涨价策略：最大量品种撤促销、次销量品种涨价，或降低麦汁浓度（降度）、大瓶换小瓶（缩量不变价）、纸箱转塑箱（减少纸箱成本）等方式，提高产品的吨酒收入水平。几大品牌的吨酒收入与净利润率，反映了各自品牌与规模的含金量：青岛啤酒为3204元/吨，6.8%；珠啤2958元/吨，1.5%；重啤2762元/吨，1.4%；燕京不足2100元/吨，4.7%。2.第二种路径：品牌盈利路径即高价格产品——低市场占有率——低销售费用比——盈利，这个路径是百威、嘉士伯、喜力等洋品牌的道路。零售价格高产品的规模化小，反映的是品牌与品质被消费者的认可程度。其盈利路径的逻辑是：第一步：高价格产品。在产品与品牌的关系上存在种种误读，认为品牌决定产品就是最具影响力的一种。其实，没有高度差异化且高品质的产品，绝不可能形成高溢价的品牌，这个常识无论在哪个品类都是如此，在啤酒这样的“非高科技”品类上也体现得很明显。百威、喜力、嘉士伯、科罗拉、健力士这些享誉全球的啤酒品牌，无一不是依靠一款长寿品种：设计风格、口感等随着地区与时间略有变化，而产品内在的特性、品质，应该说是在不断与时俱进的同时，保持整体不大变。这种不变中求变的产品，就是我们所说的不断精益化的长寿产品。人的感官是敏感的，只是在受到购买力等因素影响下，才会改变感觉方向选择低价格产品。在具备购买力的环境下，感觉一定是向高品质、差异化发展，这是中国消费升级给啤酒企业的第二次产业机会，即借产品价值创新重塑品牌。第二步：低市场占有率。这里的低市场占有率是指按照啤酒总量标准的低占有率，但高价格产品必须取得细分渠道（消费场所）的高占有率，否则无法形成强势品牌。百威、嘉士伯等在进入中国早期，依靠的是占据高端餐饮、高档宾馆等细分渠道，现在则主要依赖夜场渠道、KA卖场等维持品牌影响力。百威在餐饮、家庭消费的影响力是国际品牌里最强的。高价格产品必须与高消费人群及场所匹配，才能实现品牌落地，形成规模。本土品牌里的夜场产品、包括只做夜场的国际品牌如银子弹等，就无法形成强势的高价格品牌。第三步：低销售费用比。高价格产品的盈利来源，不是低费用投入，而是由于高价格，使销售费用比降低。举例来说，同样是销量1000箱的店，单箱投入50元，每月单店投入都是5万元，对于百威来说还能赚钱，对于本土品牌就会亏损。因此高价格产品的市场，实际是高价格摊薄费用率，从而挤出竞争对手实现销量。这个盈利模式的核心很简单，高价格产品的规模化。但世界上的事情都是这样：越是简单的事，越难做到。这些能维持单品高价格，又有巨量规模的国际品牌，无一不是在市场里历经几十年、过百年风雨的品牌。任何一个产品，如果能获得定价自由权，无疑是盈利的保护伞，如手表、白酒等。啤酒的高价格其实没有多大的自由性，以当前消费水平来说，就是非现饮零售价格在6元/瓶（含听装、小支酒）以上，餐饮零售价格在10元/瓶以上的产品。能满足此条件的啤酒品牌及产品，只有百威、喜力、嘉士伯、青岛纯生，夜店销售的品牌如科罗拉、银子弹等除外，其他不具备规模的高价格品种如雪花晶尊等也除外。3.正在形成的第三种盈利逻辑中国作为啤酒的输入国，有啤酒历史与传统的仅哈啤、青啤，其他都是最近30多年里新建，且大部分啤酒产品没有自己独特的原料（酵母、啤酒花、大麦）、酿造工艺、口感品质，在这种条件下走高价格产品规模化道路是困难的。最近几年，嘉士伯也在采用第一种路径重回中国市场：收购西部的重啤、云南大理、宁夏西夏、兰州黄河、新疆乌苏、西藏等区域品牌；哈啤被百威英博收购后推出以哈冰纯为代表的产品，力图打造成为全国化的明星品种。这些都是意识到单纯的细分市场领导，不足以支撑长远的市场地位，必须获取更大、更稳定的市场份额，才能与国际品牌形成互相支援。本土品牌则反向而行，推出高品质产品争夺细分市场份额。青岛在2008年失去中国销量第一的位置后，凭借青岛纯生这一优秀单品，正在恢复全国市场的品牌影响力。青啤2012年报显示，青岛纯生品类的销量达155万千升，提升了青啤主品牌的单价。雪花也将大部分品牌费用投向雪花纯生。燕京的盈利困境正是来自两个倒挂：一是燕京主品牌除北京、广西之外，没有市场份额超过40%以上的省区市场；二是被燕京收购的广西漓泉，对燕京利润的贡献占到70%。这就是说，燕京的其他分厂，福建（惠泉2012年亏损7000多万元）、浙江、沈阳、石河子、湖南、河南、内蒙古（金川、雪鹿）等，都微利或亏损。燕京的清爽，看起来不仅没有感动世界的能力，也感动不了北京之外的其他省区。市场份额与品牌，是啤酒企业盈利的核心驱动力：产品售价反映品牌力，有质量的规模可以降低运营费用。产品零售价格低，说明品牌溢价能力弱，上游成本的增加会成为吞噬企业利润的杀手；没有销量规模，高价格就是虚拟的，自然无法形成利润；有销量但维持销量的运营费用过大，企业也无法盈利。实践证明，上述两种盈利路径是真实的，但是，未来中国啤酒企业是否只能在上述两种盈利逻辑里二选一？以中国啤酒行业及市场的趋势看，会出现第三种盈利逻辑：战略对峙与市场割据环境下盈利路径。就是说，即使CR10=80%（前十位企业占据80%的份额），还会剩下1000多万吨的容量，足以容纳100家10万吨（或50家20万吨）规模的地方企业，平均每个省区至少有2家中等规模企业，这些地方品牌将与巨头企业形成战略对峙，并有能力割据一方。
第十节 中药大产品的“魔方哲学”
第十节中药大产品的“魔方哲学”顾威中药行业“十一五”期间的年复合增长率为20.79%，保持高速发展态势。我们可以预见中药行业的乐观前景，但同时也不能忽视行业发展中存在的问题：（1）中成药国际化发展缓慢。虽然中成药在国内发展势头强劲，但是却很难走出国门。文化理念、用药习惯、监管体系，乃至市场要求都有极大差异。中药无法国际化，企业就不可能国际化，中药企业欲实现百亿规模，成为全球经营企业，甚至是未来成为跨国医药企业，这个目标就很难实现。（2）上游中药材价格波动，重金属、农药超标。中药材季节性、区域性明显，中药材价格也随之出现波动。同时，受游资影响，价格变化幅度远远超过市场可控范围，对中药企业形成巨大冲击，成本压力陡增。另一方面，环境污染导致中药材中重金属含量超标，农户短期获利倾向导致农药含量超标等，这使得近几年中药材质量问题层出不穷，全社会对中药材信任度越来越低，对中药整个行业带来巨大冲击。（3）传统中药企业产品雷同、剂型陈旧，同质化竞争严重。传统中药企业“多、散、弱”，产品雷同、剂型陈旧，这就导致企业无法站在新的高度做创新。因为同质化竞争，企业效益低下，无法实现研发投入，这就是一个“死循环”，若无法突破，企业将没有未来。一、机会留给有准备的人“十二五”规划明确表示未来将在中药质量控制、原材料和临床投入上给予扶持措施，在特殊治疗领域（如心脑血管、肿瘤和糖尿病等）优先支持中成药。中成药在价格、医保和基药目录上的优势依然存在。国家通过政策手段给中医药产业营造良好环境。为了突破低水平价格竞争，中药行业中的领导企业致力于产品创新，以便形成新的差异化优势。例如，以中医药理论为指导，运用现代科学技术将传统中药与现代研发技术衔接，研制出创新中药；对制药工艺和剂型标准进行升级；对复方中药进行提取、分离、鉴定，深入研究其药理作用。领先型中药企业也开始通过大量循证医学数据增强其产品的市场竞争地位。中成药领导企业中，像天士力、以岭药业和绿叶制药都开始从产品角度进行发力，增加产品科技含量，进入国际市场。二、魔方解码”——中成药企业战略决定因素为适应新的行业变化，把握难得的政策机会，中成药企业必须调整战略重点，实施中药大产品战略。笔者基于成功中药企业战略思路和实战经验，结合中药市场未来发展趋势，提出中成药大产品战略思想的“六面魔方”。（一）【绿前】产品革命中成药企业必须变革产品理念，不断推陈出新，通过现代科技改造中药产品。为了实现中成药产品革命，必须实现六个“现代化”，即适应证现代化，如中医清热解毒类向西医抗病毒类靠拢；临床试验现代化，如通过循证医学数据支撑产品学术地位；研发理念现代化，如通过合作研发和委托开发，利用资本杠杆降低研发风险，获得潜力产品；生产工艺现代化，如大量采取行业领先的生产技术，包括超微粉碎技术、数字化连续带式真空干燥工艺、陶瓷膜过滤除杂技术等；质量控制现代化，如从原材料购进、生产过程、产品放行、市场反馈等环节建立完善的质量检验和质量保证体系；剂型规格现代化，如从传统“丸、膏、丹、散”向滴丸、喷雾、透皮剂等新剂型提升。（二）【白顶】把握政策中成药产品受国家政策影响深远，必须解决“四大政策门槛”，才能将政策“阻力”变“政策助力”。这四大“门槛”，即审评审批，产品符合国家药监总局鼓励的重大疾病、罕见病、老年人和儿童疾病领域药品；单独定价，包括专利药、获得国家级奖励药品或产品疗效突出的产品；进入医保，借助进入国家医保和省医保机会，保证产品支付优势；通过招投标，只有经过这一大关，产品方能抵达消费者手中。结合前三项政策，企业在招投标过程中才能保证产品规模和利润的同步增长。（三）【黄底】掌控上游一直以来，中成药企业对于上游药材采购多采用“看货议价、现货现金”的模式。受中药材价格持续上扬、重金属和农药超标现象严重等不良因素影响，国家在中医药标准化、信息化上采取鼓励措施，通过创新交易模式有效解决现阶段中药材现货交易中存在的问题。应对中药材市场环境变化，企业在掌控上游中药材资源上，采用两种新的模式：其一为自建模式，采用“政府+企业+基地+农户”的形式，代表企业有白云山和黄、华润医药集团、奇正藏药等；其二为收购模式，采用“收购中药材市场+八项统一（原料、品牌质管、产品等级、标识、储存、渠道、交易价格）”形式，代表企业有康美药业。（四）【橙左】多元营销国内医药市场区域性明显、终端结构复杂，中成药企业需要明确营销目标，兼容并蓄，着力打造多元组合营销模式。所谓“多元营销模式”，包括容纳多元产品，涵盖新药、半普药、普药，涵盖重大治疗领域与专科治疗领域，产品线长度、宽度、广度、深度具有优势；适合多元市场，针对不同终端市场具有不同的打法策略；拥有多元团队，企业不能只做一个市场、只会一套战术，需要打造能够适应多市场多操作模式的营销队伍；制定多元政策，针对不同营销模式，建立有竞争力的薪酬考核激励机制；采取多元管理，进行营销管理系统提升和再造，销售队伍建设、制度流程、薪酬激励及客户管理等围绕销售模式进行动态组装。（五）【红右】品牌卓越当前医药行业中普遍存在两种品牌问题，一是强公司品牌弱产品品牌，二是强产品品牌弱企业品牌，究其原因在于品牌价值未被释放。决定中成药企业品牌价值的因素包括企业家声望、商标、药品疗效、药材质量、企业声誉和学术地位六大因素。医药企业品牌价值无处不在，不仅是OTC产品营销的关键，在原研药专利期后对销售的支持、基药招投标，甚至普药营销上，品牌都凸显重要地位。（六）【蓝背】人文积淀中成药植根于中国悠久的历史文化，传统人文积淀固化到品牌形象中，在患者心中容易形成区隔。现有中药企业中，有通过建立新的理论体系形成产品区隔的，如以岭药业、步长制药；有文化传承的，如同仁堂；有主打历史名人牌的，如宛西制药仲景品牌；有依靠区域主推疗效的，如道地药材和名族药等。魔方组合千变万化，但胜负论断的最终评判还是六面统一。中成药企业“六面魔方”，每一面代表决定中药企业成败的一项战略因素，缺一不可。六面合一，战略元素协同，就能成就大产品，给企业带来无穷利润，保证企业长久发展。倘若“六面魔方”，缺失任何一面，也就是战略因素出现根本性欠缺，即使企业目前还能喘息，未来也不能支撑企业战略发展。
第七章应用大五人格靶向发展人才
  
    
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