（一）角色认知与价值定位

1. 角色定位

HR BP 是贴近业务的，其核心岗位价值是为业务带来价值，既要将公司层面的 HR 战略在业务部门落地，又要把业务部门的声音和诉求传递给 COE。它本质上是业务的合作伙伴，而非传统的人力资源管理员，角色具有综合性，需跳出专业深井，将业务语言翻译成 HR 语言，从 HR 角度支撑业务落地，助力业务部门实现业务结果。

2. 五大核心价值定位

• 战略伙伴：支撑业务战略落地。当业务战略（如年度工作）确定后，列出业务部门工作，从组织、人才（供应、发展、激励、管理等）、文化与氛围三大维度，对应每项业务工作制定 HR 工作，体现 HR 工作的战略性。
• 文化传播者：识别和影响员工价值观，传递公司价值观，识别价值观突出的员工作为标杆并宣传其故事。
• 效率专家：了解业务部门对政策流程的直接感知，助力政策流程在业务部门的落地执行，同时向 COE 和 SSC 反馈业务意见，以优化流程、提升效率。
• 员工关系管理者：提升员工敬业度，关注员工群体状况，与业务主管配合，通过相关动作激励员工，提升团队士气。
• 变革推动者：推动公司重要组织变革（如激励体系变革等）在业务部门落地，提升整体组织效率，尤其是在组织质变方面发挥重要作用。

（二）在业务部门中的形象与角色

1.  负面刻板形象

• 被视为传递公司政策的 “警察”，不懂业务。
• 作为传递公司指令的 “传声筒”，自身无独特见解，面对业务部门意见仅以 “公司要求” 回应。
• 部分从 COE 转型而来的 HR BP，喜欢讲模型等方法论，被认为是 “闭门造车的方法论爱好者”，以教育业务主管的姿态自居。

 

2.理想形象

• 懂业务逻辑的 HR 专家：既要精通 HR 专业知识，能解答业务部门在 HR 方面的问题，又要了解业务逻辑，包括业务目标设定原因、实现目标的关键路径和里程碑以及业务所需的核心组织能力等。
• 解决实际问题的伙伴：被业务部门视为伙伴，能解决各种实际问题，既有紧急、细节的小事（如挽留员工、辞退员工、订饭等），也有重大问题。
• 灵活适配业务需求的 HR 方案设计者：设计的 HR 方案要能匹配业务需求，解决核心痛点，带来价值并能落地闭环。

 

3.三个核心角色

• 业务战略伙伴：参与业务战略讨论，拉通营销战略与业务战略，如参与项目、盈利目标拆解等。
• 组织能力的构建者：通过打造人才地图、优化组织架构、建立管理体系（如组织人才盘点）等工作，构建能帮助业务实现目标的组织能力，组织能力是综合性概念，涉及人才士气、结构、能力、数量、质量以及 HR 机制、流程、士气等，体现为团队的战斗力。
• 员工体验的管理者：与员工个体接触，让员工愿意与其交流、分享、求助并支持其工作落地。兼顾公司政策落地、协助业务主管做好员工沟通以及反馈员工困难、疑虑、诉求（如发展诉求）等，在员工诉求与组织机制政策间寻找平衡，通过生日关怀、离职面谈等提升员工满意度、认可度和归属感。

（三）案例分析

1.华为案例

• 背景：黄渊明老师在华为某业务部门时，该部门以硬件销售为主，市场竞争加剧，增长遇瓶颈，缺乏软件服务能力，客户需求响应滞后，盈利空间收窄。
• 举措：
• 能力转型：联合 COE 设计解决方案岗位的能力模型，提升团队解决方案能力；加强团队对公司最新产品的学习，注重项目经营视角，采用 721 学习法则（70% 实战、20% 导师辅导、10% 培训）加速解决方案能力提升与转型。
• 组织优化：在销售、解决方案、交付等部门组建混编作战单元，实现职能及软硬件不同专业背景的协同，同时优化汇报线，明确职责。
• 考核指标调整：将客户长期价值贡献纳入业务承诺（PPC），并提高其占比。
• 成果：一年多近两年时间里，解决方案销售额占比大幅提升，客户流失率下降，实现从卖硬件到解决方案的转型，提升了盈利韧性和市场竞争力。

 

2.跨境电商企业案例

• 背景：该企业有明确战略目标，希望成为海外市场 top3 主流平台，并制定了经营指标。
• 举措：
• 人才保障：聚焦电商运营、供应链等核心岗位，完成骨干 team leader 的招聘。
• 能力提升：针对新老员工开展不同培训项目。
• 绩效调整：刷新绩效指标，以牵引业务发展和转型。
• 组织优化：调整市场调研团队，要求其输出调研成果。
• 成果：在业务增长、客户价值实现及战略落地等方面取得良好效果。
• 案例共同点：均瞄准战略业务目标，HR 有核心抓手，且抓手是混合式、综合性的解决方案，涉及多个 HR 模块，甚至超出单一模块，需跳出专业模块视角，从能力域视角看待组织能力提升对业务的支撑。

（四）核心特点与能力视角

1.核心特点

• 综合性：HR BP 的工作并非局限于单一 HR 模块，而是需要综合运用多个模块的知识和技能，提供混合式、综合性的解决方案。
• 业务导向：以业务需求为出发点，所有工作都围绕支撑业务实现目标、解决业务问题展开。
• 沟通协调性：需要与业务部门、COE、SSC 等多方进行沟通协调，传递信息、反馈意见、推动工作落地。

 

2.能力视角

• 业务洞察能力：了解业务目标、进展、数据（如月度经营指标、季度总结、年度复盘等），能从业务逻辑出发思考问题。
• 解决方案设计能力：从业务需求痛点出发，分析根因，设计出贴合业务需求的综合性解决方案。
• 数据说话能力：通过人效指标、核心人才保留率、人工成本占比等数据体现工作价值。

（五）核心方法论与业务融合策略

1.业务融合方法论

• 跨越业务语言障碍：学习行业术语，参加业务会议，走进业务场景，绘制业务流程图，建立业务到 HR 的术语对照表，明确 HR 如何从组织能力角度支撑业务目标实现。
• 拉通业务逻辑：拆解业务价值链（端到端，从客户需求到交付成果），定期与业务主管对齐业务目标进展，识别业务价值链上需要 HR BP 支撑或赋能的环节，形成定期沟通机制和习惯。

 

2.问题解决方法论（四步法）

• 分析根因：从业务部门提出的表面问题（如员工流失大、士气低、销量下降等）入手，找到痛点和根因。
• 制定解决方案：针对根因制定解决方案。
• 落地跟进：推动解决方案举措落地。
• 形成闭环：确保问题得到解决，形成完整的闭环。
• 示例（销售部门业绩低迷）：

现状：士气低、离职率高。

根因：管理者沟通不足、销售人员发展受限、激励不到位等。

解决方案：针对沟通不足，加强管理者与员工沟通，明确沟通方式、频率、组织者及协助者等；针对发展缺位，提供轮岗机会、为优秀人员提供晋升等，明确轮岗岗位、人员及晋升周期、名额等；针对绩效激励，调整计算方式、指标、周期，对管理者进行绩效管理赋能等。

 

3.建立信任的三个原则及沟通技巧

三个原则：

及时反馈：对于业务主管交代的小事，及时反馈，体现执行力和可靠性，信守承诺。

优先处理紧急需求：HR BP 事务繁多，应优先处理业务主管的紧急需求，因为业务主管是其在业务部门立足的关键决策人，对其影响最大。

体验业务压力：走进业务工作场景，了解业务主管的喜怒哀乐和压力，如跟销售跑客户、体验网络维护等工作。

 

沟通技巧：

从业务价值切入：与业务主管沟通时，从帮助业务团队提升士气、能力、激励等业务价值角度出发，而非仅强调 HR 工作（如人才盘点、校园招聘等）。

多创造当面沟通：当面沟通能感知对方状态、情绪等，效果更好，如喝咖啡时交流等。

 

4.高效执行的方法论与工作分类

• 工作分类：

年度固定工作：集团或公司层面的年度固定动作，如年初规划、晋升调薪、中期绩效考核、人员优化、人才盘点、干部晋升等，需提前规划、固化流程，提前准备。

增值性工作：业务部门有特色或业务主管阶段性想做的工作，能为业务部门带来较大价值，非公司常规工作，可根据紧急程度和中长期规划安排，需投入更多时间精力，提供综合解决方案，加强沟通协同。

 

• 高效执行方法论：

项目化管理：将重要工作转化为项目，规划端到端流程、目标、里程碑、资源、支持人员、评估方式等，并拆解为小项目，分配给不同人员（业务部门、自身、下属、COE 等），确保项目可控。

流程化落地：对于可能频繁发生的例外事情，将其固化为流程或 SOP，经相关方讨论达成共识后发布，减少重复工作和教学成本，提高效率。

（六）个人修炼与总结

1.核心能力

• 业务洞察能力：定期与业务部门沟通，了解业务目标和进展，通过不同场景（如业务主管抽烟休息时闲聊）和业务数据（月度经营指标、季度总结、年度复盘会等）提升。
• 解决方案设计能力：运用从需求痛点到根因再到解决方案的思路，采用 “outside in” 思路（从外部宏观经济、客户需求等往内分析业务问题，再从内往外推动解决方案落地，直至为客户创造价值）。
• 数据说话能力：通过人效指标、核心人才保留率、人工成本占比等数据体现工作价值，同时关注关键动作对业务战略落地的支撑。

 

2.工作习惯

• 时间管理技巧：运用四象限法（按影响程度和专业性强弱划分），优先处理影响长远且专业性强的 A 类事情；留出专注时间处理重要和方案性事情，批量处理琐事。
• 主动服务意识：主动询问业务需求，预判潜在问题（如业务主管提及投标人手不够，预判可能有招聘或人员能力提升需求）。
• 爬地板精神：深入一线，了解问题发生点，关注员工反馈的小事情，从细节中发现大问题或机制流程问题、潜在员工士气及流失风险等。

 

3.创新四象限与优先级管理

• 创新四象限：按影响程度（长期 / 短期）和专业性（强 / 弱）将工作分为四类，建议优先做影响长远且专业性强的 A 类事情，其次是 B 类（影响短期、专业性强）和 C 类（影响长远、专业性弱），最后做影响短期且专业性弱的事情，可一次性处理。

 

4.心态与认知升级

• 正视挫折：HR BP 常被业务部门指责或不被认可，应将不顺利的事情视为成长机会，从有益角度看待。
• 相信周期：与业务主管关系紧张、项目艰难等都是阶段性的，过了临界点，局面会改观，要坚持解决问题，相信事情会向好发展。
• 长期主义：短期内看似琐碎的 BP 工作，长远来看是职业发展的垫脚石，要沉淀经验，实现价值最大化，形成自身优势。

 

5.情绪管理与自我提升

• 情绪管理：HR BP 面临繁杂事务，易受负面情绪影响，需保持情绪平稳，避免问题复杂化，可通过运动、阅读等释放压力，调节身心状态。
• 自我提升：不断迭代认知，为工作提供更好的思路和方法。

 

6.知识体系的构建方法

• 知识清单：包括 HR 专业知识（各模块）、业务知识（行业动态、业务流程、财务基础等）、软技能（项目管理、教练训练、演讲技巧等）及 AI 等相关技能。
• 学习方法：跨界学习，从业务和其他行业学习，阅读不同学科书籍（心理学、哲学、管理学、经济学、生物学等），触类旁通，获得思维启发。

 

7.核心原则与角色认知总结

• 核心原则：懂业务、能落地、有温度（考虑人性，在感性和理性间找到中间道路，即灰度之路）。
• 角色认知：角色认知是前提，方法论是工具，个人修炼是根基。关键动作包括记住业务部门同事名字、懂业务逻辑、解决琐事并创造业务落地价值等。

 

8.长期目标与发展建议

• 长期目标：成为业务离不开的 HR 伙伴，真正实现长期业务战略价值。
• 发展建议：听完直播后，尝试绘制公司业务流程图，为实现长期目标打下基础。