一、渠道模式的价值与风险

（一）渠道模式的价值

工业品渠道模式的价值在于：

（1）疏通制造商与最终用户之间的阻碍。渠道商对区域市场十分了解，有成型的客户关系网，与渠道商合作有利于制造商进行市场开拓和推广，为抢占市场赢得先机。

（2）信息收集。制造商的人力、物力及财力都有限，不可能用太多的人、花太多的钱去收集信息。而渠道不但网络广、覆盖范围大，而且与市场及最终用户接触的机会多，能更好、更快地收集到市场信息、竞争信息、用户信息等。

（3）减轻财务压力。渠道商不是制造商的员工，制造商不需要为其发放工资。这比企业自建销售网络和组织销售人员要节省很多费用。同时，渠道商往往还可以垫资，这能够直接减轻厂家的资金压力。

（4）提高交易效率，降低交易成本。渠道商分布范围广，能最近、最快地为最终用户提供产品及服务，大大地提高了交易效率，降低了交易的成本。

（5）最大地接近最终用户。有多少最终用户，就有成倍的渠道商，一个最终用户往往由多个渠道商提供产品及服务。因此，通过渠道商去接近最终用户，不但快，而且相对省事。

（6）共享渠道资源。一般渠道商在自己的“地盘”上都有较多的资源，制造商通过渠道模式开展销售，能与渠道商达成资源共享，弥补自身的不足。

（7）规避直销风险。企业的精力有限，不可能对每个市场都很了解。生产企业如果自己贸然进入市场，就会面临很大的风险，而选择渠道商就可以最大限度地规避风险。

（二）渠道模式的风险

对制造商来说，渠道虽然有很大的价值，但同时也会给制造商带来相应的风险：

（1）制造商对渠道商缺乏足够的控制力。制造商与渠道商之间仅仅是合作关系，没有从属关系，因而制造商对渠道商的直接控制力很弱。当然，如果制造商品牌强势，产品畅销，那它对渠道商的影响就很大，渠道商会尽量满足制造商提出的相关条件；反之，制造商还得向渠道商低头，去满足渠道商提出的各种要求。

（2）渠道商可以多重销售产品，包括竞争产品。一般一个渠道商都会进行2～3个品牌产品的销售，由于每个产品的销售情况不一样，渠道商不会在每个产品上平均使力，这样势必会影响到制造商产品的销售业绩。

（3）渠道的不稳定性。大部分渠道商与公司无任何合同关系或其他关系，是自由的、独立的个体，有权决定和哪家公司合作。由于种种原因，渠道商的忠诚度一般都不太高，当它们的切身利益可能受到危害时，它们可能会挥手而去。

（4）合同风险大。这一点主要表现为应收账款的回收。渠道商对最终用户的资信不做评估，或者所谓的资信评估也就是渠道商对最终用户的了解，这就导致了有些合同无法执行，更有甚者，最终用户的合同就是一个陷阱。

（5）订单的不稳定性。制造厂家的销售依靠渠道商来实现，而渠道商的销售情况具有很大的不确定性，这就导致了制造厂销售计划的不确定，以不确定的销售计划为基础配置的生产设备、资金、技术和人员等资源也是不确定的，这就会形成要么资源闲置，要么资源不足的状况。另外，渠道商没有整体市场规划，掌握不了订单的周期，这也会使制造商的生产出现异常波动，要么没有订单，要么生产能力不足交不了货，影响信誉。

二、渠道模式的困惑与挑战

（一）渠道商面临的困惑

渠道商主要会面临三个方面的困惑，即分散单一的市场作战十分艰难、项目的利润空间有限和不规范的制造厂家带来的风险很大。如图10-5所示。

图10-5 渠道模式的困惑

1.分散单一的市场作战十分艰难

渠道商们由于自身精力、能力和收益等因素的制约，像一个个游击队员在当地的市场上活跃着，其市场信息有限。另外，在市场发展趋势的分析和竞争信息的收集上，渠道商缺乏动力，因而不会派遣相应的专业人员来做这方面的工作。信息不足，会造成收益下降，或者项目的成功率降低。有些地方要做宏观市场方面的工作，像区域市场入网、与设计院联络、品牌形象宣传等，渠道商没有能力和动力去做，使得大的项目自己无力问津。没有组织的游击队，发挥不了整体的作战能力。工程项目对技术要求较高，渠道商的技术能力又往往偏弱。最致命的是最终用户对渠道有排斥心理，希望与制造厂直接联系。

2.项目的利润空间有限

工业品一般都是大宗产品，单次购买费用高，购买次数较少。因此，在购买工业品时，用户显得十分谨慎，往往会有多个部门、较多的核心人员参与，通过招投标进行采购，价格压得很低，营销费用很大，有的货款还要垫资，项目跟踪周期长，不确定因素多，最后的收益空间有限。

3.不规范的制造厂家带来的风险很大

很多制造厂家管理很不规范，比如：价格不确定、不能按时交货、产品质量不稳定、售后服务不及时、差额返款困难等。这就使得渠道商不得不同时多找几家制造商，这样就不利于渠道商在当地品牌的巩固，尤其是制造厂家同时将销售授权给几个渠道商时造成的冲突，给渠道商带来的损失风险很大。

（二）渠道的困惑来源

渠道商的困惑主要来源于最终用户的需求特征、制造厂家的综合实力及渠道政策状况。如图10-6所示。

图10-6 渠道模式困惑的来源

工业品渠道商不可回避的三个问题，如图10-7所示。

图10-7 工业品渠道商需要思考的问题

（1）渠道的功能定位。工业品渠道商需要思考，渠道商的功能是将制造厂家的产品简单地搬到最终用户手上，起个“搬砖头”的作用，还是扎扎实实地做好区域市场建设，与最终用户建立良好持续的伙伴关系，不但为最终用户提供产品，还提供及时的服务，最大限度地满足用户的需求，在区域市场里挖出一口口“深井”，从而获得源源不断的“甘泉”。

（2）渠道的自身管理。渠道商要发展，而且是持续健康地发展，就必须做好自身的管理，如人员管理、销售过程管理等。

（3）渠道的发展空间。渠道商生存的关键是要有足够的发展空间，如市场空间、厂家的空间等。

三、渠道空间论

关于工业品渠道商如何突围，我们提出了渠道空间论，包括外部空间和内部能力两大方面。如图10-8所示。

图10-8 工业品营销渠道空间论

（一）外部空间

渠道要生存，要发展，就必须要有足够的发展空间。

一是要有足够的市场空间。空间有多大，舞台就有多大，所以厂家在进行市场划分时一定要兼顾渠道商的发展空间需求。市场空间太小，渠道商的发展空间就有限，市场对渠道商的吸引力就会不够。当然，区域市场也不能划分得过大，否则渠道商可能开拓不过来，这就势必造成市场浪费。

二是要有足够的厂家空间。厂家空间主要包括厂家的发展战略及其对渠道商的影响、厂家所处的发展阶段及该阶段为渠道商所留的空间大小。这些都是厂家在制定战略时必须考虑的，也是渠道商选择厂家时所在乎的。

（二）内部能力

制造厂家要发展好渠道，还必须修炼好“内功”，提升内部能力。

一是要有强大的市场功能能力。厂家要能把握行业趋势、明辨竞争态势、掌握信息节点、找到关键人物、熟悉行业经验、准确市场预判等。

二是要有强大的销售能力。销售人员的基本功要扎实，对最终用户的需求了然于心，对公司了如指掌，对产品如数家珍，能通过机会分析、资源分析、竞争分析等，制定出合适的销售策略。

三是要有较强的销售管控能力。厂家要切实进行销售人员的绩效管理、销售过程管理及项目管理等。

四、工业品营销渠道创新

（一）传统销售渠道的优劣比较

传统的直销和分销的优劣势比较，如表10-1所示。

表10-1 直销与分销的优劣势比较

综上分析，直销和分销各有千秋，采取哪种渠道策略主要视情况而定。用户要求与厂家直接洽谈、市场竞争较为规范、用户对价格较为敏感的情况下，直销的成功率较高；反之，则分销的生命力更强。在产品普遍缺乏差异性的情况下，制造商的竞争优势应当通过有效运营、降低成本来取得。甲方大多希望与制造厂家直接接洽，以获得产品在技术、质量、交货期、售后等方面直接的保障。在中国特殊的国情下，任何销售都摆脱不了人情关系，也就是说，竞争具有不规范性。在此态势下，无论直销或分销，在实际市场运作中都存在着较大的困惑。制造商一方面要求对价格控制空间大，另一方面又要求成本和风险小。只有同时具有两种传统销售渠道的优势，还必须规避两者的劣势，才能满足现状的需求。这就势必要求我们创新开拓一种新的渠道。

（二）立体渠道

立体渠道的形成是一种创新尝试和摸索。这种新的渠道要兼有分销和直销的优点，而规避两者的不足。

在分销的基础上直销，将生产厂商的无形资产有形化，以激励分销商进行直销，这种渠道称为立体渠道。如图10-9所示。其主要内容为：制造厂家对销售渠道进行重新筛选和整编，赋予某些渠道“名义”上的直销的权力，目的在于提高用户对渠道的信任度的同时，强化厂家对渠道的市场掌控能力，以企业资源换取市场资源。

在直销的基础上进行代理，对原来直销的人员进行能力评估，并按照一定的方法将其转化为销售费用自理的代理商，这种模式解决了直销人员在一线作战中终端自我激励不够的问题，保障其自主性，激发其战斗力。

立体渠道的核心是强化市场功能和服务功能。

图10-9 立体渠道模型图

我们可以形象地把销售比喻为战场上的步兵，把技术支持比喻为工兵。要想战斗获胜，我们必须要使步兵、工兵获得最大的战斗激情与热情，也就是说，要使销售人员能够自我激励和自我管理。化小核算单位、自我控制费用、自我管理回报，代理无疑是满足这三个要求的最好方法。然而，在产品同质化、市场竞争激烈的今天，要想取得胜利，企业必须打立体组合战，即增加空军。掌握制空权就是企业需要强大的市场功能，而组建“空军”需要的投入是很大的，且收益是滞后的，但“空军”又是企业未来长久取得不败战绩的必要保障，为此，“空军”就必须由生产企业来直接管理和组建了。

如此，立体渠道的基本内容就包括：生产企业着力打造市场航空兵，强化市场与服务功能，指导并监管代理的销售；对销售等步兵实行代理核算制。

导入立体渠道的步骤：

（1）现有营销体系诊断、评估。

（2）各相关体的资源投入与收益分析。

（3）明确各相关体的投入与收益。

（4）渠道成员的选择与沟通。