购物车
购物车
匿名
【识干家直播间】总编替你问专家
时间：6月26日周四晚上19：30
专家：王春强，资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。
超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。
深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。
创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。
曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。
著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。
管理五相系统：企业战略系统诊断
一、什么是五相系统？ 时间：06：48
本期直播讲解需要先铺垫一下五相系统的背景，这是我系列课程里的重要概念。
五相系统源于我这几年的思想演进，最初发源于巴纳德组织理论的三要素，后来融合了 BLM 的八个要素，还兼容了迈克尔・塔什曼等美国学者提出的一致性模型，最终形成了五相系统。
具体包括：
1.战略系统，就是我们今天要讲的主题。
2.分工协作系统：这个名字很正式，我常把它理解为组织流程系统，因为在我看来组织和流程是一体的，共同构成我们干活的一套系统。鲍政老师也喜欢用这个词，让我觉得找到了知音。
3.激励系统：和 BLM 模型相比，BLM 右边八要素里的正式组织可能包含激励，但由于我受巴纳德组织理论影响，激励是其三要素之一，关乎员工为企业做贡献的意愿，所以我把它单列出来。这也是我的五相系统比 BLM 的四个系统多出来一个的原因。
4.人才系统。
5.文化系统：我更愿意叫它文化信念系统。
这里要说明一下，我们平时习惯按功能区分企业体系化模块，像研发、销售、供应链等系统，这是从功能角度划分的。而五相系统是从组织要素的性质来分的，像研发、销售等其实都被包含在分工协作系统里，它们只是整个价值创造链中的不同环节和功能。
我原本讲完从底层逻辑到顶层设计后，才会开始讲组织的诊断，而这里的诊断是面向五相系统的，用的是前面三节课对五个系统的构建结构。所以今天虽说是企业战略系统的诊断，但反过来也可以看成是构建，因为两者的模型是一致的。我准备了详细的材料，不过今天时间有限，没办法一条一条念，有材料的朋友可以打开看看（参见本期直播的配套PPT材料）。
二、只涉及战略的结果，不涉及过程
大家平时学战略，讲 BLM 或者 DSTE，基本上都是讲一个全套的过程，从差距分析、市场洞察、创新焦点，到战略意图、业务设计，等等。但我今天的内容不涉及过程，只涉及结果。
大家有没有想过，一个正常企业做完战略规划和设计后，最后应该形成什么样的结果？落脚点在哪里？BLM 模型里有业务设计，也就是商业模式，这算一个落脚点，但凭常识经验，战略的落脚点应该不止业务设计。BLM 模型本身没告诉你的，在战略意图里有一些，我就是从这个角度切入，只诊断结果，不谈过程。
如果有 PPT 的朋友可以翻到第五页，我把做完的战略简略地分为三部分。
在这之前，我先问大家一个问题：华为基本法很出名，大家认为华为基本法里的内容算不算华为战略的构成部分？
我的答案是 “应该算”。之所以有朋友认为不算，是因为当把 BLM、DSTE
等工具视为战略规划的全部时，会发现从这些工具的逻辑链（如市场洞察、分析比较）中，确实无法推导出基本法的内容。毕竟基本法的内容基于老板的世界观、人生观、价值观，部分内容并非通过工具分析得出，而是带有一定的主观性和根本性。但不容忽视的是，华为基本法里的内容对华为具有极大的指导意义，从性质上来说，大部分内容属于战略范畴，这是 BLM、DSTE 等工具无法涵盖的，所以这部分内容不能被忽略。
基于此，我将战略内容划分为三部分，第一部分便是从基本法分析探讨中提炼出的 “经营哲学与顶层政策”。这是企业独立的战略构成部分，对其他战略部分具有指导意义。
三、战略的结果（1）：经营哲学与顶层政策
我从华为基本法及其他企业的类似内容中提炼出一个模型，该模型的底层是 “三观”，即世界观、人生观、价值观，这是隐藏的基础，可将其理解为基本法的底座。往上一层是理念，这里的理念是围绕企业经营管理活动展开的。
例如华为有关经营管理的诸多看法就属于这个层面。理念之上是政策，我将政策分为两层：
l 原政策（顶层政策）：这是最顶级的政策，涉及企业对客户、竞争、员工、合作伙伴以及自身成长的基本看法。这是任何企业，无论处于哪个行业，都需要面对和明确的最基本政策。
l 领域性的基本政策：在原政策之下，华为基本法中更多的内容属于这一层。像研发领域、生产领域、销售领域、项目管理领域以及风险内控等方面的政策，都属于领域性的基本政策。
从这个模型可以看出，经营哲学具有双重用途：一方面它是顶层政策的来源，另一方面它也是企业文化的基座部分。
这也印证了企业各个系统之间并非完全独立，而是存在着千丝万缕的交叉和重叠关系。比如华为 “不让雷锋吃亏” 这句话，既可以看作是文化理念，也能归到战略范畴，同时还能视为激励政策，充分体现了这种一脉相承的关系。
（一）经营哲学的诊断框架
我提出的诊断框架有一个特别之处：即便企业没有正式、规范化的战略规划，也能进行诊断。因为我认为，任何企业，哪怕是一个小卖部的老板，在经营过程中都会对经营哲学相关问题进行思考，只是可能没有形成书面化的内容。
从诊断角度来看，企业的行为能够反映出其背后的经营哲学。即便找不到企业明确阐述对客户、员工、供应商等看法的资料，也可以从其实际行为中倒推出这些理念和态度。我建议企业在有精力和条件的情况下，对自身的战略系统进行整理，让决策团队和领导团队有机会更理性地重新思考这些问题，从而确定更合理的行动方向，避免仅依靠本能和经验做事。毕竟企业要做大做强，单纯依靠经验是远远不够的。
在战略系统诊断中，经营哲学部分可抽象出适用于各类企业的框架，其中企业的根本世界观包含四个关键条目，每个企业都面临这些问题，只是提炼程度不同。这四个条目及相关案例、政策推演如下：
1.对价值的看法（商业观）
这涉及商业的本质价值与意义，属于哲学层面的思考。不同企业对商业价值的理解差异显著：
华为：认为价值源泉是客户需求与人类劳动，尤其强调奋斗者的高强度创造性劳动，将技术、资本和管理视为实现价值的工具。只有通过奋斗者的劳动，将这些工具对准客户需求，才能真正兑现商业价值。
虚拟案例企业（快赢科技）：秉持机会主义商业观，认为价值源于信息差和时间差。企业的核心目标是发现并利用市场机会，以更低成本模仿热门产品，通过信息不对称快速销售，赚取机会窗口期的超额利润。
2. 对企业生存的看法
每个企业都渴望基业长青，而决定企业长寿的关键因素并无标准答案，不同企业有不同认知：
华为：以热力学第二定律为基础，提出 “熵增” 概念，认为企业未来最大的敌人是内部的懈怠、官僚化和僵化。因此，企业基业长青的唯一办法是不断创造
“熵减” 机制，保持组织的活力与创新能力。
部分传统企业：可能将核心技术视为生存的关键，认为拥有独特的技术就能在市场中立足；也有企业看重品牌影响力，认为强大的品牌能带来持续的客户忠诚度和市场份额；还有企业强调管理能力，认为高效的管理体系是企业稳定发展的保障。
3. 对商业世界的看法
这一观点直接影响企业的竞争与合作策略：
华为、胖东来：不认同 “黑暗森林” 法则，认为商业世界可以合作共赢。华为在章程上明确表示商业世界并非你死我活的丛林，而是可以形成和谐共处的生态链，但同时也强调企业自身必须足够强大才能立足。胖东来在经营中践行诚信与共赢，赢得了消费者和合作伙伴的信任。
部分机会主义企业：将商业世界视为混乱无序的狩猎场，充满待收割的 “韭菜”（消费者）和待利用的资源。这类企业认为没有永恒的朋友和敌人，只有永恒的利益，规则是用来被聪明人利用的，如抖音上一些头部直播企业，通过抓住客户情绪价值实现快速变现。
4. 创始人的印记
创始人的经历、观念对企业经营哲学影响深远，从诊断角度需重点关注：
华为（任正非）：任正非的军人经历和对《毛选》的研究，在华为管理理念中留下深刻印记。如
“拼刺刀”“打山头”“呼唤炮火” 等军事术语的运用，体现了其强调执行力、团队协作和快速响应的管理风格。
亚马逊（贝佐斯）：贝佐斯的创新思维和对客户体验的极致追求，塑造了亚马逊“以客户为中心”
的经营哲学。其 “Day 1” 的生存观，即企业永远要像第一天那样充满活力和危机感，成为亚马逊持续发展的重要理念支撑。
（二）从看法到顶层政策的推演
1. 政策的两层结构
以华为基本法为例，其政策分为两层：
l 顶层政策（原政策）：涉及对客户、员工、竞争、合作伙伴和自身成长的基本看法，是企业最核心的政策导向。
对客户的看法：客户是企业存在的唯一理由。华为 “以客户为中心” 并非停留在口号，而是贯穿于所有经营管理活动。如建设坂田基地时，考虑到客户观感，认为基地建设费用应由销售部门承担，因为这有助于提升客户对企业的信任；铁三角模式实现对客户需求的快速响应，让“听得见炮火的人来呼唤炮火”。
对员工的看法：华为将员工分为普通劳动者和奋斗者，对奋斗者有专门协议和激励措施，体现“与奋斗者有福同享、有难同当”的理念。
l 领域性基本政策：在顶层政策之下，涉及研发、生产、销售、项目管理、风险内控等各个领域的具体政策。如研发领域的创新政策、生产领域的质量控制政策等。
2. 政策与 BLM 模型的关系
华为在 IBM 的 BLM 模型基础上进行了拓展，上下各添加了
“领导力” 和 “价值观” 横条。经营哲学中的理念和政策是 BLM 模型的输入，影响着战略规划的各个环节。例如，企业对客户的看法会影响市场洞察和业务设计，对竞争的看法会影响创新焦点和战略意图的制定。
3. 不同企业的客户观政策差异
优质企业：如某公司提出 “绝不因短期利益出卖客户的长期信任”，将客户长期信任视为企业重要资产；另一家公司强调“公司发展方向必须由客户最前沿的需求来牵引”，体现对客户需求的高度重视。
机会主义企业：部分企业的客户观聚焦于抓住客户情绪价值实现快速买单，如抖音上一些头部直播企业，通过夸大宣传、制造稀缺感等方式，在短期内将爆款产品声量炒到最高，追求单次转化率和获客成本的优化，而不重视复购率。
（三）企业顶层政策核心要素 时间：34:50
在企业顶层政策中，领导层对员工、合作伙伴、竞争及创新增长的看法，构成经营哲学重要部分，深刻影响企业管理决策。
1. 对员工的看法
企业做大后，老板对员工的认知受归因效应影响差异极大。
部分老板将企业成功归功自身，视员工为执行基础工作的 “厨房伙计”，认为支付工资即可，这类企业难推行期权、利润分享等激励机制。而华为创始人任正非创业时未追求绝对控股，通过股权分配与奋斗者共享成果；胖东来给予员工高薪酬福利。
可见，老板对员工的看法是薪酬体系的上限，决定激励机制的想象空间。
2. 对合作伙伴的看法
不同企业对供应商态度不同，决定合作模式。如苹果注重与伙伴共享平台成果；丰田、日产、本田等与供应商形成利益共同体。部分业绩出色的企业，在合作中的做法可能不符大众赞誉，但这也是企业在商业利益层面的选择。
3. 对竞争的看法
企业对竞争目的认知不同，策略也不同。有的企业以消灭对手为目标，采用价格战等方式；有的将竞争视为超越自我的动力；还有企业通过创新定义新赛道。
4. 对创新和企业自我增长的看法
企业对创新和增长的态度，决定其在研发、市场拓展等方面的投入与行动。
在诊断企业经营哲学时，即便企业无书面战略规划，也可通过访谈、分析资料，从企业实际行为和决策倒推其经营哲学，如观察薪酬福利政策、分析合作模式、研究竞争策略、考察创新投入成果等。
（四）诊断框架
从企业行为能推出真实战略，这是很好的分析框架，可用于分析所在公司或客户企业，甚至帮其制作类似华为基本法的文档。
华为基本法的分解：模仿华为基本法看似工程庞大，实则可分解为理念层和政策层，存在影射关系，从顶层的 5 - 6 个维度到研发、HR、项目管理等领域性政策，相对容易操作，如此便不必将其视为标准模板或神秘事物。
企业现状与诊断总结：很多企业从行为表现提炼出的东西与挂在墙上的内容相反，这体现了自洽性、真实性和适应性的诊断要点。
之前讲过一次关于企业文化的直播。研究实际文化而非书面章程，认为有效的管理思想和方法应基于现实。在此基础上提出三个关键要素：
l 自洽性：企业文件如基本法的条目间不能冲突。但中国企业常抄袭不同企业内容，可能导致条款矛盾，例如 “客户第一” 与 “不惜一切降低成本”
就可能存在冲突。
l 真实性：企业制定的经营哲学等文本要对经营管理真正发挥作用，而不是束之高阁、形同虚设。
l 适应性：外部环境不断变化，企业的政策和理念需要适时审视、调整优化，就像华为基本法会定期更新以保持适应性。
（五）应用案例（1）：华为
时间：46:58
华为根本世界观：华为认为价值源泉是客户需求与人类劳动，尤其强调奋斗者高强度创造性劳动，视技术、资本和管理为工具，需通过奋斗者劳动对准客户需求兑现商业价值。
华为生存观：以任老板提出的热力学第二定律（熵增）为显著体现，认为华为未来最大敌人是内部懈怠、官僚化和僵化，基业长青的唯一办法是不断创造熵减机制。
华为对世界的看法：章程上认为世界不是黑暗森林，可合作共赢，但本质上需自身足够强大才能立足。
创始人经历影响：任老板有部队经历，曾为团级干部，复员后因难找工作创办华为，其军人经历和对毛选的深入理解在企业中有体现，如讲话中常用军事领域比喻（拼刺刀、打山头、呼唤炮火等），这是创始人自身印记的痕迹。
华为顶层政策 - 以客户为中心：正式描述为 “客户是华为存在的唯一理由”，其以客户为中心贯穿管理各层面，并非仅停留在销售、客服等与客户直接接触的界面。例如建坂田基地超预算时，任总认为费用应由销售部门出，因建基地不只是自己用，更是给客户看，如同银行盖大理石房给人安全感，这体现了客户导向是企业的
“万有引力”。
就拿最出名的那句话来说：“让听得见炮火的人来呼唤炮火” 不仅是内部授权机制，从客户角度看，这种模式能实现对客户需求的敏捷响应。相比一般公司销售员需层层汇报、方案制作周期长（如 12 周）的情况，华为铁三角模式能当场回复客户，极大提升客户体验，属于“以客户为中心” 理念的实践体现。
我当年在华为的时候还没有奋斗者概念，应该是后来有的，将员工分为普通劳动者和奋斗者。普通劳动者可朝九晚五，华为给予高于市场水平的工资，但无股权和更多奖金；奋斗者可获得丰厚奖金和股票，但需签订专门协议，不享有加班费等，华为认为应与奋斗者“有福同享，有难同当”。
竞争观：华为把竞争对手视为学习和成长的 “老师” 或 “磨刀石”，主张向对手学习，但学习的目的仍是战胜对手，通过竞争实现自身更好的进步
。
华为基本法评估：华为基本法在自洽性、真实性和适应性上表现极高，但由于华为在全球 190 多个国家开展业务，其部分文化理念性内容在不同地区存在难以完全适应的挑战。
以华为案例为例，强调该案例属于模拟案例，是根据收集资料制作，目的是佐证提炼的框架，案例仅为辅助，突出框架思路，真实制作相关内容工程庞大，不会仅以简单几页呈现。
（六）应用案例（2）：虚构企业快赢科技 时间：1:00:22
l 价值观：快赢科技认为价值的源泉是信息差和时间差，致力于发现并利用市场机会，快速捕捉热门需求，以低成本模仿产品，借助信息不对称甚至夸大营销的方式销售给消费者，从而赚取机会窗口期的超额利润。
l 生存看法：企业生存根本依靠速度和现金流，由于市场变化迅速，认为品牌、技术、忠诚度等是累赘。主张以最快速度抓住每个热点，将流量迅速变现，把生意视为连打带跑的游击战，确保在新风口来临时有资金继续经营。
l 对世界的看法：将商业世界视为混乱无序的狩猎场，充斥着待收割的缺乏辨别力的消费者和待利用的资源。认为只要选好目标群体就能实现流量变现，秉持没有永恒的朋友和敌人，只有永恒的利益，且规则可被聪明人利用的观点，还提及抖音上许多玩法与之类似。
l 针对客户的政策：把客户看作流量，是需要被转化和收割的数字，注重单次转化率和获客成本，而非复购率。采用爆款收割模式，通过夸大宣传、制造稀缺感等手段，在短时间内将爆款产品声量炒至最高；同时追求售后成本最小化，将客户服务中心视为成本中心，希望其规模越小越好
。
l 在员工管理上，快赢科技将员工视为人力成本，认为关键在于员工能否完成任务，忠诚度没有价值，只看重能带来短期业绩的员工。配套政策是
“强 KPI 高提成快淘汰”，达成短期 KPI 给予丰厚报酬，未达成则直接辞退，且几乎不投入培训，让员工边工作边学习。
l 对待合作伙伴和供应商，快赢科技认为其存在的唯一理由是提供更低价格，采取极限压价、与账期博弈、以订单量要挟等手段，不断压缩成本，尽可能延长付款账期。
l 在竞争方面，快赢科技把竞争对手当作模仿对象和市场教育者。对于创新和增长，该公司认为创新是高风险低回报的伪命题，增长源于投机。
三、战略的结果（2）：商业模式设计 时间：1:07：41
（一）商业模式诊断
我构建商业模式诊断框架的核心是提供诊断方法，其框架基于简化原则，区别于商业画布等常见的多要素标准模板，以及华为系的五要素、六要素模板，采用四要素结构，在继承他人理论基础上有所创新。其中，价值主张是该框架的核心要素。具体如图。
1. 价值主张
价值主张是商业模式的核心，其本质是明确企业向客户提供何种价值，关键在于从多维度客户需求中，找出最核心、权重最高的需求。作者将客户选择与价值主张合并，认为确定价值主张后，客户群也随之锁定。
以小米汽车为例，雷军亲自宣传其价值主张，排在首位的是“保时捷级的颜值”，此外还有强调驾驶快感，以及设计挂油条袋的地方、可关闭擦拭的屏幕、能摆动抖落树叶等独特功能。这些宣传内容确定了小米汽车对客户需求的排序，同时也锁定了背后的客户群，其宣传方式、素材和卖点并非针对中老年人，由此体现价值主张对客户群体定位的重要性。
2. 盈利模式
由收入模式和利润逻辑构成。收入模式较为表面，包括售卖、租赁、订阅，以及 “羊毛出在猪身上，狗来买单” 等收入结构形式；而利润逻辑是盈利模式的核心，指企业依靠何种方式赚钱，如靠速度、品质、提供全面方案、资源重用等，推荐阅读《发现利润区》（上下两册），书中列举十五六种利润模式及案例，对企业有帮助。
3. 战略控制点
是商业模式的标准要素，华为模型中也有涉及，可理解为企业持续向客户提供价值并盈利的“护城河”，是企业保持江湖地位、稳定经营的依靠，涵盖品牌、专利、技术、核心能力等，虽名称较专业且难有替代词汇，但后续会有其他老师讲解。
4. 价值实现模式
对华为标准模板中 “业务活动” 进行修正，指企业在保证盈利的前提下，将价值主张从概念变为现实所依靠的关键逻辑，为实现给客户提供价值，企业生产产品或提供方案需要采购、设备、供应商、技术研发等价值链支撑，后续会有案例进行说明。这四个要素构成业务设计，除价值实现模式外，其余要素在华为 BLM 中也有体现，部分模型还会增加风险管理、内部能力等要素，但核心是这四个要素。
（二）价值主张评估标准
l 目标客户画像：评估企业是否清晰定义目标客户画像。优秀的企业对客户群画像明确，清楚客户需求；较差的企业则较为模糊，无法准确界定。
l 核心问题识别：需找准客户核心诉求（痛点）。不过痛点和痒点没有绝对标准，企业认为的痒点，在其目标客户群那里可能就是痛点。
l 独特性评估：价值主张隐含着与竞争对手的差异策略，迈克尔・波特的竞争战略（总成本最低、差异化、专注战略）可融入其中，从价值主张角度能延伸出竞争战略。
价值主张涉及道德价值判断。客户需求分理性客观需求和主观认知需求，企业为促成交易，有时需顺应客户主观认知需求，但这存在道德考量，而教科书往往未提及。
与其他理论对比：传统对价值主张的归类（如产品领先、卓越运营和亲近客户）虽有价值，但从实际业务角度，难以精准描述企业具体的价值主张；客户需求复杂多变，难以用简单模型完全涵盖，亚马逊“无限逼近客户需求”
的理念值得借鉴，所有模型与现实相比都只是概率性的。
（三）价值实现模式诊断
核心价值创造逻辑：这是价值实现模式诊断的首要内容，每个企业都存在将产品研发、销售、供应链等业务环节串联起来的逻辑，如戴尔的直销模式、跨境电商的小单快反模式。许多企业常忽视这种宏观设计，多靠经验发展。此部分涵盖业务外包情况，且更注重动态逻辑。
支撑系统：包括产品服务实现、市场交付（通过认知链接 （对应营销）和交易链接（对应销售）实现客户链接）以及组织与能力支撑系统（明确企业运行所需的特殊人才、技能和技术）。通过对这些内容的梳理，构成价值创造模式诊断框架，可评估企业价值创造模式的自洽性和逻辑优劣，因为不同的价值链逻辑设计会影响企业效率。
四、管理工具学习方法探讨
学习管理工具应看重底层逻辑和常识，将新的概念、工具与自身已有的经验常识相联系，进行知识的衔接，而非从零开始机械学习。管理属于社会科学，成年人学习需将新知识与原有认知、经验打通，否则难以真正理解。
批判盲目依赖工具现象：以企业学习华为的 BLM、DSTE 等工具为例，许多企业高管在学习市场洞察等内容时陷入困境，如同小学生般依赖他人指导，只求交差，失去了对知识的自主判断，反映出盲目依赖工具的弊端
。
业务感觉是第一位的，管理工具仅起辅助作用，可使战略制定更快、更精细，但原创性、创造性的战略成果源于个人扎实的业务认知和经验，而非单纯依赖工具。学习战略应先明确结果和目标结构，避免在工具学习中迷失方向，可将工具与自身经验融通后，再用于扩展知识和辅助战略制定。
五、后续直播安排
战略控制点：后续课程会讲解，评估企业现有的战略控制点，如专利、品牌、客户关系、质量控制能力、特殊技术等，以此判断企业“护城河”的宽窄。
战略规划方法：对于战略规划，可以从结果出发，根据需求选择工具。特别是中小企业，无需完全遵循复杂流程，可直接组织高管基于商业模式发展逻辑进行战略规划，既能节省成本，又能发挥企业内部对市场信息的掌握优势。
