【识干家直播间】总编替你问专家

 

时间：6月7日周六下午15：00

 

专家：杨序国，长沙市三正人力资源咨询有限公司总经理、任职资格体系咨询专家，历任某企业人事经理，咨询公司资深顾问、咨询总监等职，曾参与金蝶软件任职资格体系的建立与优化。曾帮助川投集团、永高股份、包商银行、北大先锋、神东煤炭、超华科技、书香酒店投资、南京儿童医院、中航工业哈飞、广安发电、云浮电厂、建峰化工、华农温氏、帅康电器、净雅餐饮、中山公用、白云电器、金发科技、周大福珠宝、紫金矿业、柳工集团等三十多家企业成功实施素质模型、

任职资格、人才测评、人才培养等项目。著有《用好任职资格体系：案例.方法.

工具》《HR 拿来即用的任职资格体系全案》《HR 培训经理》《任职资格管

理》《绩效管理何以见绩效》《文化制胜的 5C 策略》等多部畅销专著。

 

如何开好月度经营分析会，打胜仗建能力

一、经营分析会的本质定位：事前作战会议的核心逻辑       时间：4:19

经营分析会与财务分析会的本质区别，可通过 “钓鱼场景” 直观理解：财务分析会是 “钓完鱼后统计成果”，属于事后被动复盘，仅能反映经营结果，无法干预过程；而经营分析会是 “钓鱼前规划策略”，是事前主动谋划，聚焦目标拆解、机会识别与资源配置，核心是 “指哪打哪” 的作战前置部署。

（一）两大核心功能：复盘与纠偏的辩证关系

1.复盘：组织能力的沉淀与短板识别
回顾过往经营数据，对比目标与实际成果，分析 “做得好为何好”“做得差为何差”。例如前五月营收达成 4 亿（年度目标 10 亿），需拆解各部门贡献度，将销售部门成功签单经验沉淀为流程标准，针对研发部门交付延迟问题，识别流程漏洞或人才短板，启动组织能力建设项目。

2.纠偏：年度目标的动态校准与作战部署
以年度目标为基准，结合当前进度与市场变化，制定月度作战计划。如 6 月需完成 1 亿目标，需分析剩余 7 个月 6 亿缺口的机会点（如新增客户、产品迭代），通过 “全员预测” 工具，拆解客户、渠道、产品的潜在贡献，形成 “目标 - 机会 - 策略” 的闭环。

（二）时效性原则：不同层级作战单元的开会节奏

1.基层作战单元：前线作战的 “时效性优先”
一线部门（如销售区域、生产车间）作为直接创效单元，需在财报出具后最快时间（建议 5 号前）召开会议，确保有 25 天以上执行周期。例如快消品区域团队，需在 5 号前明确 618 促销的点位、库存与人员配置，避免因会议滞后导致执行仓促。

2.集团级会议：战略统筹的 “分层级滞后”
集团层面需汇总各事业部数据，可在 8-10 号召开。如大型制造集团，三级子公司 5 号开基层会，事业部 8 号汇总分析，集团 10 号制定整体资源调配方案，确保 “基层快执行、高层深统筹” 的节奏。

 

（三）与财务分析会的本质差异：从 “结果反映” 到 “过程干预”

财务分析会以财务报表为核心，聚焦 “收入、成本、利润” 的事后核算；经营分析会则以 “经营六要素”（机会、增长、投入、回报、风险、效率）为框架，前置分析市场机会是否被捕捉、资源配置是否匹配目标、组织能力是否支撑作战。例如某企业发现毛利率下降，财务分析会仅能揭示 “成本上升”，而经营分析会需进一步拆解：是原材料采购策略问题（投入端）、产品定价机制问题（回报端），还是竞争对手挤压市场（机会端），从而制定针对性策略。

二、开好经营分析会的四大核心要素  时间：22:31

（一）科学的经营责任体系：从 “老板独担” 到 “全员共担”

1.划小核算单元，打造准利润中心
突破 “只有老板对利润负责” 的传统模式，将研发、销售、供应链等部门转化为准利润中心。例如美的集团将销售区域设为 “利润责任单元”，要求其不仅关注销售额，还要核算订单毛利率、应收账款周转率，避免为冲量签 “亏损合同”（如金蝶曾因盲目签单导致 3000 万项目亏损案例）。

2.端到端责任闭环，消灭部门壁垒
建立从 “客户需求” 到 “需求满足” 的全链条责任体系，明确各环节主导部门。如订单交付流程：销售部门负责商机转化与客户需求对接，研发部门负责产品定制，供应链部门负责生产与物流，形成 “铁三角” 协同机制，避免出现 “销售签单不管交付、研发只推新品不管市场” 的割裂状态。

（二）科学的分析方法：经营六要素模型的实战应用

1.机会：市场洞察的 “显微镜与望远镜”

显微镜：存量机会的精细化分析：拆解现有客户、渠道、产品的潜在增量。如电商企业分析 618 大促中，某品类复购率下降，需细化到具体 SKU、用户群体，判断是竞品冲击还是促销策略问题。

望远镜：增量机会的前瞻性捕捉：关注政策变化（如新能源补贴）、技术趋势（如 AI 应用）、消费习惯（如健康食品需求），提前布局。例如某传统车企通过分析 “碳中和” 政策，在财报中增设 “新能源业务机会评估” 板块，抢占市场先机。

2.增长：“双维度对标” 的压力传导

纵向对标：对比企业自身同比、环比数据。如 5 月营收 5500 万，看似超额 10% 完成目标，但若行业平均增长 20%，则暴露 “增长乏力” 问题，需分析是市场份额被挤压还是内部效率低下。

横向对标：对比行业头部企业关键指标。如某制造企业库存周转率为 2 次 / 年，而行业标杆为 6 次 / 年，需从供应链流程、采购策略等维度找差距。

3.投入：效率提升的 “三率分析”

资金周转率：关注应收账款周期（如与华为、比亚迪等大客户合作的 6 个月账期对现金流的影响）、库存周转率（避免 2000 万库存积压导致资金沉淀）。

人效：核算人均产值、人均利润，如某互联网公司研发人员人均代码产出量低于行业均值 30%，需排查培训体系或绩效考核问题。

费效比：分析营销费用与销售收入的匹配度，如某企业花 1000 万投广告仅带来 500 万收入，需优化投放渠道或调整产品定位。

4.回报：利润健康度的 “三层透视”

制造毛利：关注原材料成本波动对生产端利润的影响，如钢铁企业因铁矿石涨价导致制造毛利下降，需通过期货对冲或工艺优化应对。

销售毛利：警惕大客户压价风险（如某企业为保订单接受 10% 毛利，扣除 10% 关税后实际亏损），建立 “毛利红线” 机制，拒绝低于成本的订单。

现金流：强化 “现金为王” 意识，分析经营性现金流是否覆盖投资与融资需求，避免盲目扩张导致资金链断裂。

5.风险：“双维度预警” 机制

财务风险：监控资产负债率、流动比率，如某企业负债率超过 80%，需警惕偿债压力；关注汇率波动对进出口业务的影响，通过金融工具对冲风险。

经营风险：建立客户信用评级体系，对高风险客户（如经营困难的大客户）提前制定应收账款保全方案；关注政策风险（如环保限产对化工企业的影响），制定应急预案。

6.效率：组织效能的 “复合指标”
综合分析订单交付周期（如某企业承诺 3 个月交付却拖延至 4 个月，暴露项目管理问题）、研发项目成功率（如新产品上市失败率高于 40%，需优化研发流程）、跨部门协作效率（如审批流程冗长导致决策滞后），通过流程再造与数字化工具提升效率。

（三）协同解决问题的会议机制：20 字操作指南

1.会前：三准备确保会议聚焦

议题准备：固定议题（如各部门上月复盘与本月计划）与专题议题（如 618 大促筹备、质量事故整改）结合，避免 “流水账汇报”。

通知准备：提前 3 天发布会议通知，明确参会人员、议程时长（建议 2 小时内）、材料提交截止时间，确保关键人员在岗。

问题暴露：会前 2 天分发经营分析报告，标注 “需重点讨论问题”（如某区域销售额同比下降 20%），让参会者提前思考解决方案。

2.会中：四聚焦提升决策效率

聚焦年度目标：所有讨论围绕 “如何支撑年度目标达成” 展开，如 6 月会议需分析后 7 个月 6 亿缺口的机会点，避免陷入月度细节争论。

聚焦问题本质：运用 “5Why 分析法” 深挖根因，如 “订单流失” 问题，需追问 “是产品竞争力不足（Why1）→研发投入不够（Why2）→预算分配不合理（Why3）”，直至找到可落地的解决方案。

聚焦机会捕捉：针对主报告提出的机会点（如新兴市场、政策红利），各部门现场认领 “机会承接任务”，如销售部门承诺 “Q3 开拓 3 个新区域客户”。

聚焦责任落地：每项决策明确 “责任人 + 时间节点 + 验收标准”，如 “供应链部门需在 7 月 15 日前解决交付延迟问题，将订单准时交付率提升至 95%”。

3.会后：两闭环保障执行到位

作战计划闭环：形成《月度作战计划清单》，涵盖目标、策略、资源需求（如销售部门需 500 万营销费用）、风险预案，经老板审批后下发执行。

问题跟踪闭环：建立《问题跟踪表》，对未解决问题（如质量事故整改方案）进行 “挂账 - 解决 - 销账” 管理，下次会议优先汇报进展。

持续：跨部门互锁与能力沉淀
通过 “会前跨部门拉通会” 提前协调资源（如销售与供应链确认 618 促销库存），避免会上 “临时要资源” 导致决策延迟；每次会议沉淀 3 个可复制的优秀实践（如某区域 “客户分层管理法” 提升签单率），纳入组织能力资产库。

（四）闭环的奖惩机制：从 “战略两张皮” 到 “绩效硬挂钩”

1.战略与运营的 “刚性绑定”
将经营分析会决策纳入组织绩效考核，如某事业部未完成会议制定的 “Q2 毛利率提升 5%” 目标，部门负责人绩效奖金扣减 20%，避免 “会议决策无人落实”。

2.个人发展与经营结果的 “深度联动”
建立 “经营贡献积分制”，对在会议中提出创新策略并落地见效的员工（如研发人员提出 “产品迭代方案” 提升市场份额），在晋升、培训机会上优先考虑，形成 “人人关注经营” 的文化。

三、经营分析报告撰写：从 “数据堆砌” 到 “决策指南”       时间：42:21

（一）双报告体系：主报告与业务报告的分工协作

1.主报告：全局视角的 “命题作文”

（1）责任部门：战略规划部门主导，财务部门提供数据支持，避免财务部门因缺乏业务视角写成 “纯财务报告”。

（2）核心内容：

问题暴露：从公司层面指出关键问题（如整体营收增长率低于行业均值、某产品线亏损）。

风险预警：提示市场竞争加剧、政策变化等潜在风险（如新能源补贴退坡对业务影响）。

机会洞察：提出新兴市场、技术创新等机会点（如 AI + 医疗的跨界合作机会）。

案例：某集团主报告指出 “电商渠道销售额占比不足 10%，落后行业标杆 30%”，要求零售事业部提交 “电商渠道拓展方案”。

2.业务报告：部门视角的 “解题答卷”

（1）责任部门：各业务单元（销售、研发、供应链等）针对主报告问题撰写，如销售部门回应 “电商渠道薄弱” 问题，提出 “Q3 开设 5 家官方旗舰店 + 直播带货计划”。

（2）核心逻辑：

差距分析：对比目标与实际，如 “区域销售额目标 1 亿，实际完成 8000 万，差距 2000 万”，分析是客户流失还是竞品挤压。

机会承接：认领主报告机会点，如研发部门针对 “AI + 医疗” 机会，提出 “Q4 启动智能诊断系统研发”。

资源需求：明确所需人、财、物（如研发项目需新增 20 人团队、1000 万预算）。

（二）差距分析：三类差距的解决方法 时间 1:06:25

1.复盘：过去经验的 “解剖式分析”

数据对比：列出目标值、预测值、实际值，如 “5 月营收目标 5000 万，预测 5500 万，实际 5500 万”，看似达标，但行业平均增长 20%，需分析 “是否靠低价促销牺牲利润”。

经验沉淀：将成功案例提炼为流程标准，如华东区 “客户深度运营法” 使复购率提升 30%，形成《客户分层管理手册》推广。

问题归因：对未达标项深入分析，如 “研发项目延期” 归因于 “需求变更频繁→缺乏需求冻结机制”，提出 “建立需求评审委员会” 解决方案。

2.预测：未来作战的 “沙盘推演”

（1）全景预测：以年度目标为基准，预测剩余周期的机会点与缺口。如全年目标 100 亿，上半年完成 34 亿，预测下半年可完成 52 亿，缺口 14 亿，需通过 “新增渠道 + 产品升级” 填补。

（2）三类差距分析：

执行差距：已签约但未交付的订单缺口（如预测 5 月交付 8000 万，实际交付 6000 万，差距 2000 万，暴露项目管理问题）。

目标差距：未签约的目标缺口（如 6 月目标 1 亿，预测可签 8000 万，差距 2000 万，需启动 “全员找线索” 行动）。

预测变动差距：不同时间点预测值的差异（如 3 月预测 6 月销售额 7000 万，5 月更新预测为 8000 万，需分析 “市场回暖还是预测模型调整”）。

3.措施与行动计划：目标落地的 “作战地图”

策略制定：针对差距与机会，制定 “机会 - 目标 - 策略” 链条。如填补 14 亿缺口，策略包括 “开拓海外市场（5 亿）、老客户增购（4 亿）、新产品上市（5 亿）”。

行动计划：将策略拆解为具体任务，如 “海外市场开拓” 分为 “Q3 完成目标国家市场调研”“Q4 参加国际展会”“年底前签约 3 家本地代理商”。

资源保障：明确每项任务的资源需求，如 “新产品上市” 需研发投入 800 万、营销费用 500 万、生产产能预留 20%。

（三）实现目标：五个一致性

五个一致性是指在制定作战计划时，需确保机会、目标、策略、行动、资源五大要素高度协同，形成闭环。这一模型是检验部门管理者运营能力的关键标准，尤其适用于暴露预测缺口后的策略制定（如目标差距分析后，需通过五个一致性填补缺口）。

1.拒绝 “财务数据堆砌”，聚焦业务逻辑
避免 “收入增长 10%，成本增长 15%” 的简单陈述，需分析 “成本增长是否因扩大产能导致，是否与收入增长匹配，未来如何优化”。

2.着眼全年目标，提前布局长周期任务
如出版行业需提前 2 年规划图书选题（从作者沟通到出版周期约 1 年），在年度经营分析报告中，将 “2025 年畅销书计划” 拆解为 “2023 年 Q4 完成选题论证”“2024 年 Q2 完成初稿” 等节点。

3.跨部门数据协同，避免 “信息孤岛”
主报告需整合销售、研发、供应链等多部门数据，如分析 “交付延迟” 问题，需关联销售订单变更频率、研发设计变更次数、供应链产能利用率等数据，避免单一部门 “自说自话”。

四、经营分析会实战：从 “低效例会” 到 “高效作战会”       时间：1:23:46

（一）经营分析会本质是面向未来的作战会议

核心目标是确保年度经营目标落地，其定位包含三重属性：

1.战略落地会议：将年度目标拆解为月度作战计划，如年度目标 100 亿，通过每月经营分析会部署 “战役”（如 6 月需完成 8 亿目标），确保战略按节奏执行。

2.过程管控会议：通过复盘与纠偏，监控经营过程的 “可控性” 与 “可预测性”。例如前五月完成 40 亿，需分析后七月 60 亿缺口的机会点（如新增客户、产品迭代），避免目标 “失控”。

3.资源指挥会议：作为跨部门资源协调的 “最高指挥台”，解决销售、研发、供应链等部门的资源冲突。如销售部门要求 Q3 增加 500 万营销预算，生产部门需同步预留产能，需在会议中明确优先级。

（二）会议核心原则：“三聚焦” 法则

1. 聚焦年度目标：所有讨论围绕 “如何支撑年度目标” 展开，避免陷入月度细节争论。例如 6 月会议需分析后七月 60 亿缺口，而非纠结 5 月某订单交付延迟问题。

2. 聚焦问题本质：运用 “根因分析法”，避免表面化讨论。如 “销售额下降” 需追溯至 “产品竞争力不足→研发投入占比仅 2%→预算分配机制不合理”，而非简单归因于 “市场环境差”。

3. 聚焦机会捕捉：将 50% 以上会议时间用于讨论 “未来机会点”（如政策红利、技术变革），例如某企业在会议中识别 “新能源政策带来的 2 亿市场机会”，现场部署研发部门启动相关产品规划。

（三）常见问题与解决方案

问题类型	典型表现	解决方案
回避差距	部门汇报 “报喜不报忧”，对未达标项轻描淡写（如 “某区域销售额下滑属正常波动”）	主报告提前标注各部门关键差距数据（如 “区域 A 销售额同比下降 25%”），要求汇报时必须提交《差距整改计划表》
不究根因	问题归因停留在表面（如 “订单流失是因为竞品降价”，未深挖产品竞争力或客户关系问题）	强制使用“鱼骨图”分析根因，从“人员、流程、制度、资源”四维度追溯（如 “订单流失→产品功能单一→研发需求调研缺失→缺乏客户反馈机制”）
不见流程	解决方案停留在 “拍脑袋决策”（如 “加大促销力度”），未关联现有流程漏洞	要求所有措施必须匹配流程优化（如 “促销活动→需建立《促销效果评估流程》，明确 ROI 门槛与复盘节点”）
忽视机会	对市场新趋势（如政策红利、技术变革）无响应，仅聚焦现有业务	主报告增设 “机会洞察” 板块，各部门需认领机会任务（如 “新能源政策→研发部门需在 Q4 提交电动化产品路线图”）
会议冗长	部门汇报流水账，讨论偏离主题，2 小时会议仅完成 1/3 议程	推行 “一页纸汇报”：每个部门用 1 张 PPT 聚焦 “目标 - 差距 - 措施”，超时即暂停；设置 “打断卡”（参会者可举牌叫停无效发言）

五、读者提问与专家解答

（一）关于经营分析会的定位与组合逻辑

读者提问：能否理解经营分析会是 “下个月作战计划会 + 上个月财务分析会” 的组合？
专家解答：
不能。经营分析会与财务分析会的核心差异在于时间维度与目标导向。财务分析会是事后复盘（如钓完鱼后统计成果），仅反映经营结果；而经营分析会是事前谋划（如钓鱼前规划策略），聚焦目标拆解、机会识别与资源配置。
更准确的定位是：经营分析会 = 上个月经营复盘会（解决组织能力短板）+ 本月作战部署会（打胜仗）。复盘的目的是通过分析过去问题 “建能力”（如沉淀成功经验、修补流程漏洞），作战部署的目的是通过规划未来 “打胜仗”（如捕捉市场机会、校准资源配置），二者缺一不可。

 

 

（二）关于避免经营分析会变成 “诉苦会”

读者提问：如何防止经营分析会变成部门互相抱怨的 “诉苦会”？
专家解答：
关键在于主持人的控场逻辑与会议规则设计，需把握两大原则：

1.聚焦机会，弱化追责：

会议核心是 “解决未来问题”，而非 “追究过去责任”。例如某部门未完成目标，主持人应问：“接下来需要什么资源支持来弥补缺口？” 而非 “为什么没完成？”

案例：某销售区域因竞品压价导致订单流失，会议聚焦 “如何开拓新客户群”，而非指责销售团队 “应对不力”。

2.建立 “不打板子” 机制：

明确会议是 “问题解决平台”，而非 “绩效考核会”。对未达标项，先分析客观原因（如市场环境突变），再探讨主观改进（如优化策略）。

主持人需制止人身攻击（如 “你部门总是拖后腿”），引导讨论回归事实（如 “该问题涉及跨部门协作，需建立《协同流程清单》”）。

（三）关于双周经营分析会的可行性

读者提问：双周开一次经营分析会是否可行？适合哪些企业？
专家解答：
双周会仅适用于特定场景，需满足两个条件：

1.数据可得性：能快速获取关键经营数据（如现金流、营收、毛利率）。例如快消品企业通过数字化系统，可实时监控每日销售数据，具备双周分析基础；而传统制造业因生产周期长、财务核算滞后，双周会可能因数据不全导致决策偏差。

2.业务模式灵活：小规模企业或市场变化极快的行业（如互联网、电商），需快速响应客户需求。例如某电商公司在 618 大促期间，每双周召开 “促销效果复盘会”，及时调整投放策略与库存分配。
风险提示：双周会易陷入 “短视化” 陷阱（仅关注眼前数据，忽视长期战略），建议以月度会为主，双周会作为 “专题讨论会” 补充（如聚焦特定活动或紧急问题）。

（四）关于经营分析会与战略规划的衔接

读者提问：经营分析会如何与年度战略规划联动？是否需要每月调整战略？
专家解答：
经营分析会是战略落地的 “月度校准器”，而非 “战略颠覆会”，联动逻辑如下：

1.战略承接：年度战略需拆解为月度作战计划。例如企业年度战略 “开拓华东市场”，需在月度会中明确：1 月完成市场调研，2 月组建团队，3 月启动客户拜访，每月跟踪进度。

2.动态微调：若市场环境重大变化（如政策突变、竞争对手颠覆性创新），可通过经营分析会对战略进行局部校准（如调整区域优先级、暂缓某产品线投入），但需避免频繁调整导致战略 “碎片化”。
案例：某企业年度战略聚焦 “线下渠道扩张”，但通过月度经营分析发现 “线上流量成本下降 30%”，遂在 4 月会中决定 “将 50% 预算转向线上渠道”，属于对战略执行策略的合理调整，而非推翻整体战略。

六、总结：经营分析会的终极目标 —— 建能力与打胜仗的循环升级

经营分析会绝非 “形式主义会议”，而是企业实现 “战略落地有抓手、组织能力有沉淀、经营风险有管控” 的核心机制。其终极价值在于形成 “复盘→纠偏→建能力→再复盘” 的闭环：

·                     短期：通过每月精准的作战部署（纠偏），确保年度目标按节奏达成（打胜仗）；

·                     长期：通过持续的问题根因分析与流程优化（复盘），将个体经验转化为组织能力（如沉淀《客户分层管理手册》《促销效果评估流程》），提升企业应对市场变化的 “系统免疫力”。
正如专家强调：“每次经营分析会，只要能优化 3 个流程、沉淀 3 条规则，一年下来，组织能力将实现质的飞跃。” 企业需将其视为 “常态化的作战训练”，而非 “临时抱佛脚的任务”，方能在复杂竞争中实现 “今天赚钱、明天还能赚” 的可持续发展。