APQC（美国生产力与质量中心）对战略管理流程的描述（网址是https://www.apqc.org/process-performance-management/process-frameworks），其中1.0“开发愿景和战略”流程类是12个流程类中最宏观的，超脱了具体的业务形态，是从战略的视角来分析外部环境并做好内部的战略性资源的配置。但是APQC仅仅是一个框架性的指导，实践意义不强，也缺乏必要的模板、表单等。经过不断的实践，领先企业在战略过程管理方面已经积累了一些经验并进行了工具化，这包括华为首创、众多企业学习模仿、内化的DSTE（Develop Strategy to Execute，开发战略到执行）体系；在华润、中粮、中化及其子公司实践总结的6s体系，以及顺丰等其他企业根据自身经验总结的方法论等（如图3-2所示）。

图3-2 国内常见战略管理体系

1DSTE流程

DSTE是华为流程体系中的重要组成部分（读者可以思考一下：华为DSTE在流程框架中编号是5.0；而APQC中却是1.0，为什么？）华为业务流程覆盖全业务，分为执行类、使能类、支撑类三大类流程，从流程角度看DSTE流程属于使能类流程。使能类流程响应执行类流程的需要，用以支持执行类流程的价值实现。图3-3是 华为DSTE体系的简化版。

从时间上看，采用BLM框架进行战略规划，从4月份开始，9月份完成；战略规划批准发布后，进入年度业务计划与预算循环，从9月月底到次年3月份；管理执行与监控循环全年例行开展，同时定期举行战略相关会议，这是华为战略管理过程的基本流程。从内容上看，DSTE由“战略规划与宣导、年度经营计划与全面预算、战略执行、监控与评估”组成，具有较为普遍的意义。华为把中长期规划称之为战略规划，规划周期为5年，每年进行滚动。长期规划周期根据行业和企业的不同，可以自己定义，建议在3-10年间；业务计划周期为12个月，也定期进行滚动。

公司层面的SP和BP必须分解到各个业务单元、各个功能部门，才能最终得以执行和实现。DSTE流程（使能类一级流程），落实公司战略规划到年度经营计划与预算，并跟踪执行，最后绩效考核形成闭环。上述DSTE流程为通用流程：战略规划流程提供了适合集团、BG/SBG. BU标准场景的流程，年度业务计划与预算流程提供了集团、BG标准场景的流程，管理执行与监控流程提供了集团、 SBG/FU、BG及下层业务组织（含BU等）标准场景的流程，其他场景可参照进行适配。各部门在实际执行过程中可在遵循集团统一时间框架的基础上，根据自身情况进行适当的适配。

图3-3 华为DSTE体系（简化版）

DSTE流程的特点，总结如下：1、会议管理日历化，确保各级管理体系运作高效；2、公司各部门进行战略规划旪采用统一的方法和模型（BLM）；3、将SP、BP、全面预算、人力预算、重点工作、KPI、PBC、述职等进行有效集成，明确各环节的开展节奏和评审程序；4、通过战略解码将战略与重点工作、KPI、PBC有效衔接，确保战略到执行的闭环 ；5、沿着DSTE流程进行战略规划、预算等的决策授权。

可以看出，整个DSTE流程建立在PDCA循环科学原理之上的（PDCA循环由美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，并由戴明采纳、宣传，获得普及），本质上没有“神秘之处”。PDCA在战略管理体系上的具体体现如下：“在计划—实施—检查—处理（PDCA）循环”，典型的模式是“四个循环”“八个步骤”。一个战略如果只是制定出来，而不去实践和管理，那必将失去战略的基本意义。近年来，有人将PDCA法则拓展为，例如PDCA-F。F（Follow）是“跟进、确认”的含义，强调了跟踪、确认和解决的重要性，但是万变不离其宗，内核是不变的。

与PDCA相对应的是OODA，OODA循环理论发明人为美国空军上校约翰·博依德，基本观点是武装冲突可以看作是敌对双方互相较量谁能更快更好地完成“观察—调整—决策—行动”的循环程序。OODA循环为由Observation（观察）、Orientation（判断）、Decision（决策）、Action（执行）四个字母的首字母组合得名，这是与PDCD循环存在很大差异的一种理念，是对“目标驱动”的战略规划一个很重要的补充（如图3-4所示）。肯尼斯·斯坦利曾经出版过一本书叫做《为什么伟大不能被计划》，对目标提出了质疑，是很发人深思的。实际上，我们所说的战略计划（无论是SP还是BP）本质上是基于“目标”的（首先确定一个目标，然后再规划实现路径…），但在高度不确定领域（例如创新领域、种子业务等）本质上是没法提出目标的，这时必须切换思维模式。这实际意味着，对于种子业务的战略规划，BLM往往是无能为力的，因为BLM基于目标的而种子业务不确定性高根本没法确定具体的目标，只能依赖于行走中的同时探索，这和明茨伯格提出（也是我们在上一节中提出的）的“涌现型战略”是相通的，后者是指最终目标不清晰以及在战略实施过程中不断形成主要因素的战略。

图3-4 PDCA与OODA

2华润6S

华润6S是1999年华润在内部设计和导入了一套宁高宁视之为母子公司运行大平台的母子公司管理体系。华润的6S战略过程也符合PDCA循环原则，与战略管理一般流程大同小异，具体作用和分工如下：战略规划体系是起点，确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举措，主要由集团战略管理部组织推进；商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨和战略落实，主要由集团战略管理部组织推进；管理报告体系是对战略执行的过程和结果进行监控和分析，主要由集团战略管理部组织推进；战略审计体系是对战略执行的方向、行动计划与战略的一致性、战略执行结果的真实性等进行审计，为业绩评价、经理人考核与任免提供依据，主要由集团审计部组织推进；战略评价体系是对战略执行过程和结果的评价，主要由集团战略管理部组织推进；经理人评价体系是依据战略评价结果对经理人进行考核奖惩，二者均是为了驱动战略的执行，主要由集团人力资源部组织推进各体系均以战略为主线。

经过多年的不断完善，新版“6S管理体系”中6个子系统构成了闭环的战略管理体系，正式包含战略规划、战略实施、战略控制和战略评价的功能。自2007年起，6S 管理体系中的全面预算体系被更新为商业计划体系，华润集团有意识地淡化预算，使之与行动方案成为商业计划体系的一部分，最终6S体系如图3-5所示：

图3-5 6S体系的演变

6S不同体系分工如下：集团战略管理部主导战略规划、商业计划、管理报告、战略评价4个S；集团审计部主导 战略审计；集团人力资源部主导经理人评价。6S战略管理体系“一体化”运行基本流程以及时间节点。90年代中期开始，华润的多元化经营给“集团管控”带来了一系列的挑战（例如“失控”），因此基于6S也建立了相应的战略管理日历，其日期设立与完成内容基本与华为DSTE类似。

华润集团对战略管理工作较为重视，其总部总人数大约400人，仅战略管理部人员就达到近80人，大约占总部人数的 五分之一，战略管理部是总部的第一大部，下设战略规划、经营管理、投资管理、协同管理办公室等处室。值得注意的是，华润十分重视平衡计分卡在6S管理体系中的应用。2003年，华润集团开始在SBU和利润中心推广平衡计分卡，并分为图（战略地图）、卡（计分卡）、表（管理报表）三种形式应用。可以看出，华为DSTE和华润6s战略管理体系一个共同点是，遵循了PDCA的基本原则。笔者研究了不少战略管理出色的企业，其战略过程都遵循“PDCA”这个朴素的原理。华润6S和华为BLM框架，尽管两个不同企业有很大差异（一个多元化、一个专业化），在管控模式也很不同，两个企业的战略管理体系是相通的。整个战略执行体系有很多动态环节和相互联系，依靠原有的传统组织功能单元进行协调会有一定的难度，所以可以新增一个专门的职能单元进行协调，一般称之为战略管理办公室。期初战略管理体系处于初级阶段时，工作量较低可以将该项职能设置在综合部，将来需要承担的任务量逐渐增加，可以设置一个部门进行承担。战略管理办公室有三个角色：首先是组织设计战略和运营管理流程的构建者；其次是这个管理体系中多个关键流程的管理者，去推动跨业务、跨职能的流程执行，如战略制定、战略规划等；最后是整合者，要确保战略能够引导企业各个职能系统形成战略协同，包括财务管理、战略沟通、人力资源规划和绩效管理等方面的共享。当然，最本质的问题不是是否要设置项目管理办公室——这是不少企业比较纠结的问题）——而是该职能是否已经有角色（岗位）承担。

3战略部署

以上介绍了DSTE、6S和战略部署等三个战略流程，此外还有很多其他企业根据自身特点开发的流程，但基本是相通的。因此，以下按照广义的战略过程战略规划、战略宣导、战略分解、战略执行与控制、战略评估的基本环节，分别进行介绍。