【识干家直播间】总编替你问专家

 

时间：6月5日周四晚19：30

 

专家：陆和平，数十家上市企业的营销战略顾问，具有上千家国企、外企、民企的营销培训经验，上百家500强企业和上市公司的营销咨询经验。著有《大客户销售这样说这样做》《工程项目大客户销售攻略》《大客户销售谈判：获得利润的最快途径》。

渠道管理就这样做2：代理商合作重点难点

一、渠道管理框架概述 直播时间点 10:20

（一）渠道管理的核心流程

陆和平老师在《渠道管理，就这样做》一书中构建了完整的渠道管理体系，其核心流程涵盖渠道设计与规划、成员选择、日常管理、激励政策、冲突解决及评估调整六个环节。这一闭环体系以 “帮助代理商挣钱” 为底层逻辑，强调渠道管理的本质是通过赋能合作伙伴实现企业与渠道的共同成长。

1. 渠道设计与规划

企业进入新市场或面临渠道变革时，需首先进行渠道设计。陆老师指出，“凡事开头难”，若初始设计不合理，后续管理将偏离方向。设计需考虑产品特性、市场环境及企业资源，例如标准化产品可采用密集分销策略，而复杂解决方案类产品则需精简渠道成员。

2. 渠道成员选择与谈判

选择渠道成员时，需建立明确标准，通过沟通与谈判达成合作。谈判的关键在于抓住代理商 “挣钱” 的核心需求，而非仅强调产品优势。陆老师强调：“客户跟你合作不是因为产品好，而是通过产品能挣钱，这与直接销售客户有本质区别。”

3. 日常管理与赋能

日常管理的落脚点是 “帮助代理商挣钱与成长”，包括提供销售培训、市场支持及运营指导等。陆老师提出 “让自己成功先让客户成功” 的理念，认为企业成长需依托渠道伙伴的发展。

4. 激励政策设计

激励政策包括价格扣点、信用额度、区域授权等。企业需根据市场目标设计政策，例如独家代理与多家代理的选择需平衡控制力与市场覆盖率。

5. 渠道冲突解决

冲突解决旨在保障代理商持久盈利。价格战、串货等冲突若不及时处理，将破坏市场秩序，影响长期收益。陆老师指出：“日常管理解决现在挣钱的问题，冲突解决则是为了未来能持续挣钱。”

6. 渠道评估与调整

定期评估渠道成员表现，对优质代理商加大支持，对低效者提供帮助或淘汰，形成动态优化机制。

（二）渠道管理与大客户销售的能力差异

陆老师对比了渠道管理与大客户销售的能力要求，指出渠道管理本质是 “管理外部合作伙伴”，需具备管理思维，如规划、激励、冲突协调等；而大客户销售更侧重一线销售能力，如沟通、产品呈现及成交技巧。渠道经理需像 “投资经理” 一样，确保代理商通过合作获利，而大客户经理只需完成产品销售。

二、代理商合作的关键决策 直播时间点11:28

（一）代理商数量的选择：多与少的平衡

1. 数量过多的风险与机遇

企业常因市场压力盲目增加代理商数量，短期内可能提升覆盖率，但易引发渠道冲突。陆老师举例：“当细分市场代理商数量过多，低价串货会激怒老渠道成员，导致合作破裂。” 同时，过多代理商会增加服务成本，削弱企业对渠道的控制力。

不过，在特定阶段引入新代理商可刺激老合作伙伴，覆盖细分市场。例如企业进入新市场时，可通过新增代理打破原有格局，推动市场拓展。

2. 独家代理的利弊与适用场景

独家代理适用于企业实力较弱或初入市场阶段，可借助大代理商的资源快速站稳脚跟。但弊端是企业话语权缺失，可能被代理商反控制。陆老师强调：“当代理商规模壮大，企业可能被反控制，此时需在发展中逐步提升控制力。”

3. 基于企业阶段与产品类型的策略

1.   企业发展阶段：初创期或新市场进入时，优先选择独家或少量大代理商，以最小成本实现销售突破；当企业品牌与实力提升后，可逐步增加代理商数量，强化市场覆盖。

2.   产品类型：复杂解决方案类产品需代理商具备技术服务能力，应减少数量；标准化产品可采用密集分销，扩大终端触达。

（二）代理商选择：实力与配合度的权衡直播时间点 30:39

1. 实力强但不配合的代理商

实力强的代理商具备客户资源与资金优势，能快速开拓市场，但可能不遵守企业政策。陆老师举例：“部分大代理商理直气壮地说‘没收到钱就不打款’，或自行决定价格，无视企业规则。”

企业若处于强势地位（如大品牌），可选择 “志同道合” 但短期销售能力弱的代理商，陪伴其成长；若企业实力较弱，需优先选择有实力的代理商以 “活下来”，同时规划未来过渡策略，避免 “过河拆桥” 的风险。

2. 配合度高但实力弱的代理商

配合度高的代理商易于管理，但可能无法实现销售突破。陆老师指出：“若代理商言听计从却做不起市场，同样会导致合作失败。” 企业需在 “短期生存” 与 “长期发展” 间权衡，可采用 “先合作强实力者，再逐步筛选志同道合者” 的第三条路径。

3. 口碑不佳但能力强的代理商

面对口碑不佳（如与前厂家纠纷、不诚信）但主动合作的代理商，企业需考量长期与短期利益。小企业或基层销售常因业绩压力选择合作，而大企业更注重品牌影响与市场秩序。陆老师强调：“管理没有绝对好的方法，关键看结果，但需警惕短期利益对长期品牌的损害。”

三、代理商合作的实操要点直播时间点38:16

（一）新产品引入与代理商匹配

1. 新品类交给原代理商的条件

陆老师指出，新品类是否交由原代理商操作，需评估五大因素：

3.   客户重叠度：若新品与原产品客户群体重叠，可借助原有渠道；若差异大，则存在风险。

4.   渠道复用性：新品能否利用原渠道销售，如水泥与油漆属不同品类，渠道差异大，不宜交由原代理商。

5.   代理商实力：代理商的仓储、服务能力是否支撑新品运营。

6.   销售模式差异：原模式若为产品销售，新品若需解决方案能力，代理商可能无法适应。

7.   合作意愿：代理商是否愿意投入资源推广新品。

2. 资源透支风险与应对

若代理商实力弱或企业赋能不足，新品可能透支原渠道资源，导致 “新业务没做起来，老业务又下滑”。陆老师建议：“强强联合是最佳状态，企业与代理商均需具备较强实力，且企业能提供系统培训支持。”

（二）新区域市场的接手与调研

1. 快速摸清市场现状的方法

8.   与前任沟通：了解市场难点与历史遗留问题，但需警惕其主观表述，区分客观问题与个人因素。

9.   与代理商沟通：重点了解书面确认的遗留问题，对口头承诺需谨慎处理，避免陷入纠纷；同时与代理商骨干员工交流，获取更真实信息。

10.  与竞争代理商沟通：部分竞争代理商为 “留后路”，可能透露市场真实情况。

11.  与上司沟通：明确区域关键目标与改善方向，避免工作盲目性。

12.  与公司内部部门沟通：如财务、物流等，为后续工作铺垫。

2. 遗留问题处理原则

陆老师强调：“不要纠缠于口头承诺的遗留问题，对有书面确认的问题，应体现诚意尽快解决；对难度大的问题，不做过高承诺，仅表示‘尽力核实’。” 核心是 “着眼未来，少纠扯过去”，快速制定市场方案。

（三）初次见面判断代理商实力

1. 多维评估体系

13.  看仓库：仓库面积、货物数量与有效期反映代理商资金实力与周转效率。“货值体现资金实力，有效期过长说明周转差或管理弱。”

14.  看门面与办公场所：位置、装修、陈列反映代理商的市场投入与管理水平。如建材市场中 “金角银边” 的门面租金高，代理商若能承担，通常实力较强。

15.  看固定资产：房产、生产设备等固定资产是实力的重要体现，如自建办公楼且位置优越的代理商，资金实力往往较强。

16.  看营业执照：注册资本、股东结构（股东过多易意见分歧）、法人与实际控制人是否一致（不一致可能存在风险）。

17.  看下线客户：通过下线客户了解代理商的信用政策与市场地位，“若小品牌均要求现款现货，说明代理商资金不宽裕。”

18.  看老板行事风格：是否愿意投资（如请客、应酬投入）、业务规划思路是否清晰，反映其合作诚意与市场运营能力。

19.  看员工状态：员工精神面貌、流失率、催款方式（电话催款更显敬业）等细节，体现企业管理水平。

四、代理商多品牌经营与合作意愿管理直播时间点1:07:09

（一）说服代理商聚焦单一品牌

1. 核心策略与沟通要点

陆老师提出 “第一性原理”：“代理商本质是为挣钱，若单一品牌能实现多品牌的收益，自然会聚焦。” 具体策略包括：

20.  资源倾斜：强调 “一心一意合作可获得厂家全力支持”，如市场费用、培训资源等。

21.  形象塑造：单一品牌有助于树立专业形象，“做十个品牌像杂货店，做一个品牌则成为品类专家”。

22.  效率提升：单一品牌可优化库存、物流与人员培训，降低运营成本，如 “廉价航空统一机型提升效率，代理商聚焦单一品牌同理”。

23.  实力压制：若企业品牌强势，可要求代理商签订独家协议，限制同类竞争品牌经营。

（二）应对代理商拒绝合作

1. 分析拒绝原因与破冰策略

代理商拒绝合作可能因现有合同约束、产品销售饱和、品牌不认同或政策不满。陆老师建议：“首次拒绝后，可询问真实原因，二次沟通大概率能获得心里话。”

24.  合同约束：建议代理商成立新公司合作，逐步建立关系。

25.  产品饱和：引导其关注 “好销产品不挣钱，挣钱产品不好销” 的逻辑，强调新品的利润空间。

26.  品牌不认同：邀请参观公司，增强了解与信任。

27.  政策不满：针对性调整政策，或强调 “留得青山在，不怕没柴烧”，保持后续沟通。

（三）警惕过度热情的合作意愿

1. 识别虚假合作的风险

部分代理商热情合作可能出于 “控制品牌” 的目的，尤其当企业产品对其现有业务构成威胁时，可能 “先拿货后雪藏”。陆老师提醒：“新销售易被热情蒙蔽，需通过询问操作计划、合作动机等判断真伪。”

28.  问计划：“若真合作，代理商应有明确的市场开拓思路；若假合作，往往谈不出具体计划。”

29.  问动机：“要求其说明最看重品牌的哪一点，若无法自圆其说，需警惕。”

五、渠道管理的底层逻辑与实践启示直播时间点1:25:13

（一）管理的本质：结果导向与成本控制

陆老师强调：“渠道管理是管理的分支，核心是用最低成本实现企业目标。方法无所谓好坏，关键看结果是否达标。” 企业需在代理商合作中平衡短期业绩与长期品牌，避免陷入 “非黑即白” 的决策误区。

（二）渠道管理与企业发展的动态适配

渠道策略需随企业实力、市场环境及产品生命周期动态调整。例如初创期依赖大代理商，成长期逐步增加代理数量，成熟期强化渠道控制力与优化效率。陆老师以卡特彼勒为例：“其在中国仅用三个代理商覆盖市场，因代理商实力强且企业管理能力成熟。”

（三）实操中的细节把控与经验积累

从判断代理商实力的 “看仓库、看门面” 到处理渠道冲突的 “防患于未然”，渠道管理充满细节博弈。陆老师建议从业者 “多观察、多分析”，例如通过代理商员工催款方式、仓库货物有效期等细节，洞察其真实运营状况。

综上，渠道管理与代理商合作是理论与实践结合的系统工程，需以 “帮助代理商挣钱” 为核心，在数量选择、实力评估、冲突解决等环节中，结合企业实际动态调整策略，方能实现渠道与企业的共生共赢。

六、书籍介绍

（一）《渠道管理就这样做》

本书从渠道经理即厂家渠道管理者的角度，完整阐述了B2B（工业品）的渠道规划、渠道成员选择及渠道成员激励和评估的渠道管理方法论。

针对渠道管理所遇到的问题，本书给出许多业务层面实操的工具、方法和技巧。

本书的主要内容包括：

渠道规划与设计；

渠道成员选择与寻找；

渠道成员谈判与签约；

管理厂家的日常拜访活动；

设计渠道激励政策；

解决渠道冲突；

渠道的评估和调整。涵盖了从规划到管理渠道完整的过程和典型的工作应用场景。

（二）《大客户销售谈判》

大客户谈判的不同之处是：要先让客户尽可能认同你的价值，当客户有明显的购买欲望，你的产品是第一候选了，才能进入谈判过程。谈判是签单前的最后一道工序，没有销售前期的铺垫以及价值的呈现，谈判将会及其困难。

因此大客户谈判的本质是实力的角逐，实力强的一方在谈判中更容易占据主动地位，是胜负的关键。

谈判前需要强化和改变力量对比，赢得谈判桌上主动权，而与实力相比，谈判技巧就是雕虫小技了。

故本书花大量篇幅介绍大客户谈判前如何增强谈判实力的8+1策略；正式谈判前的策划与准备；

作为一本谈判的著作，当然也包括谈判沟通、报价、让步、签约等谈判技巧。可以说这是一本融合了大客户销售和谈判的著作。

本书的阅读对象是大客户销售人员、项目销售人员、工业品销售人员、B2B行业销售人员；消费品销售人员和企业采购人员也可以参考。

（三）《工程项目大客户销售攻略》

本书全方位透视工程大项目拿单的奥秘，理论框架清晰，方法论逻辑严谨，更有作者经历的活生生的实际销售案例分析和鲜活的销售话术，文笔流畅，朗朗上口。三十八讲循序渐进，每讲约2500字，也符合现代人碎片化学习的习惯。

本书前七章是谋定而动——工程大项目销售拿单策略，第八、第九章是项目销售中的销售技巧——关系和沟通技巧。作者是名校土木工程系科班毕业，有十年设计院的工作经验，同时在全球建材制造商和500强跨国公司有将近二十年的职业销售生涯，不但对建筑行业及相关建材和设备非常了解，而且积累了丰富的工程项目营销实战经验。

本书主要聚焦工业厂房和住宅、办公楼、医院、酒店等工程建设项目，适合项目中的建筑、装饰材料、电梯、中央空调、幕墙、安防系统等供应商的项目销售人员或大客户销售人员学习，其他行业、其他产品的项目销售和大客户销售人员也可以参考学习。

（四）《大客户销售这样说这样做》

本书没有太多涉及营销概念和方法论，而是以大客户销售活动的十大模块（初次见面、建立关系、客户需求、沟通技巧、呈现方案、异议处理、竞争策略、谈判技巧、最后成交、销售心态）68个典型销售场景，细化到如何应对的方法和具体的话术，最后拿下订单的过程。68篇短小精悍的文章适合碎片化学习的特点，使销售人员可以正向完整阅读，也可以带着问题在书中具体模块的销售场景下反向寻找答案。

本书作者陆和平老师是资深营销管理顾问，10年销售管理职业生涯加上15年销售讲师经验使得本书实战性更强，它不告诉你为什么要做，只告诉你在大客户销售活动中要拿下订单该做什么、怎么做。

本书的阅读对象是B2B行业中的建材和装饰材料行业、汽车汽配行业、电气自动化行业、IT信息行业、工程机械行业、移动通信行业等大客户销售人员，消费品行业也可以参考。