（一）组织盘点和选将   时间：50:57

战略确定后，需通过组织盘点和选将确保执行：

l  组织盘点：基于战略目标勾勒 “将才画像”，如某 VR 企业要求研发负责人具备“打过败仗”的经验，因为逆境抗压能力比一帆风顺更重要。

l  架构匹配：战略决定组织架构，而非管理人才存量。例如，某企业为快速抢占新赛道，设立三条独立产品线并行竞赛，而非按现有管理层级分配任务。

l  绩效对齐：12月前完成绩效确认，确保高层滞后性目标、中层专业性目标、基层行动性指标层层打通。例如，营收目标需拆解为进店人数、转化率等可执行指标，各部门绩效围绕这些指标设定。

（二）战略执行的核心：人才是连接点

人才是战略与执行的桥梁，需实现 “四个正确”：正确的时间、正确的地点、正确的技能、正确的岗位匹配。

例如，前几年曾辅导过一家 VR 产业公司，该公司对标苹果等行业巨头，致力于 VR 眼镜等前沿产品研发。公司人才结构极具特点：研发团队汇聚留美博士，成员多有苹果、微软等顶尖企业的工作履历，专业能力出众；销售团队脱胎于华为，有着成熟高效的铁三角销售体系；财务 CFO 出身投资领域。然而，这样看似豪华的阵容却潜藏危机。

中后台人员与高端研发团队能力严重脱节，无法理解研发工作的专业性与复杂性。各团队凭借自身专业背景与经验，对公司战略各执一词，缺乏统一认知。老板虽非行业出身，却对 VR 行业前景充满信心，制定了一套战略规划。但由于专业知识的欠缺，他的战略难以获得研发团队的认可。

研发人员认为老板不懂行业，私下组建小团队探索其他赛道，即便老板已部署了战略任务，他们仍选择 “偷摸” 开展自己认为更有潜力的项目。他们打算等项目成功后，再向老板证明自己的选择才是正确的。与此同时，销售团队、财务 CFO 也从各自的专业角度出发，形成了与老板、与其他部门不同的战略思路。最终，公司内部同时存在老板、研发、销售、投资四套战略并行，导致战略执行混乱。尽管老板的战略得到了部分执行，但由于团队缺乏共识、各自为政，三年过去，公司战略目标依然未能实现 ，凸显出人才协同与战略共识在企业发展中的关键作用。