（一）2011 年行业起点与战略共性

2011 年，中国白色家电行业呈现 “三国杀” 格局，格力、美的、青岛海尔的营业收入分别为 1186 亿、1212 亿、864 亿，利润分别为 52 亿、37 亿、26 亿，格力的盈利能力显著领先。此时三家企业的战略规划高度相似，均将 “高端化” 和 “多品类” 作为核心发展方向：

高端化：当时中国家电企业多集中于低端市场，一台冰箱、洗衣机的利润不足 100 元，而高端市场被国外品牌垄断，因此 “向高端进军” 成为行业共识。

多品类：单一产品难以支撑企业规模化发展，格力以空调为主、美的以电饭煲和电风扇为核心、海尔聚焦冰箱和洗衣机，均需通过品类扩展突破增长瓶颈。

（二）2011-2024 年发展分化：业务设计的决定性作用

十年后，三家企业的差距显著扩大：2024 年，美的和海尔的营收均突破 4000 亿（分别为 4091 亿、4016 亿），利润分别为 385 亿、302 亿；而格力营收不足 2000 亿（1891 亿），利润 321 亿，虽利润仍较高，但增长乏力且品类单一。这种分化的核心原因在于业务设计的差异：

1. 海尔的业务设计实践：全球高端化与技术并购

海尔以 “技术精神” 和 “创新能力” 为核心，其业务设计围绕 “全球高端客户” 展开：

客户选择：锁定全球高端客户，不仅限于中国市场，而是面向对品质和技术有高要求的全球消费者。

价值获取：通过技术突破和高端产品建立竞争力。为快速弥补技术短板，海尔采取 “收购全球高端企业” 的策略：

2012 年收购新西兰国宝级家电企业飞雪派克，获得保鲜技术、直驱变频电机技术、智能电子控制技术等核心技术；

2016 年以 55.8 亿美元全资收购美国通用电气（GE）家电业务，获得智能控制技术、热泵干衣机核心技术、智能烤箱技术等，并拥有 GE 品牌 40 年使用权。

差异化优势：布局高端渠道（如 SKP、华润顶级商场），与高端家装企业联合开发场景化解决方案，围绕客户使用场景打造一体化竞争优势。

业务范围：聚焦核心技术和高端产品，非核心环节通过合作实现，国内以生产为主，全球建立 “10+N” 核心技术研发中心。

通过上述设计，海尔高端品牌卡萨帝在全球高端市场占有率超 40%，并实现多品类扩展（涵盖洗碗机、电热水器等），成功从 “中国高端” 迈向 “全球高端”。

2. 美的的业务设计实践：性价比战略与国内并购

美的以 “性价比最优” 为核心，走 “先品类扩展、后高端化” 的路径：

客户选择：聚焦国内中低收入群体，满足其对 “便宜且质量好” 的产品需求。

价值获取：通过收购国内企业快速扩展品类，控制成本并提升运营效率：

收购华凌冰箱、小天鹅洗衣机、荣事达冰箱等，快速覆盖冰箱、洗衣机等核心品类；

发力微波炉等小家电，形成多品类矩阵。

高端化布局：2016 年后，美的开始向高端市场渗透，收购日本东芝白电、德国库卡机器人、瑞典伊莱克斯旗下高端品牌等，但目前在高端领域仍与海尔存在差距。

美的凭借对成本的极致控制和多品类覆盖，成为中低端市场的 “性价比之王”，实现规模化增长。

3. 格力的业务设计局限：单一产品依赖与战略保守

格力长期依赖空调业务，业务设计存在明显局限：

客户与品类单一：80% 以上的营收和利润来自空调，未有效扩展其他品类，错失消费升级带来的多品类机会。

技术与创新滞后：未在高端技术领域突破，核心技术仍依赖朱江洪时代积累，未通过并购或自主研发建立新的竞争力。

错失趋势：当美的、海尔瞄准中产及富豪阶层的高端需求时，格力仍依赖房地产行业对空调的需求，最终在行业变革中逐渐落后。

（三）总结：业务设计决定企业长期命运

三家企业的对比表明，业务设计需兼顾 “今天、明天、后天” 的盈利：海尔和美的通过清晰的客户定位、技术布局和品类扩展，平衡了短期现金流与长期增长；而格力因业务设计单一，仅依赖 “今天的钱”，最终被拉开差距。