时间：4月6日周日下午15：00

专家：王春强，资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。

超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。

深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。

创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。

曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。

著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。

主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。

一、流程本质的核心界定：业务逻辑与行动方案的双重属性  时间 06:50

（一）流程定义的认知突破：超越形式的本质洞察

在管理实践中，流程的定义如同 "盲人摸象" 存在多元视角。明茨伯格在《战略历程》中统计战略定义超 200 种，企业文化定义亦有 80 余种，流程定义同样因立场不同而多样。但结合 20 余年咨询经验，流程本质应界定为 "业务逻辑"，这一视角直击企业应用中的 "病灶"—— 多数企业将流程合法性置于首位，却忽视合理性，导致流程成为 "低质量约束"。

（二）行动方案的实践指向：重复性任务的确定性追求

流程本质是面向重复任务的 "行动方案"，它对活动路径、决策标准、交付物进行规范，以抽象化方式应对多样化场景。其核心目标是 "以流程的确定性应对结果的不确定性"，如企业研发流程需应对多款产品开发，通过方案设计确保过程可控。现实中，所谓 "反流程" 的业务大拿，本质是反对脱离业务逻辑的低质量流程 —— 当流程设计对业务洞察不足，导致执行 "碍手碍脚"，反对实则是对合理性的诉求。

（三）合法性与合理性的失衡困境

企业常陷入 "合法性优先" 的误区：流程经审批签字即被视为有效，却忽视其是否匹配业务场景。典型问题是 "一刀切"—— 用单一流程约束多元业务，如将主要场景的流程强行套用于所有情况，导致 "合法不合理"。这种失衡源于对流程本质的认知偏差，未将其作为 "动态优化的行动方案" 看待。

二、业务逻辑的双维架构：运筹逻辑与人性逻辑的交织演进 时间：17:11

（一）运筹逻辑：方法论层面的效率寻优

1. 运筹逻辑的核心内涵与案例阐释

运筹逻辑是剥离人性因素的 "最优方法论"，如同高斯计算前 100 自然数和时采用的分组求和法，通过逻辑组合优化提升效率。企业中典型如 "串行变并行"：传统研发流程中，研发部门单独完成原型机后，生产、质量等部门才介入；而华为 IPD 将其转为并行模式，立项阶段各部门同步参与，采购可提前开展供应商开发，避免后续时间挤压。

2. 运筹逻辑的 16 种范式提炼

基于标杆实践，提炼出结构级、分工级、路径级三类范式。如 "育而后行" 源于《孙子兵法》"多算多胜"，华为 IPD 在开发前增加 CDP（产品策划流程），通过前期资源投入减少后期试错；"资源复用" 如汽车行业平台化生产，汉兰达与凯美瑞共享 70%-80% 底盘部件，华为 IPD 的 CBB（共用基础模块）要求研发优先选用库内元件，降低成本。

（二）人性逻辑：组织协作中的博弈应对

1. 人性逻辑的现实影响与经典案例

人性逻辑源于组织成员的七情六欲与利益立场，若仅考虑运筹逻辑，必致执行偏差。王安石变法的青苗法，初衷是春贷秋还助农，但官僚因怕担责拒贷真穷农，强贷富农，甚至与高利贷勾结分赃，印证了 "仅靠运筹逻辑无法达成初衷"。"三个和尚没水吃" 更直观展现人性博弈 —— 无规则时谁都不愿吃亏，而制定 "轮流值日" 或 "三人轮抬" 规则即可解决，这正是《规则定成败》的核心思想。

2. 驾驭人性逻辑的三大路径

·                     控制博弈机会：明确权责边界是关键，如生产企业中供应商送货检验异常时，质量、采购、计划部门因立场不同扯皮，若按 "紧急程度 + 瑕疵等级" 场景化划分权责，可减少博弈空间；分支化设计则避免 "一刀切"，如产品开发流程区分 "全新开发"" 优化开发 ""新业务开拓" 等子场景。

·                     制约博弈手段：限制自由裁量空间，如供应商认证流程中，要求采购总监审批前必须有工厂考察、研发能力评估等报告；角色分离如会计与出纳分设，降低舞弊风险；集体决策如 IPD 中研发与采购共同把控器件选择，避免单一部门主导。

·                     改变博弈方向：通过组织设计改变利益立场，如质量部若隶属于生产系统，可能为交付妥协质量标准；若独立设置，则更倾向坚持质量原则。

（三）双维逻辑的协同关系：如 DNA 般的双绞线结构

运筹逻辑与人性逻辑并非独立存在，而是相互交织。以 "串行变并行" 为例，其运筹优化（效率提升）的同时，必然涉及研发与采购的权力再分配 —— 研发不再独掌器件选择权，采购需提前介入并承担设计变更风险，这正是人性逻辑的体现。优秀的流程设计需如 "韩信作战" 般，既寻得运筹最优路径，又预判人性博弈点并内置应对措施。

三、流程设计与企业现实的关联逻辑：规模、复杂度与落地策略 时间：33:14

（一）流程与公司规模的真实关联：破除 "规模决定论"

多数人认为 "公司大才需流程，小公司靠默契"，此观点错误。判断标准应为 "是否存在跨部门扯皮"。曾见 50-60 人的跨境电商公司，运营、营销、产品等部门墙极厚，协作低效；而大亚湾核电站连厕所清洁都有严格流程（上午下午各 4 次清洁 + 稽查记录），这与其国企性质和安全要求相关，中小企业无需照搬。核心逻辑是：跨部门协作出现效率问题，即需流程；若协作顺畅，规模再大也可暂缓。

（二）流程与业务复杂度的互动机制：逻辑寻优的核心价值

业务复杂度直接影响流程设计的运筹逻辑层。如供应链管理中，按订单生产、按库存生产、BTO（按订单组装）等模式，本质是根据产品特征选择最优运筹逻辑。流程设计的第一层就是 "化繁为简"，寻找如 "高斯算法" 般的高效逻辑组合，而非急于绘制流程图或编写 SOP。

（三）流程呈现的核心原则：从逻辑到形式的精准映射

1. 有效反映业务逻辑

·                     时序性：流程需沿时间轴连贯展开，包括跨流程衔接，如研发流程与生产流程的输入输出对接。

·                     逻辑脉络：完整呈现运筹逻辑（如串行变并行）与人性逻辑（如权责划分），避免仅罗列步骤。

·                     角色分工：清晰界定各岗位在流程中的职责，如 IPD 中研发、采购、财务等部门在立项阶段的具体任务。

2. 情景化与剧本化表达

流程应如电影剧本，明确 "剧情（业务场景）、人物（角色）、时间、场景、活动"。传统流程常缺失情景化设计，如仅写 "Step1. 采购申请"，未说明 "当需求紧急时，申请可越级审批"。好的流程应让执行者如 "按剧本演戏"，清楚各场景下的操作细节。

3. 用户导向的易读性

流程表达需符合阅读习惯，避免过度专业化。如使用 "采购申请→审批→下单" 的直观表述，而非 "需求识别 - 决策节点 - 执行模块" 的晦涩术语。

（四）流程架构与分级的正确认知：反对机械对标

业界常机械套用标杆企业的流程分级（如 L1-L5），这是 "本末倒置"。流程架构应随业务逻辑自然形成：业务逻辑可分块（如研发、供应链、销售），则流程有模块划分；业务逻辑需分层（如供应链的 "供需匹配" 逻辑下，包含采购、生产、物流等子逻辑），则流程需分级。多数中小企业两层即可：第一层是 "流程地图"，展示主流程及其关系；第二层是扁平化的主流程细节，仅对复杂子流程（如供应商选择中的招标流程）单独细化。盲目模仿 "三层架构" 易导致 "形神分离"，脱离企业实际。

四、流程认知的五层境界：从操作指南到组织能力的升华 时间：1:44:34

（一）第一层：行动指南 —— 基础操作的步骤集合

这是最浅层次认知，视流程为 "怎么做" 的步骤清单，如政府办事指南 "第一步提交材料→第二步审核→第三步领证"。中小企业常将流程等同于 SOP（如车间操作指导书），仅关注工艺细节，忽视整体业务连接。此层次占企业人群半数以上，难以设计出支撑战略的流程。

（二）第二层：业务逻辑的精炼 —— 效率优化的核心追求

达此层次者，知晓流程设计的核心是 "优化业务逻辑"。如同高斯寻找更优算法，会思考 "现有流程是否太笨"：能否将串行任务并行处理？能否通过异步化（如提前开发供应商）减少等待？华为 IPD 的 "异步化工程" 正是此逻辑 —— 提前提炼公共模块（如 API 函数），避免重复开发。

（三）第三层：驾驭博弈促协同 —— 组织协作的深层设计

此层次重视流程在 "控制扯皮" 中的作用。设计流程时会预判部门博弈点，如采购与财务在供应商付款环节的权责模糊，通过场景化权责划分（如 "紧急订单付款由采购总监与财务经理联签"）内置解决方案。这要求设计者如 "导演" 般，预判所有可能的协作冲突并制定应对规则。

（四）第四层：以秩序求确定性 —— 业务稳定的制度保障

流程的核心价值在于通过 "秩序" 确保业务结果的可重复性。若无流程，采购人员可能此单严谨考察供应商，彼单因疲劳省略考察；有流程后，无论人员如何变动，都按标准执行，减少人为波动。这如同 "流水线"，通过标准化确保产出质量的稳定性。

 

（五）第五层：组织能力的构成 —— 核心竞争力的有机组成

最高层次认知将流程视为 "组织能力的构成部分"。企业战斗力不仅源于单兵技能（如员工专业能力），更源于流程协同能力 —— 如同球队，球员个人技术需通过战术流程（如进攻阵型）整合。华为的 IPD、LTC 等流程体系，本质是将优秀实践固化为组织能力，而非依赖个人经验。

五、读者核心提问与专家深度解答实录

（一）提问：流程与公司规模的真实关系是什么？

多数人认为 "规模决定流程需求"，但实际判断标准是 "是否存在跨部门扯皮"。小公司若部门协作不畅（如 50 人公司的运营与采购频繁推诿），就需流程；大公司若协作顺畅（如部门间默契度高），可暂不做。行业性质也有影响：大亚湾核电站因安全要求，厕所清洁都有严格流程；而中小企业应聚焦核心业务流程，避免 "为流程而流程"。

（二）提问：管理层对流程认知停留在审批流，如何提升？

根本原因是 "认知不到位"，仅将流程视为 "审批步骤"，未理解其本质是 "业务逻辑"。解决之道是从底层逻辑入手：学习华为 BLM、IPD 等体系背后的 "逻辑设计"（如为什么 IPD 要跨部门并行），而非聚焦工具（如 BPM 软件）。认知提升后，方法工具自然会匹配，否则 "如同手工艺人学技巧，知其然不知其所以然"。

（三）提问：流程与业务复杂度的关系如何？

业务复杂度直接决定流程设计的 "运筹逻辑层"。流程的第一层任务是 "梳理业务复杂度"，寻找最优逻辑组合，如将复杂业务 "化繁为简"。这如同高斯计算前 100 个数，普通加法是 "业务现状"，分组求和是 "优化后的业务逻辑"，流程需将这种优化后的逻辑固化下来。

（四）提问：中小企业做流程从哪里入手？

建议从 "核心业务的核心扯皮点" 入手：

1.聚焦核心业务模块：如跨境电商的运营、供应链环节，这些模块对商业模式至关重要，需优先提升其确定性。

2.解决协作效率问题：选择跨部门扯皮最严重的流程，如研发与生产的衔接流程。

3.考虑负责人能力：若某部门负责人系统思维较弱，流程可帮其规范操作；若负责人自律性强，可暂缓。

六、王春强老师著作体系与核心思想阐释

（一）《规则定成败》—— 管理底层逻辑的奠基之作

该书是王老师早期代表作，以 "三个和尚没水吃" 等经典案例，揭示规则在组织管理中的核心作用。核心观点是：组织低效多源于 "规则缺失"，而非 "人员素质"。如解决 "三个和尚没水吃"，只需制定 "轮流值日" 或 "三人轮抬" 的简单规则，这与直播间中 "流程本质是行动方案" 的观点一脉相承。

（二）《管理：以规则驾驭人性》—— 规则与人性的协同之道

延续规则主题，深入探讨 "如何用规则应对人性博弈"。以王安石变法为例，分析仅靠运筹逻辑（青苗法设计）忽视人性逻辑（官僚私心）的失败教训，提出 "规则设计需同时考虑运筹与人性双维逻辑"。书中强调 "反流程不是反规则，而是反低质量规则"，与直播中 "业务大拿反的是低质量流程" 的观点一致。

（三）《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》—— 专业领域的流程实践

基于参与华为供应链建设的经验，系统阐述供应链流程设计的核心逻辑。书中提出 "供应链管理本质是运筹逻辑与人性逻辑的协同"，如按订单生产与按库存生产模式的选择是运筹逻辑，而跨部门协作中的权责划分是人性逻辑。案例均来自一线实践，具有极强实操性。

（四）《不读韩非子怎么当老板》—— 传统智慧中的管理哲学

从韩非子思想出发，挖掘 "法、术、势" 与现代管理的结合点。内容深度阐释了 "规则刚性" 与 "人性灵活" 的平衡之道，如韩非子 "立尺量而废长短" 的思想，与流程管理中 "以标准求确定" 的逻辑高度契合。