一、绩效管理概述

绩效管理是指为了达到组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理作为一个完整的系统，是对绩效实现过程各要素的管理，是识别、衡量以及开发个人和团队绩效，使之与组织的战略目标保持一致的持续改进过程。在这个过程中，提高员工的绩效是管理者的责任，获得绩效是员工和管理者的共同任务。

【知识拓展：公司高管对绩效管理的看法】

GE杰克·韦尔奇说：“绩效管理的最终目标并非使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。”意思是绩效管理更重要的是要怎么把员工的积极性调动起来，去做更多。因此，他强调“无边界管理”通过打破部门墙达到公司最终的目标，而不是每个人自己的目标。

IBM路易斯·郭士纳说：“绩效管理的根本目的是为了引导并激励员工贡献于组织的战略目标，同时实现组织和个人的共同成长，它不是绩效考核，而是一个管理过程。”意思是绩效管理要引导并激励员工，而且强调实现组织和个人的共同成长。

华为任正非说：“绩效管理的根本目的是导向冲锋，保证产出，实现组织与个人的成长，落实公司的业务发展战略，强化基于奋斗与贡献的价值导向，逐步形成自我约束、自我激励的机制，不断提高人均效益和增强公司的整体核心竞争力。”

虽然企业家对绩效管理的看法都不同，但底层逻辑还是一样的：绩效管理既要注重过程，又要与战略协同、匹配，更要去激发员工，实现组织与员工的共同成长。

（二）绩效管理方法与企业发展阶段的关系

企业发展阶段大致可以分为初创期、成长期、稳定期和衰退期，在每个发展阶段都有其独特的特征和挑战，应根据实际情况采用合理的绩效管理方法来契合企业发展。

1初创期

创业初期是企业发展的起点。企业最重要的任务是活下来，只有存活下来后才能有自己的未来。在此阶段，管理者充满激情和信心，但如何在激烈的市场竞争中脱颖而出将面临着诸多挑战。

对于初创期企业，目标是求得生存与发展，考核指标要看得到才能够管得好，不需要做得太复杂，重点要关注：销售收入、回款、客户数量、成长速度等KPI指标。

当企业发展到一定规模之后，设立追求规模效率、利润、资金周转、资产收益等KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标），通过KPI集中配置资源，牵引组织和员工的行为，使战略有效聚焦，以关键要素驱动战略目标的实现。

2成长期

随着企业的产品或服务逐渐被市场接受，意味着已经找到了合适的商业模式，市场需求旺盛，进入成长期。在此阶段，企业应趁机扩大自己的客户群体，快速抢占市场占有率，保持高速增长模式。随着企业的快速发展，会出现诸如管理混乱、资源浪费、组织效率、团队协同等问题，应尽快优化与改善。

对于成长期企业或相对成熟的企业，可以运用平衡计分卡构建战略绩效思维框架，把组织的愿景和战略转化为有形的目标和衡量指标。比如通过建立公司战略地图，落实部门战略地图，构建部门平衡记分卡，设计部门与岗位的KPI绩效评价指标，有利于落实各部门之间的纵向管理与横向协调，将战略目标真正转化为员工的日常行动。

对于处于成长期且追求持续做大增量的企业或持续突破的业务领域，可以引入OKR作为KPI的辅助工具，有利于员工激发潜能。

3成熟期

企业进入成熟期之后，在市场上占据了一席之地，拥有了稳定的客户群体和市场份额。随着市场环境的变化，可能会出现以下情况：①经过短暂的繁荣后迅速进入到老化阶段；②对企业内部进行微调尽可能延长企业的成熟期；③积极而稳妥地推进企业内部变革，积极拓展新的业务，发展第二曲线，进入到新一轮增长。

对于成熟期企业可以采用BSC+KPI，OKR等方法。对于成熟期的大型业务多元企业组织来说，组织复杂化决定了绩效考核复杂化。只采用一套绩效考核工具往往无法合理科学地帮公司解决绩效管理难题，需要配套相应的激励机制来配合绩效目标的实现和改进，可以采用OKR与KPI并行管理，通过利益捆绑，实现公司与员工的目标一致。

4衰退期

对于衰退期企业可以采用BSC、KPI、EVA等综合绩效管理方法。EVA本质是增值绩效的衡量和人力资本价值创造力的衡量，可以针对贡献度大、价值创造高的业务模块设计EVA增加值的奖励方案。

二、绩效计划概述

绩效计划是基于公司战略和总目标，通过层层分解，由管理者与员工通过沟通协商共同制定的绩效目标、评估指标和实现绩效实施方案的过程。绩效计划是双方在明晰责权利的基础上签订的一个内部协议，是管理者与员工之间确立的关于绩效标准和绩效目标的契约。制订绩效计划应遵循以下原则：

1目标导向原则。为了保证组织和部门目标的实现，必须以目标为导向，将目标自上而下逐层分解、设计和选择；绩效计划要定期检查，随着目标的变化适时调整和变更，使绩效计划能够适应不断变化的目标要求。

2全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，只有让管理者和员工都参与进来，才能在沟通交流中更多地激发大家的主动性、积极性和自主性。

3系统性原则。不论是各层次的计划还是各时间段的计划都必须服从系统性原则，即个人绩效划不仅要服从部门和组织的战略规划，还要服从公司总体规划，脱离公司总体目标而“脱颖而出”的个人计划是不可取的。

4可行性原则。绩效计划的制定应考虑组织和员工的实际情况和能力，以确保绩效计划的可行性；应设立与工作本身紧密相连的绩效标准、重点突出、精确可度量，让员工在执行计划时有章可循。

5承诺原则。任何计划都是对完成目标所做出的承诺，承诺越多，计划期限越长，实现承诺的可能性越小。因此，一旦发现承诺必需的时间比本人可能预见的未来期限还要长，就要减少承诺，缩短计划期限。

6灵活性原则。计划的灵活性越大，由未来意外事件引起损失的危险性就越小。在制定计划时应留有余地，在资源安排和使用上预留一定的后备力量，以备不测之需。

三、绩效计划的制定流程

（1绩效计划的准备阶段

1组织信息准备。管理者与员工就公司战略目标、年度经营计划进行有效沟通，并确保双方对这个问题的认识没有分歧。对员工来说，了解越多就越能自觉地朝“主航道”前进。

2部门信息准备。各部门在绩效计划中扮演着承上启下的角色：①公司目标要层层分解成部门目标继而层层分解到每位员工身上，而员工个人绩效计划又必须与部门乃至公司目标始终保持一致；②绩效计划面谈之前，管理者要准备好充分的部门信息，让员工充分了解部门的动态，大有裨益。

3员工个人信息的准备。员工所在岗位的工作描述和员工个人的绩效表现，特别是上一年度的绩效表现及评估结果。主管要准备好与员工相关的个人信息并在绩效计划面谈的时候与员工进行沟通讨论。比如针对上一个绩效期间内存在的问题和改善事项，一是能够让员工重新认识自己的优劣势，二是容易与员工就这一年度绩效努力的方向达成一致。

（2绩效计划的沟通阶段

管理者与员工要在宽松的环境中经过充分交流，对员工在本次绩效周期内的工作计划、工作目标以及考评方法等达成共识。在双向沟通过程中做到：①回顾有关信息，包括组织的经营计划信息、员工的工作描述和上一个绩效期间的评估结果等；②确定关键绩效指标与评估标准，以及通过何种方式跟踪和监控这些指标的实际表现；③主管要了解员工在完成计划中可能遇到的障碍或阻力，及时提供帮助。

（3绩效计划的审定和确认阶段

为了确保管理者和员工双方是否达成共识，在沟通结束时应回答下列问题：

1员工在本绩效期内的工作职责是什么？

2员工在本绩效期内所要完成的工作目标是什么？

3如何判断员工的工作目标完成得怎么样？

4员工应该在什么时候完成这些工作目标？

5各项指标权重如何，哪些是最重要的，哪些是次要的？

6员工的工作绩效好坏对整个组织或特定团队有什么影响？

7员工在完成工作时可以拥有哪些权力，可以得到哪些资源？

8员工在达到目标的过程中会遇到哪些困难和障碍？

9管理者要为员工提供哪些支持和帮助？

10如何获得员工在完成工作过程中的有关工作信息？

11在绩效期内，主管将如何与员工进行沟通、培训等？

如果管理者与员工都能就上述内容达成共识，组织目标与员工努力方向就会一致。当绩效计划结束时，应当取得以下效果：

1员工的工作目标与组织的总体目标紧密相连，能够清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系；

2员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，能够反映本绩效周期内的主要工作内容；

3管理者和员工对员工的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、以及员工在完成任务过程中享有的权限都达成了共识。

4管理者和员工都清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并清楚管理者所能提供的支持和帮助。

5形成了一个经过双方协商讨论的文档。文档内容包括员工的工作目标、实现工作目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作所占权重，并且管理者与员工双方要在该文档上签字。

四、案例：年度经营目标责任书与绩效计划书的制定

东莞一家从事电子开发、生产与销售为核心业务的国有企业，成立于2000年，拥有500多名员工。随着公司规模不断扩大，为了提高公司的经营管理水平，人力资源部开始推展绩效管理工作，根据战略规划与年度经营计划制订绩效计划方案，该方案包括针对公司整体业绩的经营目标责任书、部门绩效的工作计划书和个人的员工绩效计划等内容。

（一）公司经营目标责任书

经营目标责任书一般以年度为周期来确定企业的经营管理目标，一般与企业负责人或领导班子签订，考核结果与签约者的薪酬挂钩，内容比较简练，以经营指标和指标预期目标为主，要少而精。

表2-1 年度经营目标责任书（示例）

考核方（甲方）:

责任方（乙方）:

为了建立有效的激励和约束机制，明确乙方经营班子经营责任，确保202X年公司各项任务的全面完成，根据公司绩效管理制度的有关规定，特签订本经营目标责任书。

一、责任方 年度的业绩考核目标

（一）综合计划指标

1新签合同额： 万元

2合同到款额： 万元

3主营业务收入： 万元

4利润总额： 万元

5其他（略）

（二）安全质量指标

1不发生工伤事故

2不发生有人员责任的火灾、设备事故

3不发生有人员责任的治安案件

4其他（略）

（三）综合管理指标

1中层干部及员工不发生违法违纪问题。

2不发生隐瞒案不报、压案不查或责任追究不到位的问题。

二、检查考核

依据本责任书签订的指标和公司绩效管理制度有关规定进行检查考核，考核结果作为乙方兑现年终奖励的重要依据。

三、责任期限

自 年1月1日至 年12月31日

四、考核管理与奖惩

1乙方要按照甲方的工作要求和所签订责任书的目标，努力完成各项考核指标。

2甲方按照公司绩效管理制度的有关规定，对乙方在责任期限内上述考核指标的执行情况进行考核，并在考核结束后根据考核结果对乙方予以奖励。

五、附则

1因不可抗力等因素影响上述指标完成的，乙方应及时向甲方上报有关情况，所采取的措施及调整的申请等材料，经甲方批准后，对年度业绩考核指标可作调整。

2本责任书经双方代表签字后生效。

3本责任书一式两份，双方各执一份。

甲方： 乙方：

总经理： 总经理：

董事长： 董事长：

年 月 日 年 月 日

（二）部门绩效计划书

部门绩效计划书是对部门本期工作重点和工作计划的描述。在部门绩效计划书中要明确主要工作、工作计划、预期目标、工作任务的指标权重，协作部门等内容。

表2-2 职能部门的绩效计划书（示例）

一般情况下，工作任务或项目的指标权重越大者，多为关键绩效指标。

（三）员工个人绩效计划书

员工个人绩效计划是部门绩效计划的分解，由部门负责人与员工经过沟通后协商制定。当遇到工作难以量化时，要把重点精力放在当期内要完成的工作任务上。

表2-3 员工个人绩效计划表（示例）