企业的财务风险，就像业务环节的影子，始终伴随着企业的运营发展。这些风险具体贯穿于企业的战略规划阶段、组织架构搭建阶段、运营管理阶段，以及潜在的员工情绪风险。

一、制定战略方向风险

战略方向，就像企业发展的赛道，它不仅是企业的指路明灯，更是企业的信仰。在制定战略时，企业需综合考虑内部和外部因素。外部因素，如2019年底的疫情风险，是不可控的。但像管理风险这样的风险，是可以通过数据分析模型等手段进行控制的。

（一）外部风险的规避

面对外部风险，企业可以采取顺应外部环境的方式来规避。例如，当政府对房地产行业的调控导致资金获取困难时，企业可以通过分析自身优势、与竞争对手的差异化来寻找突围机会。此外，分散外部风险也是一种有效的策略，如通过合作拿地、集成化和系统化的能力来分散风险。

（二）分散外部风险

房地产企业可以利用其资源整合能力，形成合力，如房地产开发+金牌物业+国企建筑施工+优质绿化+合作拿地等方式，来分散外部风险。这种方式不仅可以降低财务风险，还可以发挥各方的最大价值。

（三）内部风险的控制

企业内部风险主要是管理财务风险。具有财务风险思维的管理者可以将企业财务风险分为人的风险和事的风险。人的风险，如用人不当导致的任务未完成，可能会给企业带来损失。以新松机器人企业为例，其合同负债金额的增加和合同毛利为负数，部分原因是由于技术水平不足导致的合同成本增加。这反映出企业在用人方面可能存在问题。

为避免此类风险，管理者需要实时进行决策，并确保每个决策都是正确的。此外，管理者还可以通过制定合同签订原则等方式来降低财务风险。例如，要求合同必须与企业目前的技术水平相匹配，以避免签订超出企业技术能力的合同。

（四）战略管理的规划

战略管理的规划不仅是为了为企业指明发展方向，更重要的是帮助管理者找到合适的人来实现这些战略。只有用对人、做对事，企业战略才能得以顺利实现。在这一过程中，管理者的思维应回归到企业管理识人、用人的本位上。

二、组织架构风险

企业的发展方向一旦确定，管理者的目标就变得清晰明确。为了实现这些目标，找到合适的企业高管是至关重要的。随后，需要构建一个符合企业战略发展的动态组织架构。这里所提到的组织架构，并非传统意义上的固定架构，而是一个能够随着企业战略发展而灵活调整的动态结构。

在传统意义上，企业往往会先搭建后勤部门，再招聘销售部门高管。然而，这种传统思维可能导致员工与战略管理脱节，从而带来财务风险。传统的招聘高管流程主要依赖猎头企业，侧重于考察候选人过去的业绩表现。然而，过去表现优异的高管并不一定能在现有企业中发挥最佳价值。最主要的问题在于缺乏规划性的思维部署，导致管理者在面试高管时无法准确评估其是否匹配企业的战略标准和现有平台。

因此，以有思维、有规划的方式找到高管是新管理思维的底层逻辑。管理者需要明确知道自己需要什么样的高管，以及高管需要完成哪些任务。在面试过程中，管理者应该根据规划的提问进行提问，并从应试高管的反应力、预判力、领导力、思维力和影响力等五个维度进行识别。这样做可以避免搭建组织架构时核心团队成员的不稳定性。这些核心员工是战略的坚定捍卫者，只有他们搭建的组织架构才能有效避免财务风险。

在招聘高管的过程中，企业家还应要求高管的管理思维服务于执行层、中层和员工。高管的薪酬设计不应仅基于年薪制，而应与其搭建团队的累计薪酬的一定比例挂钩。这种薪酬设计方式可以避免重要的官僚风险，使高管的薪酬与战略规划紧密相连，并促使执行层全方位达成目标。这种转变要求高管不仅管理中层和员工，更要成为他们的核心，为他们提供支持和服务，以达成战略目标和计划。

通过采用这种方式构建组织架构，可以将管理者的战略思维与最基层的员工紧密联系在一起，实现上下同心同德，共同创造财富。这种动态组织架构的搭建方式将起到牵一发而动全身的作用，确保企业内部的协调与一致，为企业的长远发展奠定坚实基础。

三、运营管理风险

运营管理作为确保企业战略达成的关键机制，其中的财务风险潜藏于各个业务制度和流程之中。这些风险可以具体分为以下几种类型。

（1员工任务时间成本风险。

企业的制度规定了员工的工作行为和结果，而流程则明确了他们的工作步骤和程序环节。然而，通过调查我们发现，能够完全遵循企业制度的员工非常罕见，而全面阅读并理解企业整体制度流程的员工更是凤毛麟角。这主要是因为员工在工作中通常只关注自己的权限和范围，对于超出这一范围的事务，他们往往没有时间和精力去深入研究。

由于每个部门都有自己的规范和流程，跨部门间的制度流程以及员工之间的任务协调不可避免地会存在缝隙。这些缝隙不仅会导致员工任务的中断，还需要通过部门领导间的协调来解决。这种由于缝隙造成的任务停顿，就是员工任务的时间成本风险。该风险的计算方式是员工每分钟的价值与其停顿时间的乘积。

例如，某房地产企业的员工负责收款工作，但公司规定不能收取现金。然而，一些客户由于个人习惯仍然选择交付现金。在这种情况下，员工需要暂停收款动作，并向本部门主管汇报并请示。原本简单的收款任务可能仅需5分钟完成，但由于需要不断电话协调，并且涉及多个管理层级，最终可能导致花费55分钟才能完成。如果每位高管的每分钟价值为10元，那么仅这一次停顿，企业就需要支付500元的时间成本。

不要小看这每分钟10元的成本。如果企业每天都发生类似的事情，那么每个月员工的时间成本损失就可能高达1.1万元，每年则可能达到13.2万元。如果这种情况持续下去，甚至可能导致企业每年的员工时间成本增加到26.4万元。因此，企业管理时间的重要性不言而喻，因为时间就是财富。

（2沟通风险。

无论是上下级之间的沟通还是平级部门之间的沟通，都至关重要。对于上级来说，他们常常困惑于如何确保下级的工作能够保质保量地完成，并达到他们的期望。为了解决这个问题，沟通可能需要经过多次确认。

而平级部门之间的沟通则可能因为各自的专业视角和工作任务差异而变得更加复杂。在这种情况下，流程制度往往无法提供有效的参考。这可能导致平级沟通中出现拖延的情况。为了解决这个问题，许多企业选择让平级部门的上一级领导进行深度沟通并达成共识，然后再由平级员工去执行。

以某企业正在进行的产品线测试为例，董事会要求在30天内完成测试。这个过程中涉及到财务部、项目部、生产部、采购部和设计部等多个部门。每个部门都有自己的任务和职责，如财务部负责控制测试运营费用，项目部负责控制测试流程等。如果测试延期一天，企业可能会损失500万元。

在这个例子中，上下级沟通包括董事会与总经理之间的沟通，以及总经理与相关部门负责人之间的沟通。而平级沟通则发生在各个部门之间，如项目部与生产部之间的协调等。为了确保测试的顺利进行，沟通成本是必不可少的。因此，企业在测试开始之前就需要确保各项沟通都到位，以避免因沟通不畅而导致的损失。这些损失最终都会体现在企业的净利润上。

（3管理固化思维风险。

随着全球科技格局的不断变化，企业所面临的生存环境也在日新月异。因此，企业的决策者不能固步自封，而应该具备前瞻性的思维。过去的辉煌或低谷都应该成为历史，而不是影响未来决策的包袱。

以恒大为例，其负债危机源于决策的失误。而这些决策失误的根源在于企业的固化思维。对于恒大的管理者来说，过去的成功可能成为了他们决策时的首要考虑因素，从而导致了当前的困境。

（4监督风险。

监督贯穿于企业的各项业务环节之中，是确保企业制度流程有效执行的重要手段。然而，如果监督不力或者监督人员能力不足，就可能导致企业面临各种风险。

例如，当企业销售收入达到10亿元时，如果监督环节存在疏漏或者监督人员能力不足，就可能导致员工舞弊行为的发生。这些舞弊行为不仅会给企业带来直接的经济损失，还可能损害企业的声誉和形象。因此，建立有效的监督机制并提升监督人员的能力至关重要。

（5与战略方向偏移风险。

企业战略是企业发展的方向指引和赛道选择。在外部环境不断变化的今天，企业战略的选择显得尤为重要。顺应全球新能源崛起、数据基建发展、人工智能等高科技趋势以及地球环境守护、外太空探索、元宇宙等新兴领域是企业基业长青的关键。然而，战略方向的偏移往往不易被察觉，因此需要企业时刻保持警惕并定期进行战略审查和调整。

以一家科技企业为例，其战略方向是人工智能领域。然而，由于企业战略发展不顺利或者市场环境变化等原因，企业可能会面临战略方向偏移的风险。如果企业不能及时调整战略方向并坚守人工智能领域的发展路径，就可能导致企业在市场竞争中失去优势地位。企业高管原本认为，主要方向应该是人工智能。然而，他们决定先开展一个代理机器的小项目，希望通过这个项目获得部分收入后，再重点投入人工智能项目。为此，他们组建了一个由三人组成的小组。

然而，这个小项目的商业逻辑与企业的整体商业逻辑并不吻合。在推行这个项目的两个月里，由于企业中擅长战略匹配的员工大多是高科技人才，对代理方面的业务没有充分调研，导致项目最终夭折。在这两个月中，企业的小组成员无法专注于与战略相关的人工智能工作，结果造成了员工的流失。从两名员工两个月的薪酬价值来看，企业无形中损失了8万元的薪酬和项目的代理费用50万元。

由于员工任务的不匹配，其他高技术员工对企业的未来感到迷茫，这导致他们后期的工作效率大大降低。尽管企业的战略方向一旦确立就不能轻易撼动，但我们在战术上可以灵活调整，以动态地守护战略方向目标。

（六）执行标准风险

在企业管理中，员工的执行标准是经过精心制定并通过正式制度发布的财务指标。

1.薪酬执行标准

这些标准不仅指导员工的日常工作，还是评估其工作效果的重要依据。当员工未能达到这些标准时，企业的整体效率将受到直接影响。员工交付的任务成果，无论是文件资料还是财务指标数据，都直接体现了其工作效果。

具体到各个部门，销售部门员工的工作效果直接关系到企业的收入增长率，这是决定企业开源风险的关键因素。生产部门员工的工作则与产品交付后的退货风险紧密相连。而采购部门员工的工作则直接关系到原材料物质的积压风险。因此，每个部门员工的执行标准都至关重要，它们就像守护国家的卫士，而这些卫士的保卫标准就是国家安全的保障。

以某企业为例，该企业在2021年实现了3亿元的收入。为了持续发展，企业规划在2022年实现3.6亿元的收入，即增长20%。为实现这一目标，销售部门的员工必须平均提高20%的工作效率。若在实际执行中遇到困难，企业可能需要通过招聘符合特定画像的销售员工来确保收入规划的达成。

通过分析2021年销售排名靠前的员工业绩（如表9-1所示），我们可以发现销售2号员工在信用比率方面表现出色，达到了110%。这意味着该员工不仅完成了承诺的业绩，还超额完成了任务。

2.数据规划信用方法。

在企业管理中，确保员工有效执行制定的标准至关重要，因为这直接关系到企业的整体效率和业绩达成。数据规划信用方法是一种基于数据分析和信用评估的管理策略，旨在通过以下方式提高员工执行标准的可靠性和效率：

①明确目标与标准：首先，企业需要清晰地设定执行标准，确保员工明确了解自己的工作目标和预期成果。这些标准应该具有可衡量性，以便员工能够清楚地知道自己的工作是否达标。

②数据驱动决策：通过使用数据来评估员工的执行效果，企业可以更准确地了解员工的工作表现和潜在风险。

③信用评估机制：建立信用评估机制，根据员工的历史工作数据、绩效评估和其他相关信息，为每个员工分配一个信用分数或评级。这将有助于识别那些一贯表现出色的员工，并为他们提供更多的激励和机会。

④激励与约束机制：根据员工的信用评估结果，制定相应的激励和约束机制。对于表现优秀的员工，可以给予奖励、晋升或其他形式的认可；而对于表现不佳的员工，可以提供培训、指导或采取其他纠正措施。

⑤持续监控与调整：数据规划信用方法需要持续监控和调整。企业应该定期评估员工的执行效果，并根据实际情况调整执行标准或管理策略。同时，也要鼓励员工积极参与反馈和建议，以便不断完善和优化管理方法。

（七）员工间文化不匹配风险及其化解策略

在多元化和全球化的工作环境中，员工间的文化不匹配成为了一个日益显著的风险。

1.​ 匹配风险。

每个员工都拥有自己独特的认知维度和价值观，当这些认知维度和价值观发生冲突时，可能会导致沟通障碍、合作不畅甚至工作效率下降。

以A员工和B员工为例，尽管表面上看起来他们之间的关系并无大碍，但实际上B员工对A员工存在较深的成见。这种成见在合作中表现为B员工有意回避与A员工的配合，导致A员工的工作进度受阻。当A员工询问原因时，B员工总能以其他看似合理的理由来搪塞，如声称有更紧急的事务需要处理。这种情况下，A员工往往感到无力和无奈。为了化解这类风险，企业可以采取一系列措施：

（1）增强文化敏感性：企业应培养员工对不同文化背景的敏感性和包容性。通过培训和研讨会，帮助员工了解不同文化之间的差异和共通之处，促进相互理解和尊重。

（2）建立沟通渠道：鼓励员工之间进行开放、坦诚的沟通。提供有效的沟通渠道和平台，如员工座谈会、团队建设活动等，以便员工能够表达自己的想法和感受，及时解决问题和误会。

（3）明确职责和期望：在团队合作中，明确每个员工的职责和期望。通过明确的分工和合作机制，减少因文化差异导致的合作障碍，提高工作效率。

（4）建立信任：信任是合作的基础。企业应通过公正、透明的管理制度和激励机制，建立员工之间的信任关系。同时，鼓励员工之间的相互支持和帮助，形成团结、和谐的工作氛围。

2.解释与应用。

（1）企业统一价值观：在这一列中，强调的是企业内部需要有一个统一的价值观体系。这个体系应该明确、具体，并能够得到所有员工的认同。这有助于减少员工间的文化冲突和误解。

（2）工作重要程度：企业应根据战略目标和业务需求，对工作的重要程度进行划分。例如，可以按照五星划分法，将工作分为不同的重要等级。这样，员工在合作时就能明确各自任务的重要性和优先级。

（3）配合员工：当A员工需要B员工的配合时，应根据工作的重要程度来设定相应的配合要求。例如，如果A需要B配合的任务被划分为五星，那么B员工就需要按照战略规划中的要求，在规定的时间内按照标准完成交稿。

（4）验收员工成果：A员工在接收到B员工的工作成果后，需要按照验收标准进行确认。如果B员工的工作符合标准，A员工应给予确认；如果不符合标准，A员工需要及时与B员工沟通，并协助其进行改进。

四、员工情绪风险

员工情绪风险是企业战略达成的阻力风险，这种风险只有在企业管理量化时才会被察觉。所有人都会根据环境的变化有不同程度的情绪波动。当企业的工作分配不合理时，员工的情绪会受到影响；当员工遇到不可逾越的困难时，员工的情绪也会低落。在这样的情绪下，员工的工作效率会下降，导致企业战略达成时间的延迟。

举例：A企业对销售部门员工进行业绩考核，销售部门共有10名员工，每名员工月度业绩考核为100万元。作为销冠的小王，这个月的业绩突然从200万元下滑至30万元。分析原因得知，小王的父母最近身体不好，小王平时看重业绩，无暇顾及父母的身体，这次父母病重，让小王深感内疚，所以业绩下降了170万元。小王因自己情绪的变化而导致企业的本月收入降低170万元。根据表9-3，累计74万元的业绩损失最终由管理者承担。

员工情绪风险无处不在，存于无形之中，融于任意时间维度中，如何规避就是管理者需要认真考虑的因素。对于小王的例子，他的情绪低落主要是由于愧疚，但管理者需要认真梳理工作时间和工作效率的匹配，不要过度占用员工的员工生活时间，同时需要打造一套治理机制，让员工的情绪弱化，让企业形成正向的市场竞争机制。

对于销冠小王，企业要善于让小王放松一下心情，让他回家关爱一下父母，同时培养更多像小王一样的销售员工，通过拉高平均业绩来解决员工情绪成本问题。从-74万元的情绪业绩提高到114万元，这些数据说明，企业要建立一套可行的科学的业绩规划，如表9-4所示，并制订企业平均业绩标准的员工招聘计划，由企业人事部门不断地招聘，来拉高企业的平均业绩标准。