财务思维，这种以企业家视角来管理企业的思维方式，使得管理者能够从财务的角度全面规划企业的发展。

一、根除企业问题

通过对100家美国上市企业和400家中国上市企业的调查，我们惊讶地发现，99%的上市企业在收入持续增长的同时，却面临着毛利率下降的问题。以新松机器人企业为例，该企业连续两年收入增长率持续攀升，但成本增长率却超过了收入增长率，导致企业成本不断上升，毛利率显著下降，最终可能导致企业亏损。

面对这些问题，企业可能会从各种角度寻找原因，如疫情的影响、原材料价格上涨以及企业内部管理问题等。

（一）企业问题

企业问题，指的是那些隐藏在企业内部，一旦发生就可能迅速蔓延，最终可能导致企业破产清算的关键问题。这些问题通常会被管理者忽视，主要是因为企业没有遵循以下四个逻辑：

1.商业逻辑

商业逻辑要求企业从外部和内部两个方面进行深入分析。这涉及到企业管理、统计学和政治经济学等多个方面。

（1）企业管理：企业管理应遵循一定的理论和方法，管理者需运用这些工具来指导企业的日常管理。这里强调的是管理的精髓，即对人的管理，并为之搭建公开、公平、公正的治理环境。同时，管理者需要为员工在执行业务过程中遇到的问题提供服务和支持。

（2）统计学：统计学是一门科学，它通过对大量数据进行分析，总结出规律，并做出后期推测和预测，为相关决策提供依据和参考。这不仅仅包括数据的统计，还涵盖了调查、收集、分析和预测等多个环节。

（3）政治经济学：政治经济学主要研究国家如何增进国家财富、保障国民生活等问题。在我国，政治经济学可以应用于企业的外部机会分析，如国家提倡的科技改变世界、振兴乡村和扩大就业等。

2.财务逻辑

财务逻辑的核心是从广义的财务思维角度运用财务数据来反映企业的运营效果。这涉及到管理会计、财务管理、数据分析和税务筹划等多个方面。

（1）管理会计：管理会计是从财务会计中分离出来的一个分支，旨在为企业提供最优决策、改善经营管理、提高经济效益等服务。

（2）财务管理：财务管理涉及资产的购置、融通、经营中现金流量以及利润分配的管理。它在企业管理中占据重要地位，为管理者提供决策依据和参考，并负责对企业战略规划进行量化分析和预测。

（3）数据分析：数据分析通过运用财务指标数据，将企业复杂而无规则的大量管理数据和定性的任务过程转化为可参考和应用推广的财务指标数据。其核心在于将定量主观的部分转化为定量客观部分，便于管理者参考和决策。

（4）税务筹划：税务筹划涉及根据税收优惠政策和现行税法规定进行事先的商业模式和合同条款规划。关键在于企业商业模式和合同条款的制定等。主要规划范畴包括流转税和企业所得税。在筹划时，需要注意时期性和有效性，以确保企业既能享受国家短期的税收优惠政策，又能享受长期的税收优惠政策。

3.心理学逻辑

企业管理实际上是对人的管理，这需要运用心理学逻辑。这主要涉及到马斯洛需求模型、企业文化的应用、人性管理方法、情绪管理方法和思维进化等方面。

（1马斯洛需求模型：该模型分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次。在企业财务指标管理中，这五个层次分别对应着投资薪酬和短期薪酬总额、“三公”治理机制、同级互带薪酬、服务薪酬和管理津贴、投资回报倍数和长期福利等方面。如图10-1所示。

（2）企业文化的应用：企业文化是企业长期发展的灵魂，需要落实到企业的日常运营中，并通过量化的薪酬来评估其效果。

（3）人性管理方法：企业战略的实现需要员工的参与和努力。通过运用人性的管理方法，可以调动员工的积极性，让他们愿意为自己实现价值。这包括运用员工利润中心的考核、以成就员工为过程、信用评分激发员工积极动力以及遵循多劳多得、少劳少得、不劳不得的市场法则等。

（4）情绪管理方法：

在人工智能快速发展的背景下，人类的工作危机正在显现。人类与机器人最大的不同在于自主意识和思维逻辑。当然，情绪是伴随着思维逻辑而产生的。情绪在人类中就像一颗定时炸弹，无时无刻不在发生作用。当情绪良好时，工作效率会提高；而情绪低落时，工作效率则会下降，这可能导致企业的任务延期，严重时甚至会增加员工离职的风险。管理者希望人力资源型员工能够留下来，因此，在管理指标中，这一点被量化为提成薪酬总额的一部分。同时，情绪的表达环节是将情绪转化为内在的力量，进一步推动工作效率的提升。（5）思维进化

思维进化指的是企业在发展中，需要每名员工的思维与企业的发展进度保持同步。思维进化的周转率是企业发展速度的瓶颈。思维进化发生在员工工作的每分钟内，总有问题的企业才是有发展潜力的企业。员工是企业生命体构成的细胞，细胞的活跃程度决定企业生命体是否强大。

在过程标准中，思维进化部分需要融入工作任务。一旦发现处理事情遇到阻力，需要立即进行思维进化。同时，将运用思维进化改善好的部分作为案例记录到企业的案例库中，作为思维进化的标准进行分级。思维进化的级别可以通过企业全员平均薪酬进行评估，全员薪酬的提升就是企业员工思维提升的量化体现。

4.投资逻辑

对于管理者而言，员工需具备投资逻辑思维。企业薪酬既为员工劳动报酬，也是战略规划投资。战略规划通过收入体现，每名员工需创造收入。因此，在未创造收入前，薪酬可视作对员工投资额。对于企业行政和人事的后勤管理部门，他们的工作虽然不直接与收入挂钩，但主要是负责企业办公室的建设和福利制度的制定等，需要企业管理者投入内部采购薪酬。

（1）收入转化为规划薪酬。管理者投入的是投资薪酬，而实际薪酬是员工创造的薪酬标准。为了保持企业发展管理指标整体架构与员工利润中心的指标一致性，管理者需要将收入转化为规划薪酬对员工进行考核。

（2）投资标准。投资标准以员工投资回报倍数来考核，计算公式为：投资回报倍数=实际薪酬÷规划薪酬。规划薪酬是投资薪酬，而实际薪酬是员工自己创造的价值。员工实际薪酬越高，企业战略收入也越高，企业发展也就越好。

（3）投资员工。投资员工指的是企业招聘员工后，为员工核定的薪酬总额中的无责底薪部分。企业培养员工能力，从而提高员工未来价值。成就员工就是成就企业，企业是由匹配的员工共同搭建的有自主生命力的平台。管理者应当具备识人、用人的财务思维，善于发现员工的潜力并给予正向激励，让员工的潜力转化为企业价值。

（二）企业严重的根除

“企业严重”指的是影响企业生存的重大问题。严重问题晚期的症状通常是资金流断裂，员工离职率极高，企业文化荡然无存，管理者对企业的未来失去希望。这种情况下，企业人心惶惶，每天的工作效率极低。

这些现象背后都有循序渐进的逻辑可循。资金流断裂主要是因为企业运营能力出现了问题，而员工离职率高则源于企业治理机制缺乏公开、公平和公正的环境，导致员工情绪成本提升，沟通成本加大，企业员工之间的信任基础丧失。

要解决以上问题，需要满足三个前提条件：不增加企业员工数量；不增加企业其他投入；量化问题金额。具体的根除步骤如下：

1.深挖到问题根源

找到企业最根源的致命问题，需要核实问题的数据和建立数据预测模型。将问题过去的真实数据放到模型中进行测试，对经过测试后的结果进行评估。

2.制订解决方案

管理者需要根据测试的结果确定解决方案，由方案制订人根据方案制订详细的实施计划。实施计划包括但不限于：开始时间、结束时间、关键人员、关键事件、岗位说明、制度流程、监督人、验收标准和效果。

3.用预测软件跟踪达成情况

计划执行人员将任务数据输入预测软件中，形成完整的企业预测监控体系。这个监控体系的实际效果将直接反映在问题的解决进度上。

（三）企业的规划

企业的规划指的是管理者根据解决问题的过程，结合企业当前的实际情况进行决策。将每次决策后的结果形成标准化流程，并入企业的案例库中。这些小的标准化流程将逐渐形成企业的规划方法。同时，每个小的标准和企业的阶段性标准共同构成了企业的整体规划。

二、制订企业分解

为了形成企业内部的创客模式，我们需要将企业管理指标分解到每名员工的利润中心。

（一）战略规划与高管薪酬挂钩

我们将企业的战略规划指标与高管薪酬紧密结合。通过分解战略规划中的关键指标，确定每个分管高管所负责的部门薪酬总额。这样，每个高管都会有一个明确的利润中心，使其工作目标与企业的整体战略规划相一致。

例如，假设P企业的战略收入目标为10亿元。根据我们的薪酬转化规则，这相当于直接任务高管的薪酬总额为800万元，间接任务高管的薪酬总额为300万元。

（二）高管薪酬细化到部门层面

我们将高管的薪酬进一步分解到其管理的各个部门，形成三级部门利润中心。这样，每个部门都会有一个明确的利润目标，从而激发部门员工的积极性和创造力。

例如，如果一位直接任务高管负责管理销售一部、销售二部和销售三部这三个部门，他需要将自己的薪酬总额按照一定比例分配到这三个部门。分配的依据可以是各部门的信用评分或其他合适的标准。

（三）部门薪酬与员工利润中心相连

我们将部门薪酬与员工个人的利润中心相连接，形成四级员工利润中心。这样，每个员工都会有一个明确的利润目标，从而激发他们的工作热情和创造力。

以销售部门为例，如果销售一部获得的薪酬总额为145万元，该部门有20名销售员工，那么平均每位员工的薪酬分配为7.25万元。然而，这只是员工的基础薪酬，他们还需要通过完成业务任务来赚取更多的利润。假设每位员工的业务费用平均为1万元，那么销售一部的员工规划利润中心为6.25万元。

为了确保企业的可持续发展和员工的稳定收入，我们还需要确保全体员工的平均薪酬不低于企业的最低薪酬要求。例如，如果企业的平均薪酬要求为8万元，那么对于薪酬低于这个标准的部门或员工，管理者就需要考虑是否需要进行调整或提供更多的培训和发展机会，以帮助他们提高业绩和收入水平。

三、按需分配到员工

管理者在制定企业治理机制时，应确保规则的正向性，并精准地将资源分配给合适的员工。

（一）确定员工需求

管理者需要量化员工的需求，主要遵循两大原则：财务思维和员工投资。首先，财务思维要求企业以投资回报倍数作为员工投资的指标；其次，员工投资思维则要求精准识别那些有潜力在一年内转变为人力资源型的员工。

（二）管理员工心理预期

员工心理预期是情绪管理的核心。当员工的心理预期与实际情况存在落差时，会导致不满情绪。因此，在设计按需分配薪酬时，管理者应根据员工的信用分设定最低标准，并通过竞争机制让员工体验到超值的喜悦。这并不意味着提高员工的心理预期，而是确保员工的心理预期与他们的能力和企业的薪酬标准相匹配。

（三）树立终身考核观念

无论员工在企业工作多久，都需要持续提升和进化思维。管理者应树立终身考核的观念，每天了解员工的工作情况，确保他们始终保持进步。这是因为企业面临的外部环境变化莫测，每天都在挑战破产的边缘。因此，员工不仅需要超越自己昨天的思维和行为，还要超越同行业其他企业今天的思维和行为。

四、员工平均薪酬体现管理标准

员工平均薪酬不仅是员工辛勤付出的回报，更是企业管理标准的直观体现。当企业采用投资员工倍数来管理企业时，员工薪酬成为了衡量企业管理水平和市场竞争力的量化标准。这种标准不仅在同行业间可以进行比较，甚至跨行业也同样适用，因为员工的薪酬是真实且不可虚构的。

（一）总体平均薪酬管理标准的重要性

总体平均薪酬管理标准不仅在本企业内部具有重要的参考价值，同时也是企业在同行业间比较管理水平的基准。以L企业为例，2022年7月企业总体平均月度薪酬为8,000元，而到了2022年8月，这一数字提升至9,000元，增长了12.5%。这种显著的增长不仅代表了企业对于员工的重视，更体现了企业管理标准水平的显著提高。

（二）直接任务平均薪酬管理标准与市场竞争力

直接任务薪酬管理标准直接关联着企业在市场上的竞争力。当这一标准持续增长时，意味着企业的市场能力在不断增强，从而有助于缩短企业战略收入达成的周期。以L企业和P企业为例，P企业的直接任务平均薪酬管理标准为每年20万元，明显高于L企业的15万元。这也从侧面反映出P企业在市场拓展和成单能力上的优势。

（三）间接任务平均薪酬管理标准与内部管理水平

间接任务薪酬管理标准则更多地反映了企业在内部管理和风险控制方面的水平。通常，这一标准会低于直接任务平均薪酬管理标准，因为间接任务的工作管理风险和变动的能力相对较低。这种设置符合“高风险高收益”的管理逻辑，也是市场开疆者任务薪酬匹配原则的体现。

员工平均薪酬不仅是企业薪酬体系的重要组成部分，更是衡量企业管理标准的关键指标。通过员工平均薪酬的变化，可以直观反映企业管理水平的提升和市场竞争力的增强。

1.总体平均薪酬管理标准的重要性

总体平均薪酬管理标准不仅在本企业内部具有重要的参考价值，更能在同行业间进行量化比较。它真实反映了企业在人力资源投入、员工福利待遇以及整体管理水平上的提升状况。例如，L企业在2022年7月的总体平均月度薪酬为8,000元，而到了2022年8月提升至9,000元，这一12.5%的增长率直接体现了该企业管理标准水平的大幅提升。

2.直接任务平均薪酬管理标准与市场竞争力

直接任务薪酬管理标准直接关系到企业在市场上的竞争力。其持续提高的增长率表明企业市场能力的增强，从而有助于缩短企业战略收入达成的周期。以L企业和P企业为例，P企业直接任务平均薪酬管理标准为每年20万元，高于L企业的15万元，这也反映出P企业在市场拓展和成单能力上的优势。

3.间接任务平均薪酬管理标准与内部管理水平

间接任务薪酬管理标准则更多地反映了企业在内部管理和风险控制方面的水平。通常，这一标准会低于直接任务平均薪酬管理标准，因为间接任务的工作管理风险和变动的能力相对较低。这种设置符合“高风险高收益”的管理逻辑，也是市场开疆者任务薪酬匹配原则的体现。