不知道大家有没有发现，近几年无论是企业还是财务人对财务BP的关注度都在变高。

为什么关注度会悄然变高，背后又是什么原因催生了财务BP的需求呢，作为财务人，我们又该做些什么准备呢？带着无数的疑问，一起去一探究竟。

一、悄悄火起来的财务BP

近几年来，财务BP忽如一夜春风来悄悄火起来了。

不管是在权威媒体杂志上，还是在财务业界交流讨论会上，又或者是在财务同行沟通交流的话语言谈间，被提及的次数越来越多，频率越来越高。

能切身感受到有二个非常重要的变化。

（一）第一个变化，财务对BP开始关注起来

说二个现象，大家一起来感受体会下。

第一个现象：

我是从18年开始坚持每周写财务管理和财务职场方向的原创文章更新公众号的，这两年通过后台数据明显能看到财务BP类的文章阅读量要比其他文章的阅读量高出很多。在公众号上设置的关键词中“财务BP”，被搜索的次数也明显比其他词语高出很多。

第二个现象：

经常有人看到文章后关注公众号，然后联系到我本人加微信之后第一句话就是：”老师，我想做财务BP，你告诉我应该从哪儿开始？“

也有人问：“老师，我最近想去应聘财务BP，你告诉我有哪些注意事项？”

还有人更直接：“老师，我听说财务BP的工资都很高，是不是真的？”

一开始面对这些问题，觉得有点莫名奇妙，没有背景没有前提，直接上来没头没脑得来一句，都不知该从何说起，又该如何回答，后来慢慢被问得多了，突然明白了，之所以有人这么问，主要有三个方面的原因。

第1说明现在财务BP实在是太火了，因为火，大家不明就里的就想去了解和靠近它。

第2说明现在财务BP的招聘需求很旺，而且薪资还不低，所以大家才会对此有这么高的兴致。

第3说明很多人对财务BP的了解还停留在听说、大概知道一点，至于更具体的更深入的还没有太多概念。

（二）第二个变化，企业对BP也关注起来

令我惊讶的是，财务BP不光是在财务圈里被人广泛关注，更重要的是被越来越多企业家、老板、高层管理者频繁提起。

而且能明显能感觉得到，企业家老板们、高层管理者虽然对财务BP到底是什么不一定说得清楚讲得明白，但是对财务BP的需求却很迫切。

举两个发生在身边的真实例子。

（一）A公司

1、事件背景

今年刚过春节，A公司财务经理找到我，他们是一家跨境电商企业，说今年老板多次在会议上提出要坚定不移的按战略目标去定落地计划，去做管理升级，去提升财务整体能力，但要从哪个方向去提升，没有说。

2、财务诉求

让他回忆下最近老板提出最多的要求方向是什么，他说应该是预算，因为

老板希望所有的目标和计划能落地，我给他分析了如果要做预算需要从哪儿开始，做哪些准备工作。

他因为自己以前没做过预算心里没有把握，提出让我给老板聊聊，后来就通过在线会议，给老板聊了一会儿。

3、老板需求

中间聊到公司这几年的发展情况，老板说这几年增长太快了，业务团队能力严重跟不上，他制定的战略目标公司管理层都听不明白，也不理解更执行不下去。

而财务呢，提供的数据维度特别粗，既支撑不了公司的战略决策，更不能支持业务做一些分析判断，业务和财务矛盾很深，每次都是几句话不到就吵起来了。

他希望财务要深入到业务当中去，多了解业务从前端开始到结果形成是怎么互相关联的，能多给业务一些支持和建议，能确保公司决策能很好的落下去，而不是业务和财务两张皮，让他两头操心。

听到这里，我明白了，财务以为老板关心的是预算，实际上老板需要的是财务能运用业财融合的思维+专业的工具方法走到业务当中去，和他们一起并肩战斗，共同达成公司的目标，那不就是大家口中的财务BP嘛。

这件事对我蛮有触动。

因为，以前在分享财务思维的时候只要说到从核算型财务往管理型财务转型，得先有业财融合的思维。总会有人站出来说：“你说的容易，在民营企业，尤其是发展中的民营企业，说业财融合，那都只是财务人的一厢情愿，因为公司决策层都不支持，人家业务也不愿意，那就是财务的自我安慰和自说自话罢了。”

所以，当这家公司老板明确提出需求的时候，我突然间意识到外部的环境真的变了。

如果说这家电商公司老板的需求只是个例，后来当又有一个老板专门委托我帮忙的时候则验证了我的想法。

（二）B公司

1、公司背景

B公司是一家物流冷链公司，他们在全省各个地市都有仓储配送网点布局，下游客户、上游供应商之间能通过他们形成有效的链接。

老板想打造公司的第二曲线，拓展以物流为中心的供应链平台，将原有成熟的业务独立为事业部和利润中心，对新开拓的部分业务准备以寻找外部合作招募合伙人的方式快速抢占市场。

2突出问题

在这一战略布局下，老板突然发现无论是独立事业部和利润中心，还是对外招募合伙人，都需要财务深度参与，都需要财务既能站在公司整体的视角来考虑问题提供决策支持，又能渗透到各利润中心和合伙人当中帮他们提供支持。

之前的财务团队在帮公司防控风险和提供决策支持方面做得还行，但是要全面渗透到各利润中心和合伙人当中明显有点不太理想。

3老板需求

一开始老板希望能通过BI实时看到各模块相关数据，能随时帮助他做判断，后来又觉得BI对公司各模块的基础要求太高，而且不能提供有针对性的建议方案，就又改变了注意，想先尝试招一个财务BP岗位。

我问他有什么具体要求没有，他说一要有财务专业技能，二要有业务及运营思维，能对试点区域业务提出的需求快速响应并提出有建设性的意见。这不也是典型财务BP的需求嘛。

小结：

从悄悄火起来的财务BP，我们看到两种现象：财务人对BP岗位的关注度在变高和企业对财务BP的需求在增强。

二、火爆背后必有原因

事出反常必有妖，为什么财务BP突然火起来了呢？而且不但是财务关注，老板也关注起来，这背后必定有原因，带着疑问，一起去寻找答案。

1、环境变了，老板的思维变了

整体大环境变了，现在企业挣钱比以前难了，以前企业家们谈的是怎么快速发展，现在考虑的是如何保命生存，要保命要生存就会发现只靠以前简单粗放式的管理不行了。

有次在企业家私董会上，有个前辈讲了一个很发人深思的小故事。

说同时有几人一同乘电梯上楼，电梯到达目的地后采访他们是怎么上来的。

有人说，自己是在电梯里站了一会儿就上来了。

有人说，自己是跟朋友聊着天就上来了。

有人说，自己打着电话就上来了。

采访的几个人当中，没有一个说自己是乘着电梯上来的，为什么呢？因为大家都更在意自己在过程做了什么，因为只在意自己，就容易忽略外部条件的影响，而电梯就是外部条件，所以认为没必要讲。

同样的道理，如果你去采访企业家和老板们，问他们是如何获取成功的，大部分都会讲到自己创业过程如何艰辛，团队如何努力，过程付出了什么，很少有人会把原因归结为是外部大环境好，是趁着大环境的东风发展起来的。

大家不愿意讲归不愿意讲，可是当突然有一天外部环境变了，没有东风可乘了，才发现那些被忽略的外部条件带来的影响是如此之大。

外部大环境变了，企业家老板们是最敏感的一拨人，他们的思维也在发生着变化。

他们开始意识到只单纯依赖外部环境向外找机会不行了，得转换方向调整到向内找问题找答案，要开始从以前的粗放型管理往精细化深耕方向转变了。

而一旦企业家老板们开始有意识从只向外看寻找机会转到向内找问题，就会会发现，财务是个非常好的入口和抓手，因为所有的行为动作最终都要休现到公司的结果上，所有的结果最后都会反映到企业的财务成果上。

2、环境变了，企业对财务需求越来越迫切

大环境变了，老板的思维变了，企业也就跟着变了，从以前的粗放式管理转向向管理要效益，从以前的只向外看寻找机会转向向内找问题。

于是，越来越多的企业会倒逼着前端部门不断挖潜和工作细化，而逼得越紧就会越发现前端部门在某些方面的短板。

比如，他们在设计促销活动的时候，会只在意如何把客户招徕过来而容易忽略了投入产出，导致看似活动挺热闹，最后发现净做的是赔本赚吆喝的生意。

比如，他们在考虑成本的时候，更多只看到明面上的显性成本，而容易忽略隐性成本带来的影响，最后发现出问题的大都发生在隐性成本上。

再比如，他们在与上游合作谈判的时候，会更注重关系的维护，而容易忽略基于公司多重维度的综合理性考量，最后导致发生了很多没办法收场的事件。

后来公司老板也慢慢发现，前端部门的这种意识是多年来的职业习惯造成的，而且一时很难纠正和培养，要他们变成有财务意识的思维习惯也特别困难。

而对于他们而言，似乎也没有更多的意愿去学习这些，更没有时间和精力来做这些事情。

那就需要有在这方面更擅长更懂的人，走到他们当中去，和他们一起并肩战斗，了解他们的业务特性，帮着他们一起分析判断，帮着他们出谋划策。

而在企业的角色当中，能走到前端去帮前端部门去做分析判断并出谋划策的部门，财务尤其合适。

为什么财务最合适呢？

因为，在职业化程度不高的民营企业，某种程度上财务的职责和使命代表着公司的立场和利益，需要他们去替公司守护利益，相对更可靠。

因为，最终的经营结果是要体现在财务数据上的，财务对数据敏感，能通过数据发现问题。

因为，财务有很强的闭环思维，有自己的一套体系和方法，思考问题比较严谨不容易漏项。

因为，财务在逻辑思考和数据计算测算方面更有优势，能给前端部门一些有效的支撑。

3、环境变了，传统财务的思维并没有改变

而一旦将目光聚焦在财务上，就会发现以前财务的职能是偏后端的。

一起来看看传统型财务在业务发过过程中是如何发挥作用的就明白了。

报表是如何生成的 图1-1

从业务发生到最后传导至财务形成结果至少要经历这么几个阶段：

业务发生-形成原始凭证-形成会计分录-形成总账明细账-形成科目余额表-生成报表结果一系列过程。

这个过程反射周期长，经历环节多，最后得到的信息不但滞后，还有可能在信息传递过程中被扭曲变形。

这时候财务所扮演的角色，是在最后形成结果的时候拍照片的，我只管拍照，至于照片该如何构图、拍照的物品如何摆放、人物如何站位、光线好不好、清晰度高不高，财务是不会考虑的，只管拿着相机咔嚓一声拍下照片就行了。

至于拍出来的照片是否符合预期，有没有准确表达出来主题，有没有呈现出人物或风景的最佳状态，更不在财务的思考范围之内。

这样拍出来的照片效果如何呢？显而易见，除了能记录一下某个时点的状态之外，并不能带给别人太多的作用，这样得来的结果是无法同前端业务同频的。

而大部分财务并没有意识到这一点，一是本身能力不足，二是思维没有与时俱进。

本身能力不足，是因为大部分财务是不具备在拍照的时候同步考虑构图、人物站位、光线和清晰度这种能力的。

财务人从开始学习财务那一天起所接受的教育，就没有说过，拍照片的人还得要会那么多，他们所接受的教育，也没有教过他们拍照片的人该如何同步构图布局和做光线调整。

思维没有与时俱进，是因为从上一代财务人那里学习和传承过来的思维根深蒂固，没有想过要变也不想去变。

同时，既然上学没有教过拍照的时候还要学会构图和做光线调整，那就不是必修课，既然不是必修课，那又何必要学，谁又会真正在意呢？

财务受本身能力不足和思维没有与时俱进二个因素的影响，导致提供给公司的数据往往是滞后的，既不贴近业务，也没办法解释具体的原因，拿着这些数据来做决策既不够及时也不能满足需求。

而现在，环境变了，需求变了，财务就不能只会按照以前的流程事后拍照片了，还得和前端业务一起参与到现场直播中去，好在直播中得随时做好支撑，能在遇到问题的时候随时处理解决掉，好让直播能有更好的呈现结果，最终达到满意的效果。

小结：

财务BP火爆背后有三个原因：一是外部大环境变了，老板的思维也跟着发生了变化；二是环境变了，企业对财务的需求越来越迫切了；三是环境变了，传统财务的思维并没有改变。

总结成一句话就是：环境变了，老板变了，企业需求变了，而传统财务的思维没有变，所以需要有新思维新工作方式的岗位去适应这种变化。

3什么催生了财务BP的需求

（一）一个40+财务老阿姨的故事

给大家讲一个亲身经历的故事，我之所以学财务全是受我老父亲的影响。

老父亲是我们村的老会计，算盘噼里啪啦打得贼好，账只要一过他的手，不管啥时候问起来他从来都不磕绊，都能给你说得清清楚楚明明白白，村里大大小小的事，只要跟钱沾边的事问他就行了。

老父亲也爱管闲事，街邻四舍有个什么矛盾纠纷啥的来找他评理，有时候正在吃饭，他一听有事二话不说撂下碗就走；有时候半夜有人叫门，他起床披件衣服就出去了。

在我的记忆当中，晚上不是听着他的算盘声睡着的，就是半夜被人找他的声音给吵醒。

因为父亲在村里受人尊敬，从小在我心里就种下了一颗种子，希望长大了也能像他一样，于是，报专业的时候毫不犹豫就报了会计专业。

谁承想，一入会计之门深似海，我从此就开始了自己的坎坷财务路。

2000年毕业的时候，发现原来上学学的打算盘和点钞技术不好使了，当时会计电算化正在普及，于是一边找工作一边背字根学打字，一边练习怎么录凭证、怎么结账等这些基本功。

第一份工作，是手工记账与系统账同步，财务部总共三个人，我刚开始做出纳，后来又招了一个出纳，我就成了会计，上边还有一个财务经理。

出纳主要管报销，我负责出纳凭证的审核和依据原始凭证制作手工凭证并在系统再录入一遍，财务经理对内是所有报销都要他签字才能出钱，所有盖章要经他审核，对外负责税务工商这些外关系的维护。

每到月末那几天，财务都很忙，算盘声和敲击键盘的声音混合在一起，办公室门上贴着一张A4纸，上面写着八个字：月末结账，请勿打扰。

这八个大字撕下来，要等过了15号，财务经理把税都报完了，上个月的工作算是告一段落，然后再开始当月的工作，结账的时候大家一起忙，不忙的时候我们还能在办公室吹着空调聊会天听会歌。

后来，我去了一家上市公司工作，感受的却是完全不同的工作节奏。

财务分工很细，有资金会计（分收入和支出岗），有销售会计，有费用会计，有成本会计，有资产会计，有总账和税务会计，还有内控岗位，后来又增加了预算绩效和经营分析岗位。

刚开始用的是传统财务软件，后来上线切换成SAP，每天的工作节奏很快，不是哪个模块又开发了新功能，就是操作流程又发生了新的变化，每天有干不完的工作，开不完的会议，参加不完的学习培训。

要是遇上年报、年度审计、系统切换或升级测试，得熬整个通宵，但这些基本还都是围绕着财务职责开展的工作。

再后来，财务发生了重大变革，财务中心下面又拆分为三个中心。

一个是财务共享中心，主要职责是严格按流程和标准记账，全国所有城市和地区的账务处理都是由他们来完成。

另一个是财务核算中心，主要职责是制定会计政策、修订会计科目、依据业务流程变化及时梳理对应的账务处理流程及规则，共享中心所有的账务处理就来源于他们的指导。

还有一个是财务管理中心，主要职责是承接公司战略，制定财务规划，做好经营支撑和风险管理，财务管理中心又下设资金管理部、预算管理部、费用管理部等部门。

财务中心下面这三个中心都服务和指导着各子公司和大区的工作，再后来各子公司和大区委派的财务又开始要渗透到各业务单元中去。

比如，门店提请做装修改造，财务要参与其中，从装修预算开始，到装修过程参与再到最后装修决算，全程都要参与。

连锁发展部要做开店筹备，从前期的选址、到选店后的预测评估，再到最后选址后的门店要不要开，财务要参与。

采购要引进供应商，要做供应商招标，财务要参与招标及供应商评估，并跟进后续的供应商评价。

信息要做网络工程升级改造，财务要参与比价评估，要了解相关的网络工程关键因素，要能发现过程中的问题。

市场投放的任何渠道，财务要参与评估分析，能不能投，为什么要投，投放以后投入产出比合适不合适。

营销要做活动，财务要参与前期活动测算，过程中要参与活动执行，最后还要总结评估活动效果。

在这家公司，我做过销售会计岗、费用会计岗、总账岗和税务岗、还做过内控岗和预算绩效岗，在大区工作过，也在财务总部工作过，从一个普通的销售会计做到财务负责人，每天都在面对变化，要不断的更新观念，不断的学习和适应。

再后来，从上市公司出来，空降到民营企业去，发现民营企业无论是公司管理系统还是管理理念都能落后，我先是负责财务，后来既负责财务，也兼做老板助理，再后来除了财务，还负责过一段人力，甚至还做过一段运营。

虽然民营企业的管理理念落后，但老板都非常清醒，他可以不看财务报表，他可以不看数字，但一定会通过你的数据来去和他心中的业务结果去做验证。

这就是我，上市公司10年，民营企业十几年，一边火焰一边冰儿，一个老阿姨的坎坷财务路，浓缩和见证了财务几个不同阶段的发展和跨越。

（二）从企业不同发展阶段看对财务的需求变化

财务发展的第一个阶段（原始阶段）—纯手工阶段。

纯手工阶段，是我父亲那一代人所经历的阶段，大部分企业还处在计划经济时代，计划经济的特性是供给决定生产，组织或企业只是满足人们正常生活资源供给的载体，谁能搞得来资源谁就是王者。

在这种大环境下，财务还是纯手工账，还只是扮演账房先生的角色。

为了把账结出来不出错，就要定规则，最后一天要盘库、盘现金，最后几天不要报销，要记账要扎账。

那时候，每个月能把账及时结出来，不出错，就已经是非常好的财务了。

财务发展的第二个阶段（入门阶段）—会计电算化阶段。

会计电算化阶段，企业开始从计划经济到市场经济转变，活力一下子被激化了，开始蓬勃发展起来，谁能先行动起来抓住机会谁就是胜利者。

在这种环境下，企业对财务的要求开始变了，首先效率要升级，然后要求也随之升级，不但要把账结出来，还要快点结出来，同时还得看好家底和管好成本。

在这种要求下，财务的二个职能开始逐渐分离，一个是会计职能，主要是算账结账报税的，另一个是管理，做成本管控和风险防范的。

财务发展的第三个阶段（初级阶段）—专业分离阶段。

专业分离阶段，随着公司制的出现，企业所有权与经营权开始分离，股东层和经营层关注的重心和焦点开始变得不太一样。

股东层更关注的是投资回报率和钱有没有问题，经营层更关注的是销售增长了多少、利润完成了多少，绩效有没有达标。

在这种要求下，财务的地位开始发生一些改变，从原来的“管家婆”身份，转变为一个对内能当好家，对外能做参谋的新身份。

财务不但要算好账，报好税，还得做支持经营做好预算、管好成本、做好分析、对接好绩效，同时还得管好钱。

财务的职能又转变为三个，一个是会计职能，主要是算账报税，一个是管理，运用预算、成本、分析、绩效这些工具做好公司经营支撑，还有一个是资金管理，既得管好钱不出事，还得让钱生钱的能力更强，缺钱了还得去拓展渠道融资。

专业分离阶段财务 图1-2

这个阶段，企业对财务的要求变得更高了，除了看好家底和管好成本，要提供更专业细致的财务支持。

财务发展的第四个阶段（中级阶段）—建立共享中心。

从2000-2015年这个阶段，随着公司的不断发展和磨合，逐渐从简单粗放到向管理要效益的精细化管理阶段过渡。

那就需要，除了更细致的财务支持，要从战略层面、专业层面和业务落地层面全面渗透。

在这一阶段，财务的基础作业工作与管理支持工作的比例发生了巨大的改变，原来是基础作业工作占到将近75%，管理支持工作只占到25%，现在因为工作需要，刚好要反过来，管理支持工作要占到75%，基础作业工作只占到25%。

国内很多企业开始了财务共享服务中心和业财一体化的建设，这二大工程带来的影响就是基础作业分离到了财务共享中心，业务财务正式成了财务组织中一个很重要的配置。

除此之外，也把原来的财务工作进行了梳理细化，分为战略财务和专业财务。

这样一来，就有了财务的四个重要版块。

战略财务，主要职能是承接公司的战略并做好财务规划，是财务的大脑中枢和作战指挥部。

专业财务，主要聚焦于会计报告、税务、资金等这些专业工作的指导。

共享中心，是公司的会计运营的作业线和大工厂，在战略财务和专业财务指导下开展工作。

业务财务，是承接战略财务和专业财务在业务部门落地的地面部队。

建立共享中心阶段财务 图1-3

财务发展的第五个阶段（高级阶段）—外延扩展。

从2016年开始，随着移动互联网的不断进步，人工智能开始起步，大数据概念普及，作为财务，仅仅观望是不够的，还需要一些创新能力。

战略财务，开始研究如何使用大数据来进行经营分析，有些在财务体系分化出数据管理部。

专业财务，对管理会计的重视日趋加强，也更加多样化，财务BP开始应运而生并渗透到各个业务领域中去。

财务共享服务中心，步入成熟期，开始向深度服务或对外服务转型。如构建企业商旅服务中心，承接服务外包业务，提供数据支持服务等。

原来的层级性组织正出现矩阵式、网状或柔性组织的特征，企业要求财务团队既要有专业性，又要有极强的可扩展性，来应对企业在发展过程中多样化、差异化的需求。

外延扩展阶段财务 图1-4

这个阶段，财务要全面渗透到经营过程中，帮助发现问题并驱动业绩改善。

回头梳理一下，我们会发现，中国式企业经历了这么三个阶段。

中国企业经历的几次变革 图1-5

市场经济阶段，完成了从以前的只要不犯错就行到适应市场规律敢于大胆干的转变，胆子大的，敢于抓机会的企业就此崛起。

经营权分离阶段，完成了从大胆干，到区分身份不同层级做不同的事情的转变，经营层为经营结果负责，股东层为投资方向负责。

向管理要效率阶段，完成了从粗放式管理到向管理要效益的精细职业阶段的转变。

因为企业的环境在变，财务也要随之而变，同样也经历了三次重要的变革。

中国财务经历的几次变革 图1-6

第一次变革，会计电算化。财务领域第一次大的变革，是会计电算化的实施，用系统替换了手工，这是一次全社会范围内的变革。

一批能接受新事物的财务抓住了机会，也有一批不愿意接受的人就此卡停留在了过去的时代不再继续前行。

第二次变革，财务共享化。财务领域第二次大的变革，是财务共享化，一些大的集团公司为了提升效率，把一些基础的核算工作由原来的分散到全国各地变成集中按标准处理，这是一次规模化集团化企业内部的一次重要变革。

第三次变革，财务智能化。财务领域第三次大的变革，是我们目前正在经历的，最显著的特征：一是区域链及其他人工智能技术在不断进化，二是随着人工智能技术的不断进化在财务领域的应用也更加广泛，三是技术及应用会带来更大的组织变革。

第一次变革和第二次变革，是让传统的会计工作通过更系统化和更集成化的方式来实现，而真正有价值的财务管理工作需要财务提供设计思路和方案，而这些大量的工作中，需要运用到业财融合的思维，需要运管理会计的手段和方法，从而应用催生了财务BP的需求。

小结：

是什么催生了财务BP的需求？

首先是外部环境的变化推动了企业的变革（市场经济-经营权分离-向管理要效益）；

然后企业的变革又进一步推动了财务的变革（会计电算化-共享中心-智能化财务管理）

财务的变革又对财务人员的综合能力提出了新的要求（需要运用业财融合的思维，运用管理会计的手法渗透到公司的方方面面去）

所以，在我国此时此景的情况下，财务BP就被旧话重提，再度火热起来，尤其是在民营企业需求旺盛。

4财务BP和业财融合有何不同

巴拉巴拉说了这么多，财务BP到底是个什么东东，和之前常说的业财融合有什么不同，具体的表现方式又是什么呢？

财务BP，英文Finance Business Partner，翻译过来就是，业务的财务合作伙伴，再转换一下，就是财务是业务的合作伙伴，核心使命是通过自己的工作增加企业的价值。

财务BP这个工作岗位或是工作职责并不是最近几年才有的，而是多年前在规模较大的企业中早有就的工作岗位。

在不同企业的不同阶段，财务BP所扮演的角色也是不一样的，不能一概而论。

在大企业中，财务BP岗位已经经过了多年的磨合和摸索，模式非常成熟，定位也比较清晰。

既有在总部做战略支撑的财务BP，也有下沉到各业务模块，做具体落实执行的财务BP。

所以，在大企业中，财务BP往往不是一个岗位，而是一系列岗位，不同层面的财务BP职责也有所不同。

刚起步的小企业中，因为规模和体量还不大，往往还不需要财务BP，有什么需要决策和执行的老板自己就全想完了。

而对于大多数发展中的民营企业，公司正处于快速发展中，老板的想法也会随之不断变化，前端业务部门的能力还没有完全成长起来，财务管理的方法和手段还比较单一滞后。

这时候最需要财务BP来发挥作用，但往往又没有清晰的职责和定位，担子大多数是由财务负责人先担起来的，待摸索和磨合出来清晰的模式后再逐步建立组织。

这个阶段，财务BP的工作目标是为了满足管理者的要求，既需要升维去做战略层面的支撑，也需要能结合战略层面的要求考虑具体的业务场景做落地支撑，所以需要维度更全面，思考更深入，自然挑战会更大。

所以，这几年又被民营企业再度提起和重视，是因为民营企业的发展到了需要财务BP的阶段，也因此，财务BP我们并不陌生，只是以前觉得离我们稍远，以前大多数人没有机会近距离接触到而已。

财务BP和以前常说的业财融合又有什么不同呢？

1相同点，工作理念和工作工具一样

财务BP实践的是业财融合的理念，运用的是管理会计的手段，工作理念和工作工具和业财融合基本是一致的。

2不同点，所处的环境不一样

财务BP是在新环境新时代下，与时俱进催生出来的适合中国民营企业的从企业需求端触发而应运而生的工作岗位或工作职责。

业财融合，最早是由美国学者奎因斯坦于1922年在期撰写的《管理会计：财务管理入门》一文中提出来的，其主要强调业财融合在财务管理过程中的事后核算监督功能。

业财融合在我国起步得较晚，浙江恒逸集团有限公司总裁倪德锋博士分享的关于业财融合的思考颇具有代表性。

他把我国业财融合总结为三个阶段，其中前二个阶段我拿来借用一下。

第一个阶段，是业务（财务）阶段。

业务指企业最初级的供、产、销（局限于供应链环节）经营行为。

财务的角色还只是“专业财务”，属于财务会计范畴，仅是对企业的业务活动事项进行确认、计量、记录和报告，财务的功能仅是一个信息系统，用记账的程序反映业务活动信息，聚焦供应链的商业运作。

第二个阶段，业财融合又演变为=业务+财务。

这里的业务不仅包括企业供产销的基本行为，还包括支持供应销基本行为的各项专业管理行为，主要包括人力、行政、财务、信息、法律等辅助行为。这些互不相同但又相互关联的经营管理活动，构成了一个企业的价值链。

财务的角色是“业务财务”，属于管理会计范畴，通过成本控制，财务预算，预测与分析，管理与控制以及绩效评价，“捕捉”和呈报财务与非财务信息，参与业务决策与控制过程，改善企业经营管理，提高经济效益。是财务聚焦价值链的商业运作行为。

所以，如果非要说区分一下业财融合和财务BP有何不同的话，会发现业财融合和财务BP，从本质上来说想实现的目标是一样的。

只是以前的业财融合，业务中包含财务，财务偏重业务的附属和结果呈现，而业财融合也多是反映的财务人的期望，期望通过能渗透到业务前端融合业务达到更高管理要求的一种工作要求。

而现在的财务BP，是业务+财务，财务是和业务一起并肩战斗共同合作的，财务BP是从业务端发起的，在各自擅长的领域融合并发挥作用，最终为企业创造价值。

小结：

财务BP和业务融合有何不同？

相同点：所用的工作理念和方法工具基本都是一样的。

不同点：所处的环境不同。以前的业财融合，业务中包含财务，而业财融合也多是财务人的期望。现在的财务BP，是业务+财务，财务BP的需求是从业务端发起的，在各自擅长的领域融合并发挥作用，最终为企业创造价值。

本章要点：

1、从财务BP的火爆，我们看到两种现象：财务人对BP岗位的关注度在变高和企业对财务BP的需求在增强。

2、火爆背后的原因总结成一句话就是：环境变了，老板变了，企业需求变了，而传统财务的思维没有变，所以需要有新思维新工作方式的岗位去适应这种变化。

3、什么催生了财务BP的发展需求？外部环境的变化推动了企业的变革，企业的变革又进一步推动了财务的变革，财务的变革又对财务人员的综合能力提出了新的要求。

4、财务BP和业财融合有什么不同？本质上，工作理念和使用工具方法是一样的，只是所处的环境不同，以前是业务包含财务，现在是业务+财务，财务BP的需求是从业务端发起的。