把客户成功定义到价值观中，我们提的是追求极致，让用户成功；勇于担当，为结果负责。首先，用户成功导向，要做的事情是以客户和用户的结果为驱动，形成组织效应，这之后就意味着要对企业的组织和激励机制进行设计。

担当和负责任的难点在哪里？客户很重要，订单也很重要，事业部的业绩不好，是签单还是不签？不签，事业部就解散了，并且会被竞争对手签单，你的阵地就少了一个。主要考虑的是我能不能帮客户成功，我能不能让用户最终成功。如果能，即便短期利益受损，但是从长期（一两年）合作角度来看，能够看到收益回报。这背后的逻辑是什么？首先，让客户成功；其次，员工的收益有保证；最后，你考虑了股东回报，股东可以接受短期投入，但是很难接受在某一些领域持续投入不挣钱。

华为为什么能成功？“以奋斗者为本，以客户为中心，长期坚持艰苦奋斗。”他们将这三句话分别写成了三本书。如果你在某一个市场中做到行业龙头，你所付出的努力和艰辛一定比别人高百倍。

根据商业模式制定客户成功战略。公司的商业模式和客户成功战略是什么？推荐一本书——《商业模式新成长》，讲的是公司如何设计商业模式。每家公司有两个核心闭环：第一个闭环是产品；第二个闭环是用户和客户。两个闭环靠核心价值设计，实现市场驱动。如图3-8所示。

图3-8 两个核心闭环

支撑闭环成立要计算成本结构和收入结构。互联网看的是用户群里是什么？DAU×时长/成本=媒介容量。DAU是很多互联网公司用的用户质量。如何触达用户呢？一定会涉及与用户、客户的关系运营模式（RFM），通过渠道触达，构建企业在用户面前的品牌认知。CSM是触达渠道里成本极低的，新客拓展的成本比较高。老客户持续运营的成本是新客户的1/7。透彻分析用户，然后回到产品，统筹核心资源，例如优秀的工程师、产品经理。

1.客户成功的组织设计

客户成功的本质：精细化的客户运营，帮助用户全力开发产品价值。产品帮客户解决什么痛点？实际上分为健康度和温度，四个颜色，落在这个区间就意味着客户对系统使用频率最高，应用效果最好，当然付费意愿也是最好的，这是你最想要的客户。如图3-9所示。

图3-9客户成功的本质

健康度和温度分别是什么？健康度是从付费意愿角度来看，温度是指用户黏度指标。根据用户的健康度和温度指标，我们将用户分成四个象限：

①右上角的用户，购买意愿高、使用频率高，这是非常优质的用户，我们称之为“红地毯”区域。我们希望这些用户尝试产品新功能，并优先推出新功能让这些用户使用。

②左上角的用户，购买意愿高、使用频率低，我们需要推动这些用户尽快成单。把这些用户变成客户，然后培训引导向右上角推动。

③左下角的用户，购买意愿低且使用频率低，我们先鼓励用户使用产品。通过慢慢引导用户使用核心功能、留存度高的功能，让用户发现我们产品的价值。

④右下角的用户，购买意愿低，但使用频率高，这个时候我们就要了解一下原因。这种类型的客户在我们平台上消耗了大量的资源，但是付的钱往往不能覆盖成本甚至没付钱。而在这背后要做数据闭环和关系闭环。运营的所有动作的设计都是为了让用户更好地完成核心动作。特别是这类的客户，我们有的时候会想说他在我这里跑，跑完以后，但是体验不好一定是我们没有为用户形成闭环。  

每个公司都要评估自己跟客户站在什么层级合作？讲客户成功，需要区分自己是交易型的销售，还是战略达成企业级的销售？因为产品层级不一样，客户设置的组织不同。总裁级，是解决战略合作，解决组织问题。业务领域级，是提供方案，解决业务问题。个性化服务是根据需求，在标准的基础上提供“优质”的产品服务。  

公司当前处于什么阶段，不同阶段需要重新定义客户成功。 公司规模不同，客户成功程度不同。5~20人的企业，没有专门的客户成功团队，此时需要统一路径，例如邮件、QQ、微信，到最后找一个同事帮忙做问题和内容的梳理转发。甚至说这个时候你的客户数量极少，20~100的时候你可能会有一个人或者两个人开始去做这件事了，但是这个时候他还是客服。  

2.华为“铁三角”的精髓

华为典型的组织模式叫“铁三角”，三个关键角色客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组。华为做To B业务，客户是运营商，仅盯着一个客户，盯三年不出单，看似不正常，但是拿下客户，相互之间的关系就是三年、五年，甚至十年，所以“铁三角”模式的背后是高度锁定的经营模式。“铁三角”的能力里面，客户经理（AR）职责是保证客户满意，跟客户建立良好的关系，盈利性销售也同样重要。解决方案专家（SR），职责是提供满足客户需求的有竞争力的解决方案是非常重要的，做大 B的客户这个很重要。交付专家（FR），职责是确保灵活的契约式的交付。

3.客户成功团队的北极星（Magic Number）指标是什么 

一个岗位真正有独立价值，如何定义它的北极星指标？如果定义的目标是用户增长，那么这个岗位会更偏市场性。如果定义的是用户访问时长，重点就落在了琢磨如何让用户停留的时间更长。如果定义的是老客户续费率，而客户成功岗位上的人若是合伙人，就没问题；若是员工，就不行。SaaS是典型的合伙人团队，在创业初期，可以不要销售，但需要有很好的用户成功的洞察能力，最好是合伙人团队之一，且这个职能是要持续下去的。

客户团队成功负责人未来的发展方向——首席增长官，背后应该是CEO的合伙人。如图3-10所示。

图3-10首席增长官，以及数据和技术扮演的

SaaS（Services as a Sales）——服务即销售，不是自己想要这么做，而是现在必须要这么做，必须的原因是从商业模式到组织模式设计，再到人员的选择。

童继龙，明源云副总裁，香港大学ISBT(信息战略与企业转型) 研究生。资深阅读者/笔记达人，《P道理-ERP项目实施手记》作者。从2014年起作为公司战略&运营负责人，推动明源云的“互联网+”战略转型，主导或参与了全新愿景与战略的设计、企业扁平化组织设计、合伙人激励机制、关键岗位的能力提升方案设计，并用三年时间推动企业成功实现转型。