现在我们就市场导向的研发和营销协同模式进行分析，用企业实际案例帮助大家理解。

1.市场导向、营销驱动的研销协同模式

这类模式适合于需要及时抓住市场机会，快速迭代产品，以满足客户不断升级的需求的行业，是在比较成熟的技术基础上进行的应用层面为主的产品研发，尤其以产品升级的研发为主，还包括一些行业中需要依据区域或者客户进行适度个性化的产品开发，如酒水的南北口味，中央空调的区域模块化定制，重型卡车的区域定制等。

我们来看看企业产品升级这种最常见的场景下如何处理研销的矛盾，产品升级的研销矛盾不像全新技术创新的新品研发那样有明确的立项和责任主体，有具体的项目计划和预算支持，往往是处于责任主体不明，换代产品经常和老产品关系纠缠不清的状态。老产品不好卖，是不是需要淘汰或升级，谁说了算？如果要升级，升级什么内容，又由谁来负责？升级后如何处理好和其他产品的组合关系，如何推广上市，等等。针对这些问题开再多的协调会也改变不了现状，这些问题都成为个案处理的死循环。

很多企业实际的状态是产品升级的发起端比较复杂，有的是业务人员觉得产品不能满足消费者或者渠道需求，有的是研发人员觉得技术已经更新，产品需要升级，有的是制造部门由于成本改善要求，从工艺上进行改进，但是没有考虑到新旧产品迭代给营销带来的压力。对于这类不是全新技术创新的新产品的研发，企业需要明确一个导向，就是市场导向、营销驱动的模式，处理好研发与营销的矛盾。市场导向就是战术导向，是紧紧盯着市场机会和竞争对手，属于快速抓机会，短平快出产品，研发的目的性强，功利性强，是命题作文形式的研发。这一类研发往往是基于原来的产品平台的不断迭代升级，典型的案例如手机的升级，功能和成本很清楚，预算有限，导向就是和竞争对手就市场机会的短期PK，研发和营销的协同往往需要简单粗暴的派单形式，要求研发部门到点出货，研发的时间和成本边界可控，产品上市就是要抢占市场份额。这一类的研发和营销协同，营销是责任主体，拥有70%的话语权，将市场和竞争的需求快速传递到研发端，30%为研发在技术上实现话语权，而且是限于开发目的不变的，仅仅是可以选择几种技术的建议权。

2.市场导向、营销驱动的研销协同案例

某中药制药企业收购了很多老国企的产品，这些产品原料、配方都很优秀，但是由于地处西北，同时又是国有体制，大部分产品卖点不突出，同时包装还是很传统的20世纪七八十年代的风格，产品销售不畅。

收购国企的产品之后，产品的二次包装升级已经进行了很多次，但是都不尽如人意。笔者为这家企业服务的时候发现很多改版升级方式都是研发人员提出的，营销人员在这个过程中很少参与，研发人员发起的产品改版升级也没有科学的工作方法进行指导，经常是匆促上阵，效果不佳，营销人员怨声载道。为此，笔者建议，从营销端界定产品升级换代的责任主体，因为提炼卖点和包装设计关键在于客户和市场的认可，由营销部门的市场人员担任产品包装升级、卖点提炼的产品经理，组建包括研发、技术、制造、一线营销人员在内的项目组，从目标市场细分定位的角度出发，针对竞争对手卖点，提炼自己的核心卖点和品牌价值主张，然后让品牌包装公司进行相应的包装设计。

具体做法上，由于很多产品没有垄断的竞品品类，选择行业内排名靠前的企业的产品，采取针锋相对的策略更为有效，为此项目组专门购买了行业内的三家标杆企业的所有产品进行针对性研究，挖掘差异化的产品卖点和品牌价值主张，要求品牌设计公司突出时代审美特点，差异化设计新的包装，匹配渠道策略的有效布局和政策设计，终于获得了再次升级上市的成功，很多品类销量一年同比增长百分之一百以上，企业进入同品类一线队伍行列。