4.1 直播互动问题解答

1. 研发投入加大代表什么？研发投入不披露又代表什么？

• 研发投入加大：通常代表企业重视技术创新，聚焦产品升级或新兴业务布局，如美的、海尔通过研发投入提升高端产品竞争力，为 H2、H3 业务储备能力；
• 研发投入不披露：可能反映出研发未成为企业核心战略，或管理层对研发成果缺乏信心，如格力 2015 年年报不披露研发投入占比，侧面说明研发未被纳入核心管理范畴。

2.   海尔通过收购增加营收，是否会面临商誉问题？

• 收购确实可能产生商誉，但关键在于企业的整合能力。海尔收购 GE 家电、飞雪派克后，凭借强大的管理能力（如海尔长期学习日本、美国管理经验，培养了大量职业经理人），使被收购企业快速盈利（如 GE 家电并购后第二年盈利），并通过技术整合反哺自身业务，商誉风险可控；
• 若企业缺乏整合能力，收购后的商誉减值可能成为负担，但海尔的案例证明，管理能力与技术整合能力能有效化解商誉风险。

3.   战略解码与战略地图、平衡计分卡（BSC）的应用是否一致？

• 战略地图是平衡计分卡的细化与延伸：平衡计分卡将指标分为财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，而战略地图进一步明确了四个维度之间的逻辑关系，如 “学习与成长（能力）→内部运营（效率）→客户（满意度）→财务（营收利润）”，为战略解码提供路径框架；
• 战略解码与两者的关系：战略地图、平衡计分卡是战略解码的工具，战略解码需基于战略地图明确目标与路径，结合平衡计分卡设计指标，三者相辅相成，而非相互替代。

4.   高层受到激励后，如何激励基层员工？

• 利益共享：推动企业建立覆盖研发、销售、职能等核心团队的激励体系，如股权激励、员工持股计划、奖金包分配，避免激励仅集中于高层；
• 人才培养：高层需将培养人才作为核心任务，为基层员工提供晋升通道与成长平台，如美的通过 “人才快速迭代机制”，让优秀基层员工有机会进入核心岗位，实现 “利益 + 事业” 双重激励。

5.   格力的芯片制造是否能成为发展催化剂？

• 从行业规律看，芯片制造需要长期技术积累、巨额资金投入与全球化协作，非短期投入可突破；
• 从格力实际情况看，其企业文化与管理团队缺乏芯片领域的基因与远见（如公开言论中对全球化协作的认知不足），且目前无公开资料显示其芯片业务取得突破性进展，因此不看好格力芯片业务成为发展催化剂。

6.   战略执行的监控有哪些方法？对监控人员有什么要求？

• 前提：战略执行监控的前提是完成高质量的战略解码，若未明确目标、关键任务、资源配置，监控将无的放矢；
• 方法：基于战略解码成果，建立 “月度经营分析会 - 季度复盘 - 年度评估” 的监控体系，聚焦关键任务进度、资源投入效率、指标完成情况；
• 要求：监控人员需具备业务洞察能力（理解 H3 业务模型、战略地图）、数据分析能力（能识别指标异常背后的业务问题）、跨部门协同能力（推动问题整改）。

4.2 总结

战略解码是 BLM 模型从 “战略” 到 “执行” 的关键桥梁，核心是 “解目标、解关键任务、解资源、解指标”，且需遵循正确顺序，避免本末倒置。通过白电行业案例可见，美的与海尔凭借清晰的业务组合（H3 模型）、精准的关键任务（并购、技术整合）、合理的资源配置（研发、激励）、科学的指标设计（波士顿矩阵、安索夫矩阵），实现了从 “三足鼎立” 到 “双雄争霸” 的跨越；而格力因战略解码能力不足，在业务布局、资源投入、客户需求响应上存在短板，逐渐落后。