在IT项目中，通常设计的部门和岗位比较多，如果以一个作为纯软件开发项目为例，作为乙方公司要完成一个项目，在内部就至少需要商务经理、项目经理、需求分析师、UI设计师、架构师、软件开发工程师、测试软件工程师等。如果是大型的项目，相对应的乙方也作为稍具规模的公司，这里涉及的还有市场负责人、项目负责人、需求负责人、开发负责人、测试负责人等；如果涉及硬件，还需要增加硬件工程师、硬件测试工程师、系统测试工程师等岗位；如果是需要乙方代为维护的，还要增加系统运维工程师，服务器运维工程师等。最后，我们要把项目完成，还有需要和财务部门、人事部门、后勤部门等打交道。

然而，这仅仅是内部的相关方而已，而且这些岗位通常都不是在一个部门中。在规模大一些的公司中，设计市场部门、营销部门、项目部门、设计部门、开发部门、测试部门、技术部门、服务支持部门、财务部门、人事部门、后勤部门等，每个部门都有自己的领导和主管，有的甚至不在同一个地方办公。这也是大部分公司的实际情况，也是项目经理最头疼的难题。

8.3.1 跨部门协作困难的原因

导致跨部门协作困难的原因主要有以下四点。

1.​ 每个部门有自己的战略

虽然在一个组织中，受整体战略指引，但是每个部门在组织内部的身份不同，承担的任务不同，聚焦点也不同，自然部门的战略也不同，而战略不同就会导致出发点不一样。

我所在的公司，研发中心的战略就是产品战略，包含产品平台战略和新产品开发战略，那么营销中心的战略中，项目的部分其实跟我们部门一点关系都没有，你做你的项目，我做我的产品，最好不要相互打扰，尽管我们都是公司整体战略的组成部分。

2.​ 每个部门有不同的优先顺序

从决策模式到资源分配方法，不同部门的人关注的重点是不一样的。你重视A方面、我重视B方面，你考核甲、我考核乙，结果哪怕在是同一个项目，但不一定能好好合作。

就像上面说的，研发部门为了实现自己的产品战略，产品的更新迭代工作肯定是优先级最高的，其他插入的任务当然会排在自己的事情后面，除非是有高层介入。

3.​ 每个部门有不同的思维模式

想法不同，思维模式不同，做事的方法和时间轴不同，所以很难真正站在对方的角度思考问题，合作效率很低。就算在部门内部会存在不同的想法，位置决定思维，不在其位不谋其政。

比如产品经理和项目经理，产品经理为了设计一款解决某一类问题的通用产品，关注的是市场动态、需求调研、数据挖掘和产品设计。而项目经理把一个已经具体化的任务按计划完成，关注项目成本控制（时间成本、人工成本、资金成本等）和保证质量。在我们公司，产品经理和项目经理几乎就没有想法一致的时候。

4.​ 每个部门有不同的主管

每个部门、每个人都有自己的考核要求，都要有自己完成的KPI或者OKR，升职加薪都以此为标准，不可能不去满足主管的要求而去满足你的要求。

虽然大家都是为项目服务的，但有的员工手上不一定只有一个项目，可能几个项目的工作同时都在做，而且员工一般会先做直属上司安排的工作。所以，任务并不好推进。

8.3.2 跨部门协作的方法

如何更好地跨部门协作这一问题也是我这么多年作为项目经理经历过的痛苦。当然，这不是不能解决的，只是部门间协作不好所造成的现象。为了更好地解决跨部门协作的困难，我总结了三个方法：正确表达，尊重感恩；跟踪过程，承担责任；及时肯定，正向反馈。

1. 正确表达，尊重感恩

（1）准确清晰表达需求。当我们需要对方完成某项任务，需要详细地表达清楚内容：谁、什么时候、什么地方、做什么、为什么要做、怎么做、完成标准，而不是简单的一句话，你去做什么。

比如软件开发，我们需要开发人员编码完成一个功能，就必须有需求文档提供，对于需求的详细描述，流程图、活动图、状态图、交互说明、限制说明、字段字典等。如果你想要一个好的结果，一定要有一个好的输入。

（2）理解对方的难处。协作部门推进不积极，很可能是对方需要支持的项目很多，或者从他的角度来看你的项目不重要。如果遇到这样的事情，千万不要先用职级去压人，不要打官腔，讲道理。你可以试着站在对方的角度，理解对方的难处。

比如可以这样说：“我知道咱们这边也不是只顾着我一个项目，你们的人手也不够，但这个项目确实急，要不先给我把这一点做了，这样××那边才能往下推进。”先倾听对方的难处，表达理解，然后才让对方倾听你的需求。

（3） 匹配对方的期望。想要争取对方与你合作，就要了解对方的期望，对方职位的KPI是什么，想在这个项目中获得什么，个人偏好和价值观是什么，工作状态是什么样的。你能够提供的和对方的期望能够匹配上，你能带给对方什么。明确这些内容，不说全部匹配上，就算能匹配上一半，问题就能迎刃而解。

（4）区分需求优先级。我们了解对方的处境、理解对方的难处，就是为了正确地表达自己的需求优先级，哪些是需要今天做的，哪些是需要本周做的，哪些事根本不急，如果有空了顺手做。只有尊重对方的工作和时间，才会得到别人的尊重。这一点是跨部门协作中最重要的一点，也体现了项目经理的责任感和领导力。

（5）心怀感恩。在职场，没有人有义务帮助你。我们要常怀感恩之心，无论这是不是对方分内的工作，无论对方的动机是什么，只要对你提供了帮助，你都需要承情，并且在合适的时候给予回报。

2. 跟踪过程，承担责任

（1）及时沟通，调整进度。跨部门沟通需要定期同步信息、互相分享合作心得与回馈、一起调整工作步调让彼此同步是很重要的。

作为项目经理，当自己的工作进度或者优先级有调整时，要主动站出来与其他部门的相关方进行信息同步。当项目出现异常问题时，也要及时反馈、跟进。

在心态上可以把这些各部门的朋友们当成自己的团队，当你认定对方是伙伴而非敌人时，合作可以更加紧密。

（2）分配工作，不分配责任。很多项目经理会在这点上纠结，对方又不是自己部门的人，但又需要对方配合工作，该怎么办呢？

工作交代出去不代表和项目经理没关系了。职场上常常出现“甩锅”的问题，领导问起来就说这件事是××员工在跟进。领导将任务交给项目经理，出现问题他不会找别人，只会找项目经理。用这种借口，领导反而会觉得项目经理没担当、没责任心。而对于帮助项目经理的跨部门同事来说，这样无异于推卸责任，他还愿不愿意提供帮助都是问题。

所以，过程中一定要及时跟进，将责任始终放在自己身上。提前和对方约定好进度和时间，出现了拖延等异常情况，及时沟通处理和协调。最后，如果任务完成时出了问题，也要及时承担责任，否则下次没人愿意提供帮助。

项目经理要明白，可以把对方需要做的工作分给他，即便对方答应配合工作，也不代表就可以把任务当作把球扔出去，完全不需要管。要记住，做好了是对方的功劳，没做好是项目经理的责任。项目经理要随时准备好，不管因为任何原因导致项目延期、项目失败，都需要第一时间站出来承担责任，有责任心最重要的品质之一。

3. 及时肯定，正向反馈

（1）及时公开肯定。项目经理要记住，自己是项目的负责人。其他部门的人是来配合、帮助完成项目的。即使过程中我们付出99%的努力，即使对方付出1%的努力，你也必须给予及时的、完全的认可。

不管是私下还是公开场合，一定要多给予合作的同事肯定。夸人虽然不用当面，但是也不能一句不说。毕竟作为项目经理不可能只做一个项目，也不可能只跟几个人合作，夸奖别人的同时，那些没合作过的人也会私下对项目经理进行评价。项目这么多，公司就这么大，谁知道下一个要跟谁合作？

要多在对方上司和公司高管面前给予肯定。这也是项目经理高情商的一个重要表现，下次你再合作的时候就好说话。同时，顺带称赞对方的上司领导有方，在公司高管面前也能留下项目经理与人沟通的能力不错的印象。

（2）正反馈效应。所谓的正反馈效应，就是某人做了符合他人价值观，让他人感到高兴、兴奋的事情，并受到夸奖、鼓励，进而这个人就会继续努力的把这件事情做好，而且会越做越好。或者说一件事情的发生、发展，受到了另一件事情的刺激，促进了其正向发展。

跟管理理论中的Y理论很像，现在的很多年轻人思想自由，追求平等，颠覆传统，但又期待被迅速地读懂、认可和肯定，喜欢速成、快速看到结果。他们表面放荡不羁，什么事情都不在乎，其实是没有遇到能够读懂他们内心的伯乐。我们可以多使用正反馈效应，就能够激发他们心中的责任感、主动性，能够承担责任，自我驱动。