【识干家直播间】总编替你问专家

 

时间：2024年12月17日周二晚20：00

 

专家：黄治国，玉台塾&蓝美咨询创始人、首席顾问。系美的集团原资深高管，现任多家上市公司、行业领先企业的独立董事、全面经营管理顾问，是领教工坊、正和岛等知名机构的管理辅导专家。曾任美的创始人管理秘书、美的学院创办院长、美的日用家电集团管委会成员，是美的稳健倍增见证者、美的构建现代企业治理机制的重要参与者，多年来持续对美的经营管理进行深入研究与系统总结，提练出“以预算管理为抓手”推动战略执行与经营质量提升的方法论，并深入数百家中国企业进行调查研究与经营辅导，效果显著。

 

如何跟美的学全面预算管理

一、美的成长的核心逻辑与管理实践

（一）黄治国对美的管理的深度理解基础

黄治国 1998 年大学毕业进入美的，此后经历了多个关键岗位：曾在集团办公室担任美的创始人何享健的管理秘书，2003 年进入下属产业集团成为管委会成员并负责综合管理，2005 年参与创办美的学院，2012 年底在美的小家电集团（日电集团）担任管委会成员，分管运营、人力资源等工作。这些经历为其深入理解美的管理逻辑提供了扎实基础。

在美的学院期间，黄治国带领团队系统整理了大量美的案例。当时美的的新员工及干部入职后，有一门重要课程《美的历史文化》，该课件由黄治国开发，其核心并非单纯讲述企业历史，而是传递美的的管理理念与经营逻辑。这种早期的案例整理与理念提炼，并非基于事后总结，而是源于对企业日常运营的深度参与和观察，是长期积累的结果。

黄治国观察到，何享健的管理智慧可概括为 “善用杠杆”。何享健很少陷入具体事务，却能通过构建合理机制让企业高效运转。这也解释了为何许多企业管理者付出远超何享健的精力，企业规模却远不及美的 —— 未找到管理中的 “杠杆点”，未能实现 “以小博大” 的管理效果。

（二）美的稳健增长的核心要素（时间05：57）

美的从家电制造业的激烈竞争中脱颖而出，成长为数千亿规模的大型企业，核心原因在于构建了 “现代企业治理机制”。这一结论不仅是黄治国的观察，美的集团两任核心领导者何享健与方洪波均多次强调。何享健用 “科学管理、开放用人” 八个字通俗阐释了这一机制，而这看似简单的理念，在国内企业中真正落地的并不多。

1.科学管理：以数据为核心驱动经营

美的的管理模式如同 “上数学课、做数学题”，数字是唯一的经营语言。何享健早年便以 “投入产出比” 作为管理公司的核心工具，这一朴素逻辑实则契合经济学与财务学的核心 —— 明确 “投入” 与 “产出” 的关系。

然而，当前不少企业对盈亏平衡点、现金周期、人效、库存周转率等基础经营指标缺乏概念，却盲目追求规模扩张，最终在扩张过程中遭遇危机。

美的的科学管理体现在日常运营的细节中：新员工入职学习《美的历史文化》，重点在于培养 “用数据说话” 的思维；管理层会议以报表为基础，聚焦 “指标差距” 而非主观感受。这种文化使美的在行业波动时能迅速调整，例如当库存周转天数接近预警值时，会立即启动优化措施，而非等到资金链紧张才采取行动。

2.开放用人：激发组织内生动力

美的的用人原则是 “能者上、庸者下”，以贡献为导向，而非论资排辈。何享健早年就敢于启用年轻人承担重要职责，例如推动事业部制改革时，主导者并非外部专家，而是内部成长起来的管理者。

这种开放不仅体现在人才选拔上，更体现在利益分配机制上 —— 员工收入与业绩直接挂钩，且核算清晰：人均产出、对应奖金等均有明确数据支撑，以客观数据避免 “大锅饭” 和 “论资排辈” 现象，充分激发员工的工作积极性。

许多企业面临的问题并非管理者不愿分享利益，而是无法清晰核算 “价值贡献账”，导致员工对分配结果不满，内部矛盾滋生。而美的通过预算管理将 “价值创造” 与 “利益分配” 紧密结合，让员工清楚 “付出与回报” 的关系，这是组织保持活力的关键。

3.积极向优秀企业学习：减少试错成本（时间14：37）

美的在推行事业部制时，并未聘请外部机构，而是借鉴松下等成功企业的经验。当时负责该工作的人员虽非管理专业出身，对事业部制了解有限，但通过 “照葫芦画瓢” 的方式，学习松下的运营模式并应用于自身。

当前，部分中国企业倾向于 “自主探索”，即便有成熟经验可供借鉴，仍选择走 “弯路”，增加了试错成本。而美的的智慧在于，先充分学习并应用他人已验证的成功方法，再结合自身实际进行优化，而非从零开始创新。

4.实现规模效应：兼顾规模与质量

美的的 “大规模” 是 “有质量的规模”—— 规模扩大的同时，效率同步提升。以人效为例，美的人均产出达 200 万，而行业平均水平可能仅为 100 万。这意味着美的能以更少的人力完成更多业务，人工成本率自然更低。在行业价格竞争中，美的具备更强的抗压能力，例如降价 5% 仍可保持盈利，而竞争对手可能降价 3% 便陷入亏损，这正是规模效应的体现。

部分企业对 “规模效应” 存在误解，认为 “越大越好”，却未意识到 “规模扩大但效率下降” 的风险：如营收从 1 亿增长至 10 亿，人员从 100 人增至 200 人，看似规模扩大，实则人效下降 50%。这种 “虚胖” 的规模缺乏竞争力，且因固定成本过高，一旦营收下滑，利润极易转为亏损。

二、全面预算管理的核心解析

（一）选择全面预算管理进行分享的原因（时间18：39）

黄治国选择全面预算管理作为核心分享内容，并非因其 “高深”，而是因为它是中国企业最欠缺的 “基本功”。离开美的后，黄治国辅导了众多企业，发现一个普遍问题：企业管理者投入大量精力，学习了诸多 “先进理念”，但经营质量却未得到有效提升，根本原因在于 “财经基础薄弱”，如同盖房子未打地基，后续的 “装修” 便失去了支撑。

1.  全面预算管理是经营系统而非财务工具

传统认知中，预算被视为 “财务部门的编表工作”，而美的的预算涵盖 “战略规划 - 经营计划 - 预算编制 - 经营分析 - 绩效考评” 全流程（黄治国称之为 “五 S 闭环”）。具体流程如下：

l  7-8 月开展战略规划：明确明年市场份额提升目标及重点产品。

l  8-9 月制定经营计划：根据战略目标，确定所需的人力、财力、物力投入。

l  9 月启动预算编制：将目标细化为具体指标，如营收、成本、利润等。

l  每月进行经营分析：对比预算与实际数据，找出差距并制定改进措施。

l  年底实施绩效考评：依据预算完成情况兑现奖惩。

该闭环的核心并非 “编制报表”，而是 “提前规划”。例如，预判明年产品价格可能下降 5%，则需提前核算成本降低及效率提升的目标，并从当下开始采取改工艺、优化供应链、提高人效等措施，避免明年价格下降时陷入被动。

2.  中国企业普遍缺乏 “算账能力”

部分企业的管理如同 “盲人摸象”：管理者凭感觉决策，依赖经验开展工作。例如，定价时不考虑 “固定成本 + 变动成本”，仅参考竞争对手价格；扩张时不测算 “投资回报期”，盲目追求 “规模扩张”。黄治国接触过一家年营收 10 亿的企业，其管理者无法明确 “盈利产品与亏损产品”，最终因库存积压导致资金链断裂，这并非 “运气不佳”，而是 “未算清账”。

全面预算管理的本质是 “让经营可预测、可控制”。美的能够实现 “稳健增长”，并非未遭遇危机，而是通过预算提前识别风险。例如，当测算出 “现金周期超过 45 天可能出现资金短缺” 时，会提前采取压缩库存、加快回款等措施；当发现 “某产品边际贡献为负” 时，会果断停产。

3.预算是应对 “内卷” 的必要技能

当前市场竞争日益激烈，消费者对 “性价比” 愈发看重，这意味着 “成本效率” 是企业生存的关键。预算管理能帮助企业核算 “隐性成本”：如库存周转缓慢，表面是 “商品未售出”，实则涉及 “资金占用”“仓储费用”“资金利息” 等成本；人效低下，不仅是 “工资支出”，还存在 “机会成本”—— 相同人力本可创造更多价值。

美的应对竞争的逻辑清晰：通过预算将 “效率指标” 设为底线，如人效每年需提升 5%、库存周转每年需加快 10%、现金周期需控制在 30 天以内。这些指标并非主观设定，而是结合 “行业平均水平 + 自身目标” 测算得出，未达标则必须整改。

（二）美的全面预算管理的实践要点

美的的预算管理并无 “秘密”，但其优势在于 “扎实落地”。许多企业未能成功应用预算管理，并非方法错误，而是未把握核心要点。

1.细化核算单元：精准把控经营细节

美的将大型企业拆分为 “小型经营单元”，例如一个事业部下设多个产品线，每个产品线单独核算；一个分公司包含多个门店，每个门店单独考核。这种模式的优势在于 “风险可控”：当公司整体业绩不佳时，若某一产品线保持增长，可快速复制其成功经验；当某一门店亏损时，能及时分析原因并采取整改或关闭措施，避免问题扩大至整体。

反观部分企业，仅核算 “整体账目”，忽略 “细分账目”：公司整体盈利，但某一业务线亏损却未察觉，最终拖累整体业绩。如同大船各船舱漏水却未发现，等到沉没时已无法挽回。

稻盛和夫的管理会计实践与日航拯救案例总结（时间32：48）

稻盛和夫作为顶级管理会计大师，其创造的阿米巴模式本质是 “基于现场的管理会计体系”。他曾明确表示，阿米巴模式的核心是通过会计逻辑实现精细化管理，其中 “单位时间核算”“资产费用化”“加速折旧”“一一对应原则” 等，均为管理会计的具体应用。他还强调 “看不懂经营报表，不能成为合格的经营者”，曾在日本授课时专门讲解损益表基础逻辑，可见其对会计工具的重视。

在拯救日航的案例中，管理会计思维起到关键作用。稻盛和夫进入日航后，首要要求是管理层提供 “分航线算账报告”，即按航线核算经营损益，但日航当时无法提供。这一细节体现其 “分类核算” 理念 —— 只有拆分核算单元，才能发现盈利与亏损的具体环节。此前日航因仅算 “大账”，未察觉部分航线长期亏损，最终导致整体危机。

黄治国指出，这种管理会计逻辑与美的 “拆小利润中心” 思路相通，核心都是通过精细化核算找到问题根源，而非依赖经验判断。这也印证了管理会计对企业经营的基础性作用。

2.效率指标优先于规模指标

美的预算中，“人效、物效、财效” 为核心指标，优先级高于 “营收规模”。具体如下：

l  人效：人均营收需持续增长。例如，今年 100 人创造 1 亿营收，明年 1.2 亿营收最多使用 110 人（人效提升 8%），否则需优化人员。

l  物效：库存周转需不断加快。例如，今年库存周转为 50 天，明年需缩短至 45 天，否则需调整采购与销售策略。

l  财效：现金周期需持续缩短。通过从 “先货后款” 转变为 “款到发货” 等方式，减少资金占用。

这些指标确保 “规模增长” 与 “效率提升” 同步，避免 “虚胖”。例如，营收从 10 亿增长至 20 亿，人效从 100 万 / 人提升至 150 万 / 人，这才是 “高质量增长”。

中美超市运营效率对比与商业基础差距总结（时间39：41）

黄治国在直播中以超市业态为例，通过中美企业运营数据对比，揭示了中国商业在基础能力上的差距。

从核心指标看，美国 Costco 在毛利率仅 11% 的情况下，能实现 29% 的投资回报率，为全行业最高；沃尔玛毛利率约 20%，投资回报率 15% 左右。而中国的永辉、步步高毛利率高于美企，但投资回报率仅 2%-5%，部分年份甚至为负。

 

效率差距体现在周转能力上：Costco 库存周转天数最高 29 天，沃尔玛约 30 多天，两家企业一年商品周转可达 12-13 次；中国的永辉、步步高库存周转天数多为 45-70 天，一年仅周转 5-7 次。这种差距直接导致利润空间差异 —— 美企靠高效运营盈利，中国商超则依赖收取门头费、进店费等 “类包租公” 模式。

更深层的差距在于经营逻辑：美国超市以 “极致平效、极致人效、极致商品效力” 为核心，通过精准计算实现多方共赢 —— 股东有回报、员工有收入、供应商能回款、消费者得实惠。中国商超却陷入 “重关系轻运营” 的误区，内部易滋生腐败，供应商回款困难，消费者需支付高价，最终导致全链条低效。

黄治国指出，这种差距并非不可逾越，但需企业回归商业本质，摒弃 “自嗨式探索”，扎实提升核算能力、周转效率等基础功夫，从 “业余选手” 转向 “专业选手”。

3.动态调整预算：平衡计划与灵活

美的的预算并非 “固定不变”，而是 “每月跟踪、及时调整”。例如，当某产品销量未达预期时，并非简单放弃，而是分析原因（价格、渠道、推广等），并针对性调整（降价、更换渠道、增加推广等），直至达标。

但调整需遵循原则：“小单元微调，大方向不变”。例如，某分公司未完成目标时，可调整其营销策略，但公司年度利润目标不会轻易更改，通过其他分公司的增长弥补差距。这种方式既维护了预算的严肃性，又具备应对变化的灵活性。

（三）全面预算管理对中国企业的价值（时间47：47）

当前许多企业学习管理时，倾向于追求 “高端概念”，却忽视 “预算” 这一基础工具。实际上，对中国企业而言，预算是 “性价比最高的管理课程”，掌握后可解决 80% 的经营问题。

1.助力管理者聚焦核心战略

管理者的核心任务是 “制定战略”，而非 “处理日常事务”。预算能帮助管理者 “提前规划”，明确 “明年重点方向”“资源投入领域”“潜在风险” 等，后续只需 “关注指标” 而非 “事无巨细地监督”。例如，通过预算明确 “营销费用上限”，无需逐一审批 “广告投放”；明确 “库存上限”，无需时刻担忧 “商品滞销”。

 

2.为管理层提供清晰目标

部分管理层 “忙碌却无成效”，根源在于 “目标不明确”。预算将公司目标分解至各部门、各岗位：销售部门明确 “月度销量”，生产部门明确 “月度产量”，采购部门明确 “月度采购量”，使全体人员协同发力。例如，美的事业部总经理上任后，首要任务是承接 “预算指标”，全年工作围绕 “完成预算” 展开，避免 “盲目忙碌”。

3.提升企业在竞争中的生存能力

未来行业竞争将愈发激烈，“依靠运气” 的时代已过去，“凭借实力” 的时代已到来。这里的 “实力” 即 “成本更低、效率更高”。预算能帮助企业明确 “竞争优势”：例如，当竞争对手现金周期为 60 天时，若自身通过预算优化至 40 天，资金占用更少，抗风险能力更强；当竞争对手人效为 100 万时，若自身通过预算提升至 150 万，在价格竞争中更具优势。

三、相关问题解答及总结

（一）市场波动下预算的弹性调控方法

当市场出现波动，业绩未达预期时，如何进行预算的弹性调控？这是众多企业面临的难题 —— 不调整预算，预算将失去指导意义；调整预算，又可能削弱其严肃性。

美的的解决方法是 “以小单元的确定性应对大环境的不确定性”。例如，将一个 10 亿规模的公司拆分为 100 个 1000 万规模的小单元，每个小单元单独核算。在整体环境不佳时，虽可能有 80 个单元受影响，但通常有 20 个单元保持增长 —— 将资源集中投入这 20 个单元，即可对冲风险。

具体实施分为三步：

1.拆分小单元：按产品线、区域、渠道等维度拆分，每个单元设定 “营收、成本、利润” 指标。

2.动态跟踪数据：每月监测各单元数据，识别 “增长单元” 与 “亏损单元”。

3.优化资源配置：向增长单元增加资源投入，对亏损单元采取整改或收缩措施。

通过这种方式，预算调整以 “微调” 为主，而非 “大改”。例如，某区域销量不佳时，将资源转移至销量好的区域，而非整体下调目标。既应对了市场波动，又维护了预算的严肃性。

（二）中后台部门预算及评价方式（时间01：01：37）

中后台部门（如质量部门）如何制定合理预算并进行评价？

中后台部门的预算容易 “主观化”，例如质量部门提出 “需 500 万用于设备改进”，管理者难以判断 “是否合理”。实际上，中后台部门预算的核心是 “与经营目标挂钩”。

美的的做法是 “将责任转化为指标”：

1.明确部门价值：质量部门的价值在于 “减少质量损失”，例如不良品率降低 1%，可减少返工成本、降低客户投诉损失等。

2.设定具体指标：在预算中明确 “不良品率需降至多少”“客户投诉需减少多少”，再倒推 “所需投入”。例如，投入 200 万购置检测设备可降低不良品率，经测算能节省 500 万损失，则该投入合理。

3.结合绩效考评：年底根据 “不良品率是否达标”“质量损失是否减少” 等指标，评估部门绩效并兑现奖惩。

通过这种方式，中后台部门的预算从 “单纯花钱” 转变为 “有效投资”—— 投入能产生回报，从而更易判断 “投入合理性”。

（三）对中国企业的启示（时间01：04：46）

1911 年，阿蒙森与斯科特两队竞争抵达南极：斯科特在天气好时全力前进，天气差时休息，最终全队遇难；阿蒙森无论天气如何，每天固定行进 21 公里，最终成功返回。这个故事揭示：专业的成功，是 “有序规划” 对 “盲目努力” 的胜利。

美的的成功，本质上是 “专业管理” 的成功 —— 通过预算明确经营规划，通过效率控制成本，通过机制激发组织活力。对中国企业而言，与其追求 “高端概念”，不如先夯实预算这一 “基础课”：

l  明确每款产品的 “盈亏情况”

l  掌握每位员工的 “效率数据”

l  管控每笔资金的 “周转效率”

做到这些，即便行业竞争激烈，企业也能如美的一般，在波动中实现增长。未来的竞争，必然是 “专业选手” 对 “业余选手” 的优势竞争，而预算管理，是成为专业选手的第一步。

四、书籍介绍

在《全面预算管理实战》里，作者凭借深厚的管理实践经验，将预算管理知识阐述得清晰透彻。书中大量案例源于真实辅导经历，生动呈现企业预算管理的各类场景，从战略规划、年度计划的制定，到预算方案的编制与执行，为读者提供了全面且实用的方法。作者还提出 “企业盈利是设计出来的” 这一新颖观点，强调预算对企业盈利的重要引领作用。书中提供的预算表格模板极具参考价值，能助力企业快速搭建预算管理框架。

而《美的稳健增长法》，身为原美的集团资深高管的黄治国，将美的的发展历程与运营管理体系全方位剖析。从美的多品类经营的战略布局，到事业部制、分权授权等组织管理模式，再到经营绩效管理、精益运营等实操细节，书中都有详细解读。通过 10 多个实战主题、100 多张内部图表，展现美的从乡镇企业成长为全球化巨头的稳健增长秘诀，为企业管理者提供了宝贵的借鉴思路。