笔者曾经服务过的三家企业（用A，B，C来代替），A公司与B公司流程管理推行得非常成功，而C公司流程管理停留在流程文件管理与跨部门问题协同解决的层面。接下来将从激励机制来剖析这三家公司流程管理推行表现不同的内在原因。

A公司对公司部门负责人的激励措施为：将部门负责人年度流程管理工作推进绩效纳入半年度岗位绩效评估中，并占据了总体权重的5%，直接用于年底个人绩效奖金的分配。虽然权重不大，但如果工作没做到位，流程管理工作绩效完全可以影响并决定最终的排名，直接影响到年底绩效奖金少则几万元，多则十几万元。所以该公司部门负责人对于流程管理工作的意识与配合度一点问题都没有，相反能够主动地参与并积极的表现。

A公司对于基于员工的激励体现在两个方面：一是将流程梳理与优化具体工作分解到个人的重点工作中，纳入月度绩效考核，影响季度绩效奖金的发放。二是对于流程优化项目评估表现良好及优秀的项目组，从管理基金中拨款进行奖励。表现优秀的项目经理，一年能拿到1—3万元的奖励。从实际运作来看，员工的积极性也得到了充分的调动。

另外更重要的一点是，A公司高层多次公开透露，希望通过流程优化项目，锻炼出一批潜力优秀的管理人才，从中选拔出部分为公司的中层管理干部。

B公司为了保证流程变革项目得到各级员工的高度重视与大力支持，采取以下几项关键举措：

对于一级流程所有者考核流程遵从度，并占权重的5%,一级流程所有者又将其分解到二、三级流程所有者岗位考核中。

对于参与流程变革项目的人员，要求其平均收入要高于没有参加变革项目的同事，同时要求在岗位调配方面，确保参加变革项目的同事岗位晋升平均速度要快于没有参加变革项目的同事。

如果员工流程变革项目工作成了该岗位最重要的工作，要求员工的考核权主要由项目经理决定，部门负责人只拥有考核调整权。

C公司在流程体系激励方面只有一招，问责机制。即一旦出现流程重大问题，尤其是造成财务损失时，会被管理部门立案调查，根据调查结果对相应责任人进行处罚。这一招非常有效，一定程度上保证了大家对于制度的敬畏，保证了企业的执行力。

但过于严厉的问责机制也带来了很多的问题：

增加了协同的难度，因为问责机制产生的管理导向是不要出错，所以员工在协作时首先想到的是会不会被处罚，如果有被处罚的风险，则找一万种理由，套上美丽的包装与借口去拒绝。

单纯的问责导致大家都将注意力集中在冰山之上看得见的部分，但不太关注冰山之下的看不见的部分。例如行政管理，对于厕所清扫整洁会非常关注，但对于行政管理体系建设与流程优化则不关注。这种模式产生的结果就是管理只是在维持，没有改进，没有提升。

单纯的问责机制引导员工关注“我”不要出错，而不是流程不要出错，导致系统性的流程设计问题没有关注，更没有关注如何让流程更加增值、更加高效。