第一节 开发药店市场的4个基础数据
本节主要从三个方面讲述:一是要了解连锁药店与零售市场的基础数据,目的是帮助大家认识中国大健康零售市场;二是要了解中国大健康市场的品类分析和主要品牌,便于开发具体品种的供应商快速找到自己的对手和队友;三是要了解药店不同品类的毛利,树立不同品类不同供货价的思维模式。下面以2022年《中国药店》公布的数据为主、2023年《中国药店》公布的数据为辅,以后大家可以随时关注相关权威机构发布的年度数据。
一、药店与零售市场的4个基础数据
(一)药店和连锁店概况
2022年,全国药店总数已突破62.3万家,其中零售连锁店约6650家,门店总数约36万家,占比57.78%;单体药店总数26.3万家,占比42.22%,平均连锁率为56.68%,连锁率在逐年提升;店均服务人数约2377人(发达国家店均服务人数约6000人),药店布局门挨门、门对门,竞争异常激烈。同时,药店的经营成本也在逐年上升,一般地级市经营成本大约25%,但部分药店一天的销售额仅几百元或1000元出头,不足以承担药店的基本开支,如果再没有供应商的资源支持,经营将举步维艰。随着连锁率越来越高和线上医保的开通,线下药店的竞争将会更激烈,预计未来5—10年将会有大量药店倒闭。
(二)2022年药品及非药品在药店的销售份额
药品销售占比约79.3%(化药占比41.2%、中成药占比33.2%、生物制品占比4.9%);非药品销售占比约20.7%(医疗器械占比6.9%、中药饮片占比5.8%、保健品及健康食品占比5.2%)、其他(含消字号/日用品/化妆品等)占比2.8%。
(三)各省药店数量及店均服务人数
各省药店数量及店均服务人数由于2024年关店及开店数据变化非常大,以《中国药店》每年统计数据为准,一般每年三月份会公开新的统计数据,关注这个微信公众号即可。
(四)2022年21个品类在药店的销售份额
2022年21个品类在药店的销售份额如表1-1所示。
二、2022—2023年健康产业零售43个品类
本榜单共分4个板块,即药品榜(包含处方药和非处方药,共计43个品类,326个品牌)、保健品榜(22个品牌)、医疗器械榜(28个品牌)、中药饮片榜(8个品牌),具体可以看每年权威机构发布的数据,快速找到自己的竞争对手。
各个供应商不仅可以在这里快速找到竞争对手,也可以发现哪些品牌可以和自己的产品联合用药,不仅可以保证顾客利益,也可以快速提升销售数量,对多方都有利。
2022年《中国药店》给出了具体类别,大家可以每年度关注这些品种的变化,他们基本上都是您需要关注的对手和队友。大家可以看每年的具体变化,一般中国药店、中康咨询、米内网都会有发布,详细名单自己收集吧。维生素及矿物质类22个,营养健康类4个,补益类13个,补血类7个,补肾类9个,感冒类11个,清热解毒类4个,止咳化痰平喘类5个,口腔咽喉类9个,耳鼻喉类4个,胃药类9个,肠道类4个,便秘泄泻类5个,妇科外用类5个,妇科口服类5个,口服避孕类1个,男性健康类3个,泌尿系统类4个,抗感染类6个,儿童用药类15个,快消品类1个,止疼膏药类5个,皮肤类13个,眼健康类13个,痔疮类3个,风湿类4个,心脑血管类18个,肝胆类4个,糖尿病类5个,抗晕眩止吐类2个,中药饮片类6个,颈腰椎类6个,医疗器械类14个。
同时非药即将在药店大爆发,中医外治项目也会在药店发展起来。
三、连锁药店的6种毛利现状
有一次,作者做完一场行业培训,一位医药公司的老总问了两个问题。
一是连锁药店的处方药的毛利率是多少?如何设计供货价格和费用率?
二是连锁药店各大品类的毛利率是多少?如何设计连锁药店供货价和费用率。
作者通过对上市连锁药店这几年的销售毛利分析,特意总结以下毛利分析供参考。
(一)连锁药店行业总的毛利
通过对近5年主要上市连锁药店的财务数据分析,上市零售药店供应商整体毛利率由40%下降至38%,净利率约6%。毛利率下降的根本原因是药店的处方药占比正在上升,如果集采的医保药品大量进入药店,毛利率还会有一定的拉低。
(二)连锁药店处方药的总毛利率
通过对各类产品盈利能力的分析,处方药的毛利率在22%~23%。因此,处方药带动的产品给予连锁药店30%左右的盈利就是高毛利,但是各个处方药在全国各地的处方带动水平不同。因此,处方药外流的供应商方要根据不同的市场给予连锁药店不同的市场支持来适应市场需求,而不是一个简单的70扣左右供货完事。目前竞争非常激烈的处方药品类的独家产品在上市连锁药店都出现有40扣左右的供货价格。
(三)连锁药店非处方药带动产品的毛利率
目前非处方药的毛利率在37%~38%。非处方药品的销售,没有强势广告带动的产品,没有私域顾客运营的系统支持的产品,想60扣及以上扣率进行供货几乎是不可能的事情。因此在50扣左右设计一套合理的动销支持机制,并且先打造样板市场再进行大规模开发,连锁药店的接受度才会加快,否则都会压价到40扣以下,大型和超大型连锁药店会压价到30扣以下。
(四)连锁药店毛利率参考值
从一心堂、益丰、老百姓、大参林四家最先上市的连锁药店进行研究得出,2016—2021年有3家上市连锁药店的毛利率是下降的,从2016年的37.8%~40.5%下降到2021年的34.5%~40.1%,其他有少数连锁药店比这4家上市连锁药店的财务数据稍好些。建议大家以这4家上市连锁药店的毛利率作为参考,多看相关权威机构的统计数据。
(五)6种品类的毛利率参考
按毛利率的高低进行排序,6种品类的数据分别为保健食品约47%,中药养生约45%,医疗器械约43%,非处方药约38%,处方药约21%,个人护理品约13%。目前上市连锁药店的经营成本一般在32%左右。
目前按经营成本的百分比来计算,处方药和个人护理在连锁药店还是不能盈利的,只是为连锁药店进行引流和摊销费用。
伴随集采品种等低毛利品种在药店的销售量逐步增长,产业对药店的长期盈利能力不免会产生担忧。对于药店而言,未来应该重点关注如何通过优化品类结构、提升药事服务能力、强化顾客精细化的私域化服务来优化连锁药店的利润结构。
(六)关于连锁药店费用率问题
将动销费用设计好,然后和连锁药店平分秋色,即A+B+C=100,A是供货方,B是连锁药店方,C是动销费用(拉动顾客购买加上推动连锁药店各级组织推销的费用)。
供应商要注意,不要随便将动销费用交给连锁药店变成后台毛利,最后卖不动就继续向供应商索要费用,或者卖不动就退货。
连锁药店也要注意,部分供应商早期会偶尔使用动销费用,后期就将它变成了个人收入。
最佳方法是双方就动销费用确立分配使用方法,定期开会使用,这样才能真正的不断提升双方的长期利益。
四、2023年店均服务人数继续下降
药店人数越来越少是药店竞争激烈的主要原因,药店投资人和开发药店零售业务的供应商团队都应该好好关注这些数据 。 药店人数越来越少,生意一定会越来越难做,同时关店数也将不断增加,获客引流、提高客单价、提高复购率将是所有零售业及服务团队三大重要工作。
作者将2023年中康咨询的相关统计数据分成5个区间做了一个总结,以供参考。
1. 店均服务人数低于1500人次的省区有5个(见表1-2)。
2.店均服务人数低于2000人次的地区达10个(见表1-3)。
3.店均服务人数低于2600人次的地区有10个(见表1-4)。
4.店均服务人数为2600~4000人次的省区有4个(见表1-5)。
5.店均服务人数在4000人次的省区有2个(见表1-6)。
从上面表格中的统计数据可以看出,内蒙古的服务人数最低,最高是上海,低于2000人次处于开店生死线的地区达到15个。
除了服务人数减少,医保个人账户不断减少应该也是趋势。2023年医保个人账户比2022年总体下降了1400亿,但是大健康自费消费2023年比2022年增长了近1600亿元。
如何靠非医保品种和服务赚钱将成为趋势。另外,关店增加导致的坏账、应收账款问题要求供应商更加规范地选择连锁药店进行合作,严格过程管控。
选择题:
1.开发连锁药店前您会关注以上数据吗?
A.关注( ) B.不关注( ) C.关注不全( )
2.您的产品上市前,您研究过您的品类品牌对手吗?
A.研究过( ) B.研究少( ) C.不研究( )
第二节 连锁药店开发必懂的15个经营数据
做生意,必须懂数据。数据分析在现代经营管理中至关重要,它能够帮助企业揭示隐藏的市场规律,把握市场动态,发现商机和优化业务流程。在开发连锁药店的过程中如果掌握好了下面15个数据,并且想办法做到,高效率开发上柜和快速上量就可行,管理连锁药店的销售经理们就知道如何管理和考核员工。
12个销售数据:客流量、客单价、销售额、毛利率、毛利、客品数、品单价、坪效、人效、负毛利品种数、动销品种数、动销率。
3个库存数据:存销比、库存周转率、库存周转天数。
顺便让大家了解一下《中国药店》杂志的连锁药店的6个会员数据、6个采购数据,以便与连锁药店开展更深度的合作。
主要从概念、对连锁的作用、对供应商的作用三个方面熟悉并掌握这些数据。
如果供应商懂得这些数据的奥秘,及时提供有针对性的支持方案,一定会赢得连锁药店的支持。
一、12个销售数据
1.客流量:反映有效购买次数,是做零售需要解决的第一个数据。目前全国门店平均客流量是每天××个左右,而且还在持续下降,具体看权威部门发布的统计数据。
对于供应商来说,如果您的产品进入一家连锁药店能够提高具体的客流量,并且告知连锁药店详细方法,连锁药店就愿意支持您的产品进场。
比如强势广告带动、强势处方药带动、强势活动带动、患者培训带动的产品等,其某供应商的中风防治项目、某供应商的糖康辛疗法都是经典案例。
在具体的市场开发中,一定要留意您的活动在活动前后的客流量对比数据,有图有数据,连锁药店就会更好地配合产品进场和促销。
2.客单价:能反映员工推荐技巧及水平,培训效果是否落实,商品价格是否合理,商品结构是否合理。优秀供应商的客单价一般都较高,是因为回头客比较多。目前大部分连锁药店的客单价没有超过100元的。
供应商在开发新的连锁药店前,一定要拿出如何提高客单价的案例来,最有效的方法就是小票分析。
比如购买一个10多元的普药,通过联合用药让客单价提高到100元以上,这样的小票和案例很多,客户就很愿意引进您的产品和您推荐的联合用药方法。
在客流量不断下降的情况下,连锁药店提升营业额最直接的方法是提升客单价。这个一定进行小票分析,后台进行分类,然后进行消费者打标签进行精准服务。目前很多连锁药店高端会员的百分之五提供了近百分之三十营业额,百分之三十的优质会员提供了近百分之七十的营业额。
3.销售额:客流量乘以客单价得出的结果。
这里的客流量是指有购买记录的客流量,而不是到店的人数。
一个产品在一家门店或者连锁药店的地位,销售额一定是非常重要的参数,排在这个类别产品数一数二的地位,是帮助您进入其他连锁药店最有效的证明。这就是吨位决定地位。
在开发连锁药店的过程中,一定要从进入就统计这家连锁药店的这个品类的销售数据对比情况。
比如作者策划的某高端铁盒含片,30家门店供应10个含片类产品,月度销售额才3600元。由于引进某高端含片,所有含片产品的销售额第一个月就突破10000元大关,第二个月突破20000元大关,铁盒含片占比近五成,而且同类产品的销售额同比都有上升,这样的对比数据就是连锁药店最喜欢看到的,也最有说服力。
如果能够坚持每个月都统计相关数据,就可以回答很多连锁药店的问题,如持续销售情况怎样等。如果连续6个月是增长趋势,没有哪一家连锁药店的采购还会矜持。
4.毛利率:能反映主推品种与品牌品种的结构是否合理,毛利率是否合理,以及员工销售过程推荐是否合理。
毛利率就是产品的进销差价除以销售价的比例。比如一个产品的进价是10元,销售价是25元,毛利率等于[(25-10)元]除以25元,毛利率是60%。记住:毛利率小于1。
毛利率是还没有实现的利益,产品必须卖出才能够形成毛利率。
综合毛利率即所有产品进销差除以总销售额的比例。目前连锁药店的综合毛利率是30%~40%,不同品类产品的毛利率是不同的,不同产品进入连锁药店的供货价和毛利率也是不同的。
5.毛利:销售额乘以毛利率得出的结果。
比如一个产品的进价是10元,销售价是25元,这个产品一盒的毛利是15元。
如果动销很慢,毛利获得的效果就很差;反之,毛利获得的效果就很好。毛利和周转速度有关,周转速度越快,毛利就越高。当连锁药店说您的产品比对手扣率高,您一定要拿出周转速度快的数据来证明。
那么连锁药店到底是要毛利率还是要毛利?我们来看30天内同类产品A、B在某连锁药店的销售情况(见表1-7)。
通过表1-7中的数据,您认为连锁药店会更喜欢经营哪一个产品?
毛利率再高,如果动销很慢,实现的毛利就低;而一个合适的毛利率,对连锁药店有动销支持投入,获得的毛利却是实在的。
表中A产品出现的情况一般有两种,一种是自己将销售能力非常强的连锁药店列入战略品种,自己设计动销方案进行销售。
另一种就是连锁药店的供应商擅长动销支持,打出样板市场让连锁药店看到,连锁药店愿意接受供货价相对高、毛利率相对低、动销非常快、销售数量多的品牌,并且最后毛利还相对高的产品。
作者认为,毛利率是纸面黄金,毛利是袋子中的黄金。
如何平衡两者的关系是连锁药店应当重视的问题,而连锁供应商的唯一出路就是做好高速周转的动销,让连锁药店赚到更多的毛利,因为供应商最终还是要靠毛利来养活自己。
6.客品数:每个顾客平均购买的品种数,能反映员工的推荐技巧及陈列、库存结构。
目前行业客品数的平均数是1.93,也就是说,联合用药就是不到2个产品的的水平,而优秀的连锁药店可以达到3-4个的水平。试想,在客流量下降的同时,能够多销售1~2件商品,客单价、销售额和毛利就都提高了?
如果供应商与您的联合用药做得好,您就统计一下重点药店的销售小票,看看平均客品数是多少。
如果能够证明在3件以上,相信连锁药店的采购也会愿意引进您的产品,因为连锁药店不仅看重您的销量结果,还会看重您的联合用药推销培训。
记住:商业谈判接触的“天条”是,先做成样板好结果,再展示优秀过程,这样客户就很难拒绝。
7.品单价:商品销售平均单价,能反映库存品单价合理性及销售品种价格带。
目前行业的品单价设计一般为3天的产品定价30~39元最好销售,也就是说,一天消费10~13元的产品定价是比较合理的,顾客既感觉不到价格贵,又有空间可以解决相关推广者的利益问题;但是在上海这样的高房价地区就销售一些小规格的药品,售价可以稍高一点。
因此,一个规格做全国市场,高房价地区就要让利,提高价格销售就越来越难。
对于连锁药店来说,适当提高品单价能够有效地提高销售和毛利这两个关键数据。供应商最关注的就是提升多少品单价合适,如果影响销售量就要让利以保客户和顾客的利益。
秘密依然可以在购物小票中得到有效分析,即计算购物小票上产品的平均品单价。
8.坪效:每平方米所产生的销售额,能反映门店面积是否合理。
对于供应商来说,您很难在关系不是很好的情况下了解到坪效数据。
如果可以拿到坪效数据,就会发现,坪效好的店,一般生意比较好。
一定要发现适合您的产品类别,有些药店销售保健、中药、医疗器械品生意很好,但不一定卖药品也很好。
和店长关系好了以后,记得一定要收集坪效数据。
9.人效:每个员工所产生的销售额。
人效能反映员工人数是否合理,以及门店经营管理水平和位置等重要信息。
有些产品就需要发现这样的门店来打造样板门店,树立标杆店员。
一般连锁门店管理部会有人效数据,店长一般也会知道这个数据,但是在您开发这家连锁药店以前您不一定会知道它。
10.负毛利品种数:能反映市场竞争是否激烈,以及吸引客流的品种数量。
负毛利产品代表这家店完成毛利的压力大。
如果供应商能够帮助连锁药店制定负毛利联合高毛利销售的有效方法,运营和店长一定非常支持您的工作。
作者认为,最有效的方法就是将负毛利产品的副作用在一张卡片上列出来,然后找到可以治疗副作用的高毛利产品,将其与负毛利产品进行联合,这样顾客接受起来就比较容易。这些方法也是很多连锁药店正在运作的好办法。
11.动销品种数:每个月正在销售的品种数量。
它能反映引进品种适应市场情况、库存品种结构及员工推荐技巧,占总库存品种数90%以上。比如某连锁药店有5000个品种,动销率90%,即4500个品种动销。
假设一家门店有3000个品种,动销率95%,即150个产品不动销。
对于供应商来说,一定要保证您的产品每个月都是动销的,否则很容易被清场。
12.动销率:一般是指产品在连锁药店的门店动销数。
也有连锁药店会加上一个考核指标——店员动销率,即有多少名店员推荐您的产品。其实,让更多的店员喜欢推荐您的产品才是最关键的要素。假设一个供应商可以让全国10万家药店的30万药店店员来帮助您推销产品,每人每月平均推销3盒,您的销售量每月就可以达到90万盒,年销售量可以达到1000万盒以上,这就是打造大单品的路径。
动销,所有药店销售品种的永恒话题。
记住:进入连锁药店一定要想办法让自己的产品在80%以上的门店有动销。如果当月能够100%动销,以后连锁药店就会非常重视您的产品,您也可以拿着这些数据去开发其他连锁药店。
什么是动销?
动销就是拉动销售,在有销售的药店终端,通过一系列的营销组合手段,提高单店销售业绩的方式。它是产品在销售链条的最后一个环节(销售给最终顾客),是产品开始流通并发生交易的产品量变行为。
什么是动销率?
动销率是一个月内动销的商品占整个经营商品总数的比例。它是评价门店商品销售状况的指标。
动销率=动销品种数/门店经营品种总数×100%
动销率变化值的危害与常规原因如下。
当动销率>100%时,表示在某个时段该分类的销售品种数高于目前现有库存的品种数,说明该分类出现了品种数的流失现象。
形成这种现象的主要原因如下。
A.药品缺货。
B.药品停进停销。
C.虚拟库存。
当动销率<100%时,表示该品类存在滞销情况,至少在查询时间段存在一定比例的滞销,说明药品使用率低、贡献率低。
造成以上状况的主要原因如下。
A.品种过多,特别是同质同类药品品种过多。
B.进货品种的结构有问题。
C.该类产品的陈列、促销等策略需要调整。
D.虚拟库存过多。
二、3个库存数据
1.存销比:是库存数量与销售数量的比值。
存销比主要用来看单品的库存状况。
从理论上讲,存销比是越小越好,说明以较少投入获得较多的销售,资金周转快。
但实际上,存销比太小了,以后会发生无货可销的情况,反而会影响销售。
因此,要适度控制存销比,一般以月度存销比为0.5较好,即一个月周转两次。
假设一个供应商在一个连锁药店销售20000盒产品,最少库存要保持在10000盒。如果是销售上升期,可以适当加大点库存,防止断货。
建议销售上升期的重点客户每周统计一次进销存管理。
服务连锁药店的OTC医药代表最为重要的一项工作就是管理连锁药店的进销存,如果能够管理到竞争对手的进销存就更好,经验丰富的供应商一般会要求报周库存量。
作者在做基层销售的时候就是这样做的,时时关注竞争对手的库存数量,从仓库到门店,从年24万元销售额报损4万元的市场到120万元销售额无一分钱报损,就是严格控制经销商和重点门店的进销存,同时顺便拜访和处理小终端的不动销产品。
门店也需要考虑这些数据,尤其是重点门店,要确保药品不断货。
2.库存周转率:是销售金额与库存金额的比值。
通常情况下,销售金额取值为一个月的销售金额,库存金额=(月初库存金额+月末库存金额)÷2。理论上讲,库存周转率是越大越好,说明周转快,资金效益好。但一味地追求提高库存周转率,就会使得一些商品断货,影响销售,因此要适度控制这个指标。
要想控制好库存周转率需考虑以下因素。
A.店长要密切管好要货关,不能要错货、要多货,仔细审查每一次的要货计划。
B.把握好要货时间,月初放量,月底控量,还要考虑配送周期。
C.及时调整不动销商品的库存,尽量以店间调拨来实现。
掌握了这些知识,跑店的代表就可以提高药品的周转速度,同时还可以防止发生断货现象。
3.库存周转天数:是一批商品从入库到全部出库的平均时间。
库存周转天数能反映库存总额是否合理,目前行业标准就是90天左右。
如果您的产品能够30天周转一次,竞争对手是90天周转一次,即使您供货扣率高10%左右,客户也会愿意进您的货,因为客户需要在相同时间内获得更多销售额和毛利额。
除了解以上必懂的15个数据外,还可以了解一下连锁药店的6个会员数据和6个采购数据。
三、6个会员数据
1.会员销售额占比:能反映连锁药店整体会员营销的执行力,越高越好。这个是做好会员私域精细化管理的数据库,打标签和用户分级管理的流程标准才是做好新零售私域的关键。
2.客流占比:能反映连锁药店对会员营销的执行力,越高越好。即通过小票分析客流中会员购买的百分比。
3.活跃率:能说明连锁药店会员政策的吸引力,越高越好。即会员来门店的频率。
4.客单价:能反映员工维护会员及推荐联合用药的能力,高于平均客单价1.5~2倍。目前行业的客单价就在50-70之间,而私域运营一般可以提升10倍以上,甚至有些慢性病的私域可以长期在1000元以上。
5.客品数:能反映员工维护会员的能力及员工推荐联合用药的能力,行业水平一般保持在2个产品左右,优秀连锁药店的可以到4个左右产品。
6.品单价:能反映员工维护会员的能力及员工的推荐能力,即对于单品价格高的产品的推荐能力,超过百分之六十才是及格线。
作者提醒一点,如果连锁药店进行了糖尿病、高血压、妇科、痛风等精准会员分类并有患者的联系方式,那么开展患者私域培训,一定可以产生很高的销售量。在某个省会城市,作者的一个合作客户,通过聚焦糖尿病、妇科、男科赛道的私域运营,六年从零过10亿营业额大关。还有一个私域项目,聚焦1500家线下店进行私域管理,以风湿骨痛、失眠和心脑血管三大病种为主,几年也突破12亿大关。
除了记住以上数据,还要多看上市连锁药店的数据,以它们为榜样。
四、6个采购数据
1.月购进总额:应与销售成本相对应。
2.月购进品种数:应与销售品种数相对应。
3.月购进批次数:能说明采购数量的合理性。相对于采购品种数来说,月购进批次数
应越小越好。
4.月购进代销、月结、现款商品比:能反映供应商结构及购进毛利率合理性。
5.月进价上涨品种数:能反映市场商品涨幅及采购议价能力、对市场应变能力。
6.月进价下降品种数:能反映采购议价能力及采购渠道合理性。
精准掌握这些数据,对保证及时采购、引进新产品都非常有帮助。
药店的数据就是一座金矿。纵观药品零售市场,能从数据中淘金者却为数不多,但可喜的是“用数据说话,按流程办事”已逐渐被更多连锁药店即大单体药店接受。
决策不是拍脑袋,药店管理者和开发者在做决策时,只有以数据分析为前提,才能使决策更科学,从而找到药店正确的发展方向。
因此,想要赢在连锁药店,请用数据与连锁药店说话,尤其是用好前15个数据会事半功倍。
选择题:
1.在学习本节内容前,您懂几个数据?
A.10个以上( ) B.5~10个( ) C.5个以下( )
2.您认为连锁药店做好管理需要以上所有数据吗?
A.非常需要( ) B.要部分( ) C.说不清( )
3、进货价20元一件的产品,毛利率要实现50%,应该定价多少钱?
A、40元一件( ) B、30元一件( ) C、说不清( )
第三节 连锁药店的5种分类及组织结构功能
无论做什么生意,都需要了解客户的组织结构及行业组织的分类,如果连组织结构、组织功能都不了解,就不要谈高效开发、高效管理和高效上量。
首先我们要了解连锁药店的分类,其次要了解组织结构的类型,最后要了解组织部门的功能,只有了解这三项才可以和客户很好地合作,将客户资源为我所用。
一、连锁药店的5种分类方法
(一)按地区分类
县区级连锁药店,是指主要门店集中在一个县,或者一个城市的一个区。一般它会有几十家药店的销售规模是几千万元,大的药店会过百家,销售规模会过亿元。
地区级连锁药店,是指跨区和县的连锁药店。规模大的药店有几百家,个别特大的近1000家左右,销售规模一般为1亿元或者几亿元,特大会超过10亿。
省级连锁药店,即连锁药店的门店跨几个地级市。它的药店有几百家或上千家,一般销售规模为10亿元到几十亿元,在人口少的省级销售规模就不到10亿元。
全国连锁药店,即上市连锁药店益丰、老百姓、大参林、一心堂、健之佳、漱玉平民等,和非上市连锁药店高济、九州通好药师等十几家连锁药店。它的药店数量越来越多,销售占比越来越大。目前百强占整个药店销售近五成,头部10强占百强销售近五成。销售越来越向头部连锁药店聚集越来越快。
设计地区分类的目的就是控制地区间的销售价格和销售冲突,同时设计配套销售组织服务连锁药店。
(二)按所有制性质分类
国有连锁药店和民营连锁药店,其内部的合作关系是有差异的。国有连锁药店合作决策流复杂点,而民营连锁药店相对会简单点。开发难度和速度因公司、产品、销售团队的综合因素决定。
(三)按投资模式分类
直营,即连锁药店总部投资,所有风险由总部全部承担。
加盟,即连锁药店不投资,加盟店享受连锁药店的辅导,享受其供货系统,但是需要交给总部一定加盟费,产品会被总部加几个点供货。
联盟,即连锁药店和联盟连锁店或者单体店,达成联盟合作,以具体协议为准进行利益分配。
直营和加盟结合。这也是一种主流的发展模式,目前很多连锁药店都采取这种经营方式。
托管:即将连锁药店托管给大连锁药店或者专业化机构进行托管运作。
以前大型连锁药店主要采取直营形式,现在都开始加大加盟这种形式,但是遇到2025药店关店期加快,基本上都会减慢速度,开始进行存量药店培养活下来的能力
因此,做好大型连锁药店的贴牌和自己队伍的经营,减少渠道冲突,提升销售额才是需要重点关注的事情。
(四)按销售规模分类
销售规模是1亿元以下的属小型连锁药店或微型连锁药店,1亿~10亿元的属中型连锁药店,10亿~100亿元的属大型连锁药店,100亿元以上的属超级连锁药店。相关数据的详细分类请看权威机构每年发布的统计数据。
(五)按大小分类
小微连锁药店,一般有5到20家左右,没有区域经理管理门店。
中大型连锁药店,数量上不好规定,有区域经理管理门店。
超级连锁药店,是多个中大型连锁药店分公司的组合体,从几千家到过万家。
(6、线上线下私域新零售连锁药店
药店规模不大,不仅可以做好本地市场,还可以依托线上做好全国的BTC业务,一般就5家以上药店,可以获得线上线上资格即可,不刻意做大线下门店数,无论线上线下都是以精准顾客私域运营为主要特点。
目前几个亿到几十个亿的隐形冠军不少,也是未来所有连锁药店必须学习的对象,行业现在又叫第五终端。
二、连锁药店基础组织结构及功能
一般来说,连锁药店的基础组织结构及功能可以如下面表述。
1.采购如刀叉,主要管理如何选择购进的问题。即如何将产品采购进来,也会考虑运营是否可以消化这些产品。
现实中,有很多从诊所线过来做连锁药店的OTC医药代表,以为搞定采购就可以搞定一切,结果很多人吃了大亏。产品进场后,其他人都不买账,产品最后被退货。当然这样的连锁药店也不正常,采购权力太大,容易滋生腐败。
2.运营如脾胃,主要管理如何消化的问题,即如何将产品好好卖出去多赚钱。
采购和运营既有合作,也可能有冲突,他们是产品引进的关键。很多大型连锁药店,供应商还设有品类总监来分析品类以决定引进或淘汰产品。目前很多大型连锁药店的产品淘汰数大于引进数。中小型连锁药店在引进采购和运营两个职位时,应考虑他们最好理念相同,否则容易发生冲突。例如,广东某连锁药店与作者交流后认同此观点,引进2位某系的采购与运营经理,因他们理念相同,后来连锁药店的销售额和利润都大增。
采购不仅管理进场动销问题,也管理每月、每季、每年的整体动销计划和方案,好的采购需要和运营一起想办法适应连锁药店的胃,提高运营的消化能力。关键还是两招,一是搞定连锁药店如何推,二是搞定如何让顾客心动而购买。
供应商进场时很多采购和运营一般会和您唱双簧,一个红脸,一个白脸,目的就是需要更多支持和返利。坚持底线和互利互惠的原则就可。
3.质管部如柱,主要是把关连锁药店的品质,大型连锁药店贴牌一般要到厂家生产基地看标准和看生产地。因此,质管部不是简单审批您的资质,而是要懂生产工艺和成本。
4.人力资源部是关注人员效率管理的部门,具体是关于连锁药店的人员规划、薪资设计、激励规划与实施,以及人员招募与训练等工作。
大型连锁药店的培训一般由人力资源部管理,小型连锁药店的培训由运营部代管。
如果想让您的培训受到连锁药店的重视,就需要和人力资源部门多打交道,把您的培训安排为专场和头场,一年多给几次培训机会。
5.门管部是管理门店销售任务分配和达成的。
一般情况下,大部分连锁药店的任务下达和组织完成都是由门管部负责,片区经理和店长的任务考核由门管部管理,没有门管部的小型连锁药店由运营部管理,或者各个管理层管理几个店。
一个OTC医药代表如果和这个部门的工作都没有做好,您的任务如何可以多分配、多完成呢?另外,门管部的所有人和片区经理的会议要争取在一起开。
6.信息部如脑,是整个连锁药店公司的信息中心,所有的数据都在这里汇聚。
同时很多连锁药店的电商部也是信息部的下属。而电商如何销售,如何提前预防电商低价销售都需要事前拜访,讲好供应商的规则。
如果发生电商低价销售事件,应该快速地对接电商部进行处理,如果没有平常的客情,临时抱佛脚是非常难处理电商低价挂网事件的。
7.配送部如车,就是开车的司机如何及时准确地将产品送到门店,保证不发生断货现象。
有一次作者给一个阿胶供应商做内训,一个优秀OTC医药代表分享了一个打击竞争对手的故事。某省一个中型连锁药店销售一个品牌阿胶有几百万元的销售额,有一个竞品好不容易通过层层关系将产品进了仓库,在即将要开展培训时,该OTC医药代表却硬是没有让大部分该连锁药店的门店上架此产品,这就是客情关系导致的一些竞争,虽说不可能大规模复制,但是最后这个竞品的某省办经理被公司辞退了。
8.财务部如计算器,就是要会算账,而不是简单地结算回款。
对于供应商来说,财务部主要就是算清楚账:
什么产品销售额高、毛利也高,要多做。
什么产品销售额高、毛利少,要调整。
什么产品销售额少、毛利高、增长快,要重点培育。
什么产品销售额少、毛利少,甚至是负毛利,是否要淘汰。这才是财务部的主要工作,可惜能算清楚这些账的财务是很少的。
9.行政部就是办公室,大部分一线OTC医药代表没有在公司总部待过,对行政部基本上没有什么印象和感觉。行政部的具体工作如下。
(1)负责贯彻公司领导指示。做好上下联络沟通工作,及时向领导反映情况、反馈信息;搞好各部门间相互配合、综合协调工作;对各项工作和计划的督办与检查。
(2)根据领导意图和公司发展战略,负责起草年度工作计划、年度工作总结和其他重要文稿,牵头或协助公司的规划研究。
(3)负责全公司日常行政事务管理,协助总经理处理日常工作,负责总经理的日常活动和外出活动的安排。
(4)组织安排公司办公会议,或会同有关部门筹备公司其他会议及有关重要活动,做好会议记录和整理会议纪要,根据需要按会议决定发文。
(5)负责公司来往信函的收发、登记、传阅、批示,做好公文的拟订、审核、印刷、传递、催办和检查,以及文书档案资料的归档立卷管理的工作。
(6)做好公司历年大事记的原始资料收集和编纂工作,定期或不定期编辑公司简讯、简报或内部发行的刊物。
(7)负责公司保密工作和法律事务,妥善保管和正确使用公司印章与介绍信。负责前台接待、客人来访迎送等招待工作。
(8)负责公司办公设施的管理。包括公司办公用品采购、发放、使用登记、保管、维护管理工作,负责复印机、长途电话、计算机、笔记本电脑的管理和使用。
(9)协助信息部门做好信息系统总体开发工作,提高行政办公效率,重点监控计算机联网后的信息保密工作。
(10)负责公司总务工作,做好后勤保障。包括员工膳食、卫生保洁、电话总机服务、安全门卫、宿舍管理工作。
(11)负责公司车辆调度、管理、维修、保养工作,确保公司领导和职工正常工作用车。定期对司机进行交通安全教育,减少事故和违章,降低油耗。
(12)为丰富员工文化生活,组织安排各种文体活动和旅游活动。
(13)兼管公司职代会和工会。
(14)完成总经理交办的其他任务。
以上部门,大部分供应商的OTC医药代表基本上只关心采购和运营,如果有直接回款就要和财务部沟通对接,质管部只是进入的时候办一下手续,对其他部门没有几个人会注意的;而优秀的OTC医药代表可以调动连锁药店行政部的车子帮助供应商搞活动。
大部分供应商管理OTC医药代表的高管都没有这种意识,何况普通的OTC医药代表呢?
同时大部分OTC医药代表也没有相关的管理知识,不知道如何与相应部门对接,1~8讲了关键点给大家,把握好就可以不出大错,还可以将产品销售量提升更多,麻烦更少,而行政部的工作很杂,大家有必要了解其工作内容与职责,以利于更好地开展工作。
三、中大型连锁药店组织架构
哪这些部门对于供应商的作用在哪里,下面简单做个总结。
1.总经理以上有股东会、董事会、监事会、董事长,如果这些人中有认识的人,他们如果介绍您认识这家连锁药店的关键人物对沟通业务是有帮助的。
2.总经理,个别好的产品是可以决定进入的,甚至有部分连锁药店所有新品引进都需要总经理最后决定,尤其是董事长兼任总经理的权利更大。
3.财务部,一定要合作,很多中大型连锁药店会直接开户,而由商业配送的连锁药店财务部就可以少联系,但是要了解和认识财务部的人。
4.质量部,除了进货,平常也需要适当拜访,尤其是有新产品、新工艺出来。另外,质量部的领导也有可能管理其他部门。
5.药事管理部,会审核顾客相关的治疗方案、健康方案、美丽方案等,因此获得该部门对产品的通过和认同非常重要。
6.电商部,开展线上BTC和OTO的销售部门,有的规模比较大,有的规模比较小,与他们认识和合作的目的是提升销售,不低价销售,让线上和线下和谐发展。最好事前防止乱价和低价,事后快速处理。
7.客户服务部,一般是管理上游供应商的客户,如果想多了解竞争对手的消息,可以多与该部门交往。
8.销售部,主要管理产品销售门店,如果可以经常调动竞争对手的销售流向,您的产品想不做好都难。
9.综合部,有点像基础组织关系里的行政部。
10.人力资源部,和基础组织架构中的人力资源部的职责基本相同。
11.信息部,剥离了电商部的消息中心。
12.法务审计部,与合同纠纷有点关系,可以了解一下。
13.采购部,会比小型连锁药店的分工更加细化,可能分品类采购。
14.商品运输部,与基础组织架构中的配送部的职责功能基本相同。
15.拓展一部,一般是指开发新的直营店,对于您判定销售计划变化有用。
16.拓展二部,一般是指开发新的加盟店,对于您的销售计划变化有影响。
17.片区经理,主要管理门店店长,对于提升片区销售会有很大帮助。
18.健康城,连锁药店的大型单体药店,是一个综合体,可以单独拜访以发现商机。
门管部同一般连锁药店一样,商品部是做商品引进和规划的,一般大型连锁药店引进新产品,商品部规划,采购部寻找引进,运营部运营。严格的连锁药店会让几个店长参加,组成采购评审团,一般原来销售不好被下柜台的产品再次进入都非常难。
四、超级连锁药店组织结构
超级连锁药店组织结构即由多个中大型连锁药店机构组成。目前上市的超级连锁药店一般都采用总部加分公司的组织结构。
下面主要了解总部采购和分公司采购的关系。
1.总部贴牌的产品销售一般在总部谈判,因为连锁药店要有自有品牌,一定要从上到下一致意见扩张。
2.某种产品的升级类战略产品,不需要做太多说服工作。比如从普通三七到某产品,湖南某上市连锁药店就是采取从总部到分部强制完成认领任务。
3.需要大量推广才可能做起来的产品最好一家一家地推广起来做,因为总部采购最少多压×个点。多留点钱在手上会获得更多的推广资源,同时不同产品还会有区域成长性快慢的问题。对于需要总部认可的就只有总部谈判了。
选择题:
1.连锁药店的分类及目的,您懂几个?
A.3个以上( ) B.2个( ) C.1个( )
2.与连锁药店有联系和合作的部门一般有几个?
A.6个以上( ) B.3~6个( ) C.3个以下( )
3.您是如何管理电商部的?
A.事前拜访,每月管理( )B.偶尔拜访( ) C.发生低价才去( )
第四节 找准竞争对手的4种办法和4张表格
《毛泽东选集》(第一卷)的第一篇文章就是《中国社会各阶级的分析》,文中的第一句话就是:谁是我们的敌人?谁是我们的朋友?这个问题是革命的首要问题。
作者是一个超级毛粉,经常将毛泽东思想用于实际工作中。
作者认为,对于任何一个供应商营销人一定要切记这句话。
谁是我们的对手?谁是我们的队友?这个问题是营销的首要问题。
记得有一次在一个供应商处讲连锁药店开发上量的内训课程,在实战环节,供应商拿出一个感冒类产品让作者现场实战讲解。
这个产品是一个风寒类别的感冒滴丸,如果懂点中医感冒的常识,大家一定知道感冒分风寒和风热两种。
那么请问大家,这个产品是风寒类别的对手,还是风热类别的队友呢?
在作者的启发下,大家知道风寒类别的产品是对手,而风热类别的产品是队友。在当时,风寒类别中还没有滴丸和软胶囊的类型在全国市场做得比较成功的案例。
作者建议找不到主要对手,就绑定主要队友某制药集团的穿心莲内酯滴丸进行定价、渠道建设、终端陈列、促销等。
由于这个项目作者没有参与顾问咨询,不知道最后结果如何,只是知道该产品已经在很多连锁药店上柜了,并从朋友圈中了解不少信息。
其实这个产品如果策划到位,坚持做到位,结果一定差不了。因为其队友已经有近5亿元的销售额,而且还在不断高速增长中,只要跟上销售趋势并摆在这个对手产品旁边就成功一半了。
《毛泽东选集》中还有一句非常重要的话——没有调查就没有发言权。
因此,对于如何做好连锁药店一定要做好4个方面的调查。
一是行业调查法(即第三方统计法),二是连锁总部调查法(顺藤摸瓜法),三是门店调查法(顺瓜摸藤法),四是朋友圈调查法(找同行调查法)。看完之后,大家可以做一个供应商的调查组合,建议除行业调查法外,对其他三种方法一定要认真执行和考核,没有好的调查方法,就不会有精准的方法提升动销率和销售数量。
一、行业调查法(即第三方统计法)
供应商在零售市场上市产品之前,会通过购买的方式,找到能够提供行业数据的咨询服务机构购买这个品类的整体数据。
作者在2021年服务过的一个供应商就通过某机构购买了浓缩丸和含片的全部数据。
目前年度服务费是×万元左右,成本较高,对于了解这个品类的竞争有一定参考作用,资金充足的供应商可以选择购买。
如果供应商资金不足,也可以选择不购买。
如果您的产品做了几年后,已经位列行业前三名,可以选择购买一套数据,将自己做得好的名次的产品分享给更多的代理商、连锁药店、OTC医药代表,这样大家的积极性和自信心会更强。最近作者服务过的一家供应商制药厂就是这样操作的。
当然,做得不好的产品也知道和竞争对手的差距。大部分供应商没有用好这个数据库,没有进行统计分析,最少要形成两张表格(见表1-9、表1-10)。公司总部一定要在全局上知道自己的对手到底有哪些?他们的优势、劣势、机会、危险在哪里是什么,做到知己知彼。
如果公司总部没有购买数据,有团队的可以要求全国销售团队配合调查,没有团队的可以在全国各地选择10个不同规模的城市进行人工调查并采集数据。公司总部必须知道品类竞争的情况,然后发现主要竞争对手,可能就是1~2个竞争对手,而不是整个品类。
比如,作者辅导的某含片产品,通过行业调查,知道自己的产品单店月均销售2盒,而主要竞争对手是20盒左右。于是,生产厂家就寻找出自己的动销问题,最后通过多次样板市场打造与复制,一般可以做到单店月均销售30盒左右,产品销量出现了很快增长。
二、连锁总部调查法(顺藤摸瓜法)
连锁药店总部调查一般有以下4种途径可以获得相应数据。
1.从连锁药店采购、运营等关键人物处获得数据。
这一定是与采购、运营等关系非常好的连锁药店KA销售人员才可以拿到数据,这个表格可以提供哪些信息给厂家和OTC医药代表呢?
一般作者在讲授连锁药店开发上量课程时,会用一家大型连锁药店所售的感冒药品类进行分享解说,从中可以看到所有感冒药的名称、规格、供货价、零售价、每月销售量、库存量、动销门店数,以及总销售额、品类总占比等信息。
当然,厉害的OTC医药代表可以看到自己的竞争对手和队友在这家连锁药店各个门店的销售情况,即可以获得每个门店的详细销售数据。
同时通过和连锁药店关键人物的沟通,了解到自己的对手和队友到底是如何动销的?如何做到数一数二的?当然,您的连锁开发和动销方案一定要非常具有针对性。
2.直接向连锁药店购买数据。
行业中也有些连锁药店是可以花钱购买这些数据的,但是很难拿到具体的流向数据,即所有品类的销售流向数据。
比如您的产品销售情况非常好,您设计了一张表格,对部分产品动销非常好,并对品类占比数一数二的几十家连锁药店进行了统计,其实您就已完成了样板连锁药店的打造与复制的统计,拿着这些数据与新开发连锁药店进行谈判,就会非常轻松和顺利了。
3.通过非常好的客情获得数据。
所有配送数据在仓库都有,几乎没有几个OTC医药代表会将客情做到这个不被重视的地方。而作者在年轻时就养成每周拜访仓库、和仓库人员交朋友的习惯,当然也就可以通过仓库这个节点了解所有竞争对手的销售分配,起步就会知道重点门店在哪里,可以快速集中力量重点突破上量。
4.通过连锁药店的配送供应商获得数据。
这个方法也适用于给连锁药店配送的商业公司,优秀商销人员应该很容易拿到数据,方法就是平常建立维护客情。
统计出一张表格(见表1-11),找到主要对手的流向,先统计当年累计数,等关系好了以后可以分析以往月度配送数据,这样销售的月度、季度变化数据出来了,找到数据好的原因,门店上量方案就会非常精准。
这4种方法非常好,并不代表您可以不用礼节性拜访和了解连锁药店的整个开发流程及竞争对手的相关情况。
我们依然要了解新产品的上货流程,如上柜费、培训费等各种费用摊派,启动会的流程与标准,回款的流程和方式等,同时对连锁药店的相关部门和组织要有所了解,知道每个部门未来能够帮助您做什么事。比如提前拜访电商部,告诉不许挂网的电商名称,或者电商该挂多少价格,这样就可以事前避免连锁药店在网上发生乱价、低价的现象。
三、门店调查法(顺瓜摸藤法)
1. 行业调查法需要花钱,只有供应商花钱才有可能做好。连锁总部调查要有以前的好客情关系。一般连锁药店的OTC医药代表都很难做到这些。
2.供应商可以动员全国各地的OTC医药代表、终端促销员,每人找到1~3家连锁药店。全国不低于20家连锁药店,大、中、小型都要有,随机调查这些连锁药店的5家左右门店。
3.设计一些主要竞争对手与队友的重要参数(如产品全称、产品规格、零售价、连锁进货价、陈列位、陈列数、特色陈列、多点陈列、生产批号、是否首推、店员提成、店长提成、片区奖励、顾客促销、POP等数据),如表1-12所示。
将竞争对手与队友进行对比分析,关键是一定要走访5家以上连锁药店,数据才会比较真实,把对手与队友确定清晰,一般对策会比较精准,营销方案也会具有针对性,与连锁药店进行谈判,老板、采购和运营都会觉得您非常专业。
在去做调查的时候一定要带点企业标记的特色的小礼品,多和店长、店员聊天,除了解竞争对手的情况,还可以了解一下这家连锁药店对于单品的提成是否及时发放,是否有克扣。对于喜欢克扣门店的连锁药店,费用一定不可给到连锁药店,同时暂时不要将这样的连锁药店打造为样板药店,可以延后开发。
4.将全国数据收集起来再次进行统计与分析,找到您的对手与队友,一般找到4个左右的关联产品,找出最主要的1~2个产品就可以。当然,具体哪家连锁药店的数据依然可以保留,要看哪家可以考虑打造样板连锁药店。
只有这样,我们在制定具体样板连锁药店与样板门店数据上就不会盲目和走极端,从而快速地完成样板连锁药店的打造与复制计划。
作者建议各地区具体开发连锁药店的OTC医药代表一定要掌握这个方法,如果不懂,就先试着做一家连锁药店,获得好经验后就复制几家,获得完整成功的流程标准就可以加快扩张发展。
四、朋友圈调查(找同行调查法)
要想将连锁药店做好,即使以上调查都做好了,找一些连锁药店操作优秀的朋友进行调查也是非常必要的,这就需要平常积累人脉,关键时候人家才会帮助您。下面列举3点需要注意的事项。
1.朋友圈调查要了解这个竞争对手是否与连锁药店有特殊关系。比如某董事长的弟弟、妹妹、小姨子代理做了某个竞品,您就要注意了,这个类别的产品进去了不可能上量。
2.各种费用的坑一定要提前知道,看看您如何定供货价和支持。比如收上柜费,答应200家门店,最后帮您上30家门店等;是否乱要货,最后拿您的产品当窜货去好卖的地方换货;店员提成不及时发放,随意扣减。
3.看是否有内部矛盾,尤其是采购与运营、老板和职业经理人等之间是否有矛盾。
记住:任何连锁药店的开发与上量请从品类和竞品调查开始!只有真实的数据和事实才是最好的计划保证。
选择题:
1.您开发连锁药店用过以上几种办法?
A.3个以上( ) B.2个( ) C.1个 ( )
2.您觉得哪一种调查法必须做?
A.门店调查( ) B.总部调查( )C.行业调查( )