由来和内涵

平台整合型的营销模式升级脱离了具体的产业价值链，基于目标客户的某种生活消费方式整合多个产业价值链，而形成的一个跨产业消费的独立平台营销模式，如图5-6所示。

图5-6 平台整合型营销模式

平台型企业的出现和平台经济出现是分不开的，用户都希望“一站式”购物，满足所有需求。互联网技术在用户黏性上具有先天优势，电子商务使消费者基于生活方式的多产品购买可以在一个平台上完成，这就是平台型企业的营销模式构建的基本点。我们看见越来越多的传统企业，如国美、苏宁试图通过互联网走出传统的单个行业经营；原有的媒体企业，如新浪，准备要从新闻驱动型门户向平台型公司发展；原有的垂直电商，如京东、当当等，转向多产品营销，向平台企业转型。

最有革命性和最有想象空间的变化，就是互联网的普及。互联网时代，客户价值最大化的驱动要素是在家里依据生活水平和品位进行“一站式”购物，从生活用品、图书音像到家用电器无所不包。互联网的生活方式成为年轻人生活方式的主流，每年都会产生大量的网络流行语，投射到营销环境中，对营销的影响一定是全方位的。从广告信息到消费者反馈、从销售途径到推广方法，互联网带给营销行业的变化将是颠覆性的。

平台经济正是基于互联网与数字化出现的，是一个全新的概念，是一个现代的社会商业文明生态，它为社会各群落、分散的个体，正式与非正式的组织，提供商业交易、资源与信息交织、情感交流的网络平台，它涉及企业战略布局等问题，形成交付式共生共赢的新型商业效益生态。

在平台营销模式下，企业的战略思维不再像过去一样，在价值链的一端，而是要提供一个平台，企业通过这个平台，需要流量和正反馈交付式的效应。企业把所有的信息、资源都聚集在这个平台上，然后，通过激活要素，让它们产生互动，产生结构性的裂变，而这种结构性裂变所产生的巨大能量就是企业的市场先机和市场机会。

策略和方法

（一）传统企业的模式创新

传统企业的平台整合型模式升级是在传统经营的基础上，在线上、线下构建一个联动的、基于消费者综合消费的独立平台。这样的营销模式升级有两种形式：一种是家乐福、沃尔玛之类的零售企业，大力发展网络消费平台，形成既是线上又是线下消费的主流消费平台。但是，沃尔玛和家乐福似乎并没有从战略上做出这样的努力。另一种是从一个传统的垂直行业的零售模式拓展为综合平台营销模式。企业原来是一个基于某个产业价值链的平台企业，利用自身原有的客户基础、技术服务基础等优势，基于客户“一站式”综合消费的趋势，进行多产业价值链的营销整合，形成基于消费者生活方式的平台营销模式。

苏宁的全消费产品战略平台

苏宁在家电零售领域已成为中国最大的商业企业，2012年的销售规模过千亿，位居零售百强第一名。它拥有遍布全国300多个城市的1500家连锁店、90多个配送中心、4000多个售后服务网点。顺应电子商务的潮流，苏宁通过苏宁易购涉足家电领域电子商务，但是苏宁并没有止步于家电领域，正是看到了淘宝、京东平台型企业的快速成长，基于未来趋势的判断和企业的发展雄心，开始致力于基于客户生活方式的线上、线下一体化综合营销平台的构建。

2012年，苏宁提出超电器化战略，线上、线下共同出击，全品类扩张，还向图书、日用百货、酒水、食品、虚拟产品、保险、团购等品类扩张。一边进行垂直并购，最大的并购就是收购母婴电商——红孩子；一边进行开放平台招商。在线下，苏宁新开13家E×PO超级旗舰店、8家乐购仕生活广场。在这些门店里，都能够看到苏宁易购的影子。在线上，从2011年底开始，苏宁易购从图书品类着手，逐渐拓展非电器产品。2012年上线了虚拟产品、酒水、食品、保险、团购、电子书等品类。苏宁易购电商业务在2012年的销售收入约183.36亿元，全部150多万的SKU中，非电器品类数量达到90%以上。苏宁易购全国向消费者配送的订单中，大家电、3C产品只占20%左右的比例。

2013年，发布了云营销战略规划。苏宁的战略目标是到2020年，苏宁易购每年保持年复合增长率50%，销售规模位居行业第一；SKU总量200万以上；注册会员1亿人；团队成员为2.5万人；覆盖全国90%以上的城市；云计算、云服务能力进入世界领先行列，转型为网络生活平台，成为智慧苏宁的重要组成部分；产品线涵盖家电、家居、百货、图书、音像、运动及户外、在线法律、教育咨询与服务等。张近东说：“苏宁易购拥有完整的供应链体系，这就是我们的优势。苏宁易购会以实体店为基础，建立强大的物流体系和配送平台，打造一个全消费产品战略平台，只要是老百姓生活需要的消费品，苏宁都可以做。”

苏宁易购启动开放平台战略，真正构筑了电商平台、品牌商与消费者之间良性生态圈。而苏宁易购开放平台从价格体系、渠道维系管理、物流配送全方位统一运营管理体系，帮助品牌商真正实现共享流量、创造价值的目的。相对于京东商城，苏宁易购资本、物流、供应链、人才等保障体系将使其更具竞争优势。并购整合的红孩子和缤购网的专业垂直细分领域运营经验，将给苏宁易购用户更多专业的产品服务。从传统商业转型的苏宁易购，更具有回归商业本质的基因，这点是任何纯电商企业无法比拟的。

苏宁的平台型营销模式在战略上非常宏伟，需要长时间的摸索与积累。从营销到推广，从新用户的获得到老用户的重复购买，从用户体验到转化率，都需要一定的经验积累，而且组织架构和管理机制也需要更新，这将是一个十分耗时的过程。

（二）互联网企业的模式创新

平台经济的出现，互联网企业的平台营销模式升级有两种类型：一种是原来做垂直电子商务的企业，如京东转型为平台型营销模式；另一种模式是第一种模式的升级版本，就是平台型企业的营销模式升级创新，如淘宝和腾讯。

第一种模式的典型是京东，京东商城从3C数码产品垂直电商起家，延展到全产品综合消费平台的平台型营销模式升级创新。2010年，销售额100亿元，其中，京东商城的百货占7%~8%，2011年提升到10%。

2011年，京东开展新业务，包括独立的奢侈品折扣平台、基于各地分公司的生活服务类团购业务。从垂直3C到百货、服装、图书、食品、团购，京东商城已经顺利地转型为一家综合性的在线购物平台，但是因为业务线太多，稍显“虚胖”。不过由于京东商城过去在后台上练就的基本功较为扎实，足以支持京东保持前进的态势。如果京东商城在各垂直的品类上进行精细化梳理，发力的品类适当做轻重缓急之分，这家综合性平台的发展将更稳健。

在第二种模式中，腾讯锁定消费者的平台型营销模式升级创新是典型的案例。腾讯从QQ开始，持续升级免费沟通交往工具，引领生活方式，增加消费者黏度，先锁定消费者，然后再叠加商业模式创造收入和盈利，从而不断地创造商业奇迹。目前，腾讯已形成了即时通信业务、网络媒体、无线和固网增值业务、互动娱乐业务、互联网增值业务、电子商务和广告业务七大业务体系，并初步形成了“一站式”在线生活的战略布局。腾讯平台营销模式的核心是免费锁定后再盈利，深刻诠释了“拥有了客户，你就拥有了财富”的至理名言。

腾讯利用平台经济学原理，以IM为核心依托，以QQ为平台特点，先后构建了众多网络平台，低成本地扩张至互联网增值服务、移动及通信增值服务和网络广告，创新和引领用户的在线生活，形成了规模巨大的网络社区。

在满足用户信息传递与知识获取的需求方面，有QQ.com门户网站、QQ即时通信工具、QQ邮箱和SOSO（搜索）。在满足用户群体交流和资源共享方面，腾讯推出的个人博客、空间将与访问量极大的论坛、聊天室、QQ群相互协同。在满足用户个性展示和娱乐服务方面，腾讯拥有非常成功的虚拟形象产品QQ秀、QQ宠物、QQ游戏和QQ音乐/Radio/Live（音乐、电台、电视直播）等产品。另外，对手机用户提供彩铃、彩信等无线增值业务。在满足用户的交易需求方面，专门为腾讯用户设计开发的C2C电子商务平台——拍拍网已经上线，并和整个社区平台无缝整合。

这种商业模式有庞大的QQ用户做支持，目前，QQ用户超过6.471亿，活跃用户2.2亿，同时最高在线2000万人。通过QQ积累了大量用户后，腾讯开始多元化发展。

腾讯推出微信，勇于超越自我，是站在时代潮流、引领用户的典范。当用户超过1亿后，微信4.0推出“朋友圈”，建立手机上的熟人社交圈，开放API接口打造移动社交平台。微信4.2推出视频通话功能，彻底封闭手机通信工具上的其他可能性。

从此，微信确立了移动互联网时代生活方式的产品地位。未来一系列新功能的演进，都将围绕这个核心价值进行。任何试图以节省电话费、短信费作为竞争卖点的产品，已经完全失去了竞争的可能性。因为微信提供的不再是单纯的通信服务，而是移动互联网时代的生活方式。除非竞品能够提供更便利、更流行的模式，否则，无法与腾讯竞争。

总之，资源驱动营销模式升级是在品位时代，基于客户产品、服务一体化的系统方案新需求，依托互联网为代表的新技术，进入利润区，创新商业模式，强化营销能力，以多形式整合产业价值链上下游或产业价值链横向水平的核心营销资源，成了为客户提供解决方案的不可或缺的环节，从而创新升级营销模式。