在咨询实践中，笔者深感企业家在战略视角上应该建立一种主导视角，以一种视角建立完整的思维体系，同时包容其他视角。这是因为没有一种视角是万能的，企业“赢的逻辑”也不是只有一种。在资源基础观的视角下，考虑业务组合时需要从组织自身的核心业务和能力出发，利用这些核心能力，在外围寻求增长。企业现有的核心业务，包括企业现有的市场、业务线、产品、分销渠道和客户等，新的增长点应该立足于这些核心能力和优势。

值得一提的是，近年来在产业组织观（IO）和资源基础观（RBV）以外还发展了第三种理论视角：“制度基础观（IBV）”，认为“制度”对企业成败十分关键。以聚焦企业外部环境的产业基础观（IO）、聚焦企业内部资源能力的资源基础观（RVB）不同，制度基础观更加聚焦制度情境，认为制度不是企业战略分析的背景条件，而是企业成长战略选择的决定性因素。有学者曾经做过实证研究，研究结果表明，在解释企业成长战略选择的三种理论视角中，RBV获得的支持率（85.71％）最高，IBV支持率（83.33％）次之，IO支持率（70.59％）最低。该实证研究表明，对于中国大陆企业而言，若想在转型经济的独特情境下成长为具有国际竞争力的“世界级”企业，首先需要立足于资源基础观（RBV），关注自身资源与能力培育，尤其是内部知识管理、学习与创新等异质性资源能力的构建；其次需要重视制度基础观（IBV），深刻理解中国转型期独特的制度环境，以及不同区域制度环境差异对企业的重要约束，通过主动实施非市场战略建立政治关联，以获得制度资源。

尽管上述结论需要更多的实证研究，但是不可否认，理论界和实践届越来越意识到“夯实主业+相邻扩张”在战略上的意义。乐高的成功，充分说明了“核心能力”的可拓展性在企业战略选择上举足轻重。乐高是一个儿童玩具的知名品牌，它的优势在于其特定的产品（主要为玩具）和特定的客户群（主要为儿童）。当乐高需要寻求新的增长点，需要从其玩具产品和儿童客户出发，进行衍生扩展。电视和视频与玩具类产品差异性太大，因此不在乐高的核心能力扩展范围之内。相反，如果将其产品线扩展到儿童游戏领域，则与现有产品和客户产生了直接联系，儿童客户在享受玩具乐趣的同时也可能会享受儿童类游戏的乐趣。因此，乐高在2000年后期进入了儿童游戏领域，渠道了较大的成功。

【案例剖析】E公司“腾笼换鸟”之道

E公司位于中山，是一家以水务为主业的上市公司。2014年6月16日，E公司披露定增预案，募集资金净额不超过85,675万元，拟投入中山现代农产品交易中心建设项目、黄圃农贸市场升级改造项目、东凤兴华农贸市场升级改造项目及补充流动资金，分别拟投入募集资金48,363万元、18,978万元、12,732万元、5,600万元。

值得注意的是，E公司制定的在黄圃镇、东凤镇原农贸市场上“腾笼换鸟”，发展购物中心的规划，这是公司整体发展战略的重要组成部分，看似和传统主业无关，但实际是将为公司构建更多元、更稳健、更长远的利润区，是公司全面提升企业综合竞争优势及增强抗风险能力的坚实一步。让我们来还原一下当初这一战略出台的始末。

项目组实际上是做了“重新定义”，我们思考的核心问题是：农贸市场还可以做什么？当然，继续做农贸市场并在原来基础上升级也是不错的选择，并且对上市公司而言，这种改造可能风险更小。但是，农贸市场也可以彻底脱胎换骨变成“购物中心”。项目组留意到，随着中国消费升级及电商的发展，“提袋消费”正在被“体验消费”无情替代，在三线城市发展“体验消费”（一二线可能已经过剩）大有可为，而购物中心就是“体验消费”很好的载体，而且兴建购物中心并不是从0到1，而是充分利用原有农贸市场的资源。