​ 背景

X公司是国内一家集研发、制造和销售于一体的大型上市企业，并在多个领域建立了全球领先的市场竞争力，目前正处于高速发展阶段。

A和B均分别为X公司下属的两个事业部，前期考虑到集中采购量大价优的优势，原B事业部的部分原材料由A事业部代为采购，这样就可以形成规模效应，降低公司的采购成本。

但运行一段时间后，A事业部反馈，目前的这种采购合作模式存在账实不符的操作风险，提出了重新梳理要求。对未来采购合作模式是维持现状还是由B事业部自采，双方多轮沟通未达成一致，最后交由流程管理部门协商仲裁。

​ 流程现状与核心问题

（1）流程现状（图5-11）

图5-11采购模式流程现状

（2）存在问题：在业务实际操作执行上，A事业部账务员只是依据B事业部仓库传递的送货单负责账务处理，但未见实物，存在账实不符的风险。

​ 优化思路与方案

（1）A事业部站在公司整体利益层面继续负责与供应商集中议价谈判，主要管理寻源段，并在ERP中负责维护B事业部的商务信息；

（2）但在采购执行阶段，则由A、B事业部的Buyer分别与供应商联系、下单及处理各自的账务信息。

优化后的流程如图5-12所示：

图5-12优化后的采购模式流程

​ 优化效果

B事业部与A事业部共用供方、价格共享，集中采购实现了公司整体成本的最低化，分别下单则体现了各自BU的效率最优化，根据公司实际业务需要灵活把控集中与分散的时间点，并能保障内部协作畅通。

对其他企业的启发点/亮点：

（1）流程优化一定要站在公司层面横向拉通，在借鉴行业基础上，根据公司实际业务需要灵活处理，保证公司利益最大化。

（2）不同BU在采购业务上，可考虑在寻源谈价阶段采取集中采购策略，而在采购执行阶段则采取分散采购策略，既可以降低采购成本，又可以提高各事业部的运行效率。