如何成为流程设计高手

我在2010年、2014年前后出版了《跟我们学做流程管理》《跟我们学建流程体系》，受到了流程从业者的好评。尤其是《跟我们学建流程体系》，不少读者看完之后就能够应用于实际工作，能够帮助公司完成流程架构的规划。不少读者将流程规划结果发给我，寻求指正。一方面我很开心，毕竟能够一定程度上为流程管理工作助力；另一方面我更关心企业应用流程管理方法与工具之后，是否提升了运营绩效，是否提升了企业的组织能力，并因此提升了面向市场的竞争力。

所以，这本书，我花了很大的篇幅谈流程设计的目的、价值、原则，期待读者不要陷入工具细节，不要忘记回归流程设计的目的是要提升业务的生产力、创造价值、带来竞争力。

完成本书的写作之后，我在想这本书能够给读者带来什么价值，能否帮助读者提升流程设计水平。我的答案是：不够，于是在末尾增加了以下内容。

要想成为流程设计高手，掌握这些理论、方法与工具是必要但不充分的，还需要注意以下三点：

一、从流程到业务

流程的本质是业务，是对业务的本质的如实反映。业务的本质是为客户创造价值的机制与逻辑。首先要成为业务专家，抓住业务的客户需求、本质/价值主张，洞察业务的关键点、内在逻辑、专业技术方法与规则，你才有可能把这个业务流程设计好。

不管你是流程所有者、流程PC还是流程工程师，都需要花时间研究业务、熟悉业务。如何研究业务呢？我的建议是：

①将业务涉及的理论、方法及工具研究透彻。现在是个很好的时代，有大量的书籍、期刊、文章可以阅读，强烈建议深入阅读自己业务领域的经典书籍、经典学术期刊、名家的相关文章，并持续跟踪，确保自己不仅过方法论关，还要与最新、最前沿的业务专业技术保持连接。最好能够将学到的东西转化成自己可以驾驭的，可以面向工作场景应用的材料，比如培训教材、解决方案文档、操作指导书、模板、checklist等，学以致用，快速地将方法论转化为生产力，在实践中提升对专业方法论的认识并进行相应的创新。

②在业务上花足够的时间，熟悉业务现场状况，建议大家多花时间与流程的客户交流，了解他们对于流程输出的评价与期望，了解他们在使用流程输出时的表现，了解流程运行过程中的状况，是否顺畅，出现了什么新的情况，哪些环节容易出问题，问题的频率与趋势如何，流程执行团队工作的精神状态、协作方式等。很多时候，我们做出判断，不仅仅是基于数据与事实，还要依靠直觉，直觉就要有良好的业务感觉。我曾经陪同精益生产专家去现场考察，专家发现了一堆问题与改善点，而我却熟视无睹。专家把问题指出后，我才恍然大悟，背后的精益理念，我全都知道，但就是看不到，原因就是没有现场的精益问题感觉。

③持续地监控业务绩效表现，与行业标杆或竞争对手水平、客户期望水平、公司目标水平进行对比分析，并进行同比、环比分析，就能够准确地把握业务绩效的主要矛盾；持续地分析业务流程运行过程中的问题，对于典型事件进行深度复盘分析，就能对业务运作过程的主要矛盾了然于心。抓住主要矛盾，就能够将业务流程设计做简单，更加有效率。

二、从工具到思维

思维揭示事物的本质特征和内部联系，在反映过程上具有概括性和间接性的特点，是认知的高级形式。流程设计重要的不是工具本身，而是工具背后的思想，是流程设计思维。掌握知识、方法与工具，不代表掌握思维，思维是由内而外的，来自管理价值观的更新，是深入骨髓的，内化为条件反射式的思维模式与行为习惯，它需要持续的针对性训练，不断地把原来固有的观念破碎掉、更新掉。如果思维不更新，我们就很容易陷入方法论本身，成为本本主义、教条主义。

流程设计的思维是：

①基于流程落实组织责任，实现团队作战。你得改变组织运作方式，形成高效作战阵形，共同面向战场、客户与竞争，支撑流程高效、高质量地运行，这样组织才有战斗力。

②基于规则进行管控与自动化，大幅解放人手。确定性的事情就要千方百计地把经验变成规则，有了规则就要简化管控，就要尽可能地自动化、少人化，将人手最大化地解放出来，这样流程才会有生产力。

③基于经验进行总结提炼，持续赋能团队。业务在流程中每跑一次就是一次成长，有成功的经验，有失败的教训，把它总结提炼出来，形成可以利用的知识，快速地为流程执行团队赋能，让流程成为人才培养的流水线，加速人才成长，这样流程运作才更有力。

④基于增值思维简化流程，提升价值密度。从需求到客户期望的价值端到端拉通，不增值的活动、组织、岗位、资源都要除掉，让每一个活动都指向客户价值，让每一份资源都有投资回报，这样流程才更快速、更精简、更有效率。

三、从重设计到重迭代

好的流程是迭代出来的，很难通过一次的设计达成。流程设计强调知行合一，强调能够执行且执行到位，这背后不仅是流程运作逻辑的改变，更重要的是改变人的观念、习惯与行为。

建立快速迭代的思维非常重要。很久以前，与宝洁公司高管沟通时，他说：“在宝洁公司有一些流程文件的迭代速度非常之快，有时A-Z 26个字母都不够用，一年迭代的次数超过26次。”

迭代最好的路径有两条：一是来自内部；二是来自外部。

内部又有两种典型的迭代场景：一是打胜仗时，往往是取得了突破，要么是业绩的突破，要么是业务能力的突破。例如，对于LTC流程，攻下山头项目，攻下标杆客户，攻下新的区域/行业等，此时要对成功经验及时复盘，总结做对了什么，哪些对的做法具有普适性，可以沉淀下来进行推广。二是打败仗时，往往是掉进坑里了，或出现了质量、成本、进度、安全等问题时，或客户投诉抱怨时，我们要反思，问题背后的原因是什么，怎样做才不会重蹈覆辙，内部迭代的时机一定要及时，最好是业务刚运作完不久，趁着业务的记忆还很清晰，否则时间一久就不记得了。

外部典型的迭代场景是开展标杆分析与竞争对手分析，业界出现了什么新的业务模式、方法与技术/工具？可以导入公司吗？竞争对手的哪些地方比我们做得好？他们的做法是什么？背后的原理与逻辑是什么？我们要如何学习并超越他？