时间：5月18日周日下午15：00

专家：王春强

主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。

一、文化管理的底层逻辑：从权力、规则到观念的三重维度

在企业管理的语境中，员工管理的核心可拆解为三个维度：权力、规则与文化（观念）。权力是显性的支配力量，通过职位权威直接约束行为，例如管理者通过行政指令推动项目落地；规则是制度化的行为框架，涵盖流程、制度、考核等，如企业通过 KPI 体系规范员工绩效；而文化则是隐性的价值驱动，通过塑造员工的思维方式与行为准则，实现自我管理，例如华为 “以奋斗者为本” 的文化让员工自发追求高绩效。

三者的本质区别在于作用方式：权力和规则是 “外显约束”，文化是 “内在驱动”。文化的独特价值在于其低成本与持久性 —— 当员工认同 “客户至上” 的文化时，无需时刻监督也会主动优化服务，这比单纯依赖制度考核更高效。正如王春强所言：“文化做好了，管理成本更低、效果更到位，因为它让员工从‘要我做’变成‘我要做’。”

 

 

 

二、场景化企业文化设计：从抽象理念到具体行动的解构

（一）文化的客观性与管理必要性

即使企业未刻意建设文化，组织中也必然存在自然形成的文化。例如，初创公司可能因创始人风格形成 “快速试错” 的氛围，或因缺乏规范出现 “各自为战” 的风气。企业干预文化的核心动机，是希望引导文化向符合战略目标的方向发展，而非放任其 “野蛮生长”。王春强强调：“文化是管理工具，企业需有意识地将其塑造成提升凝聚力与绩效的利器。”

（二）三大核心场景与文化构建路径

1.员工与组织的关系场景：解决 “为何追随” 的根本问题

员工是否愿意全心投入，取决于四个维度的需求：

价值观契合：高端人才尤其重视与企业价值观的匹配。如诸葛亮选择刘备，源于对 “兴复汉室” 正统观的认同；当代企业中，技术专家可能因拒绝 “数据造假” 而离职。尽管现实中薪资更受关注，但价值观是留住核心人才的关键。

组织前途信心：员工需要对企业的未来有信心。华为在制裁期间通过技术突破传递 “韧性”，小米在危机中展现的领导力增强员工归属感。企业的战略清晰度、危机应对能力，都是信心的来源。

个人动机实现：员工的需求不仅是物质回报，还包括成长、人脉等。王春强提出 “论功行赏需超越金钱”，例如晋升通道的公平性（避免 “关系户”）、学习机会的分配（如核心项目参与资格），都是激励的重要维度。

归属感塑造：顺丰 “为员工讨公道” 的案例表明，组织对员工的尊重是归属感的核心。企业需通过日常关怀（如弹性福利）、重大事件表态（如员工权益维护），让员工感受到 “被重视”。

2.员工与工作及业务对象的关系场景：定义 “如何做事” 的标准

工作任务理念：文化需渗透到质量、效率、责任等具体维度。例如，大亚湾核电站 “一次把事情做正确” 强调工作计划性，丰田 “杜绝一切浪费” 贯穿生产全流程，某企业 “责任无边界，担当即未来” 鼓励主动补位。

跨部门协作准则：部门墙的破解需文化与制度结合。“透明是信任的基础” 倡导信息共享，“反对要带方案，质疑必给依据” 规范沟通方式，“没有尽力而为，只有使命必达” 强化执行力。

客户关系文化：“以客户为中心” 需拆解到具体场景。研发部门 “需求不猜想，恭身为客户” 要求深入调研，销售部门 “成交是起点，信任无终点” 注重长期服务，售后部门 “投诉是礼物，解决是承诺” 将危机转化为机会。

供应商与外部关系：从 “零和博弈” 转向 “共生共赢”。华为与供应商共享技术路线图，某企业在疫情中预付货款帮助供应商复工，均体现 “共赢思维”。

3.员工与员工的关系场景：营造 “有温度的组织生态”

组织氛围感知：新员工入职初期对文化最敏感。若目睹老员工 “勾心斗角”，可能迅速同化；反之，“导师制” 与 “新人欢迎会” 可传递积极氛围。王春强提醒：“久处芝兰之室不闻其香，久处鲍鱼之肆不闻其臭，管理者需以新员工视角审视氛围。”

信任构建机制：信任分为人际信任（如团建促进私交）与系统信任（如透明晋升制度）。华为 “烧不死的鸟就是凤凰” 通过系统化的 “能上能下” 机制，让员工相信 “失败是成长机会”，而非 “职业终点”。

非正式文化传播：茶水间闲聊、团建活动中的互动，常是文化真实落地的 “镜子”。某企业通过 “文化大使” 引导积极话题，抑制抱怨风气，让 “主动分享”“互助补位” 成为默认规则。

（三）文化信念的三层次理论：从宏观到微观的落地框架

1.核心价值观：抽象的顶层理念，如 “诚信、创新”。

2.场景化信念：核心价值观在具体场景的延伸，如生产场景 “质量就是生命”、研发场景 “第一性原理驱动创新”。

3.行为准则：可操作的具体标准，如 “跨部门协作需 48 小时内反馈进展”“客户需求变更需经三轮评审”。

王春强强调：“文化不能停留在口号，必须像金字塔一样层层落地 —— 核心价值观是塔基，场景化信念是塔身，行为准则是塔尖，缺一不可。”

（四）工具理性与价值理性：文化的双重属性

工具理性文化：以功利目标为导向，如华为 “以奋斗者为本” 通过高激励驱动绩效，特点是 “目标明确、执行高效”，但需警惕 “唯指标论”。

价值理性文化：基于道德与价值观，如胖东来 “顾客至上”、Google “不作恶”，强调超越短期利益的精神追求，挑战在于 “短期可能牺牲利润”。

理想平衡：多数企业需两者结合。例如，腾讯 “科技向善” 在商业目标中注入社会责任，既实现盈利，又塑造社会价值。

三、文化形成的三种途径：教化、驯化与同化的协同效应

（一）教化：思想教育的显性播种

教化是文化建设的 “理论输入”，通过愿景使命制定、内部培训、仪式活动等传递理念。例如，新员工入职培训必修 “文化课程”，管理层在例会中反复强调 “客户至上”，年度表彰大会奖励 “文化践行者”。但教化的局限在于：若缺乏行动支撑，易沦为 “口号文化”。王春强举例：“某企业墙上贴满‘团队合作’，但考核只看个人业绩，员工自然继续‘单干’。”

（二）驯化：事实教育的隐性塑造

驯化是文化落地的 “现实检验”，员工通过观察组织行为（如晋升、奖惩）形成真实认知。核心逻辑是：“员工更相信事实，而非说教。” 例如，企业宣扬 “论功行赏”，但实际晋升 “关系户”，员工就会认同 “关系比能力重要”；反之，华为通过 “破格提拔奋斗者”“绩效与奖金强挂钩”，让 “不让雷锋吃亏” 成为可信的文化。

驯化的关键载体是制度与领导者行为：

制度一致性：激励、考核、晋升制度需与文化匹配。如倡导 “创新”，需设立 “失败包容” 机制，允许合理试错。

领导者垂范：领导者的决策风格无意识塑造文化。如领导习惯 “拍脑袋决策”，组织可能形成 “服从权威” 而非 “数据驱动” 的文化。

（三）同化：群体影响的自然渗透

同化是文化扩散的 “群体效应”，通过员工间的互动实现文化传递。例如，腾讯引入华为员工后，“狼性文化” 与 “用户思维” 碰撞融合；某部门老员工 “主动分享客户资源”，新员工逐渐效仿。管理策略包括：

文化标杆塑造：挖掘 “文化践行案例”，如某员工为客户熬夜解决问题，通过内刊报道、全员分享会放大影响力。

团队结构设计：合理搭配新老员工比例，避免旧文化 “势力过大”。如传统企业引入互联网团队时，采用混编模式促进文化融合。

（四）三途径协同：打造文化落地的组合拳

教化提供理念框架，驯化通过制度强化，同化实现扩散渗透。以海底捞 “服务文化” 为例：

教化：培训强调 “把客户当家人”，要求员工 “主动发现需求”。

驯化：赋予服务员 “免单权”，对优秀服务案例给予奖金，用制度支撑 “灵活服务”。

同化：老员工带新员工示范 “如何与客户互动”，员工间分享 “奇葩服务故事”（如帮顾客代养宠物），形成 “比创意” 氛围。

四、文化与制度的协同：硬币的两面，缺一不可

（一）内在精神一致性：文化与制度的化学反应

相得益彰：制度与文化一致时，产生倍增效应。如丰田 “精益文化” 与 “看板管理” 结合，既通过文化倡导 “杜绝浪费”，又用制度实现库存可视化，两者相互强化。

相悖的代价：冲突时导致组织混乱。某企业宣扬 “创新”，但考核只看短期业绩，员工不敢尝试高风险项目，文化沦为空谈。

制度创造新文化：新制度可能催生新习惯。如某企业推行 “弹性工作制”，逐渐形成 “结果导向” 文化，员工从 “按时打卡” 转向 “主动交付成果”。

（二）避免极端：文念论与文质论的误区

文念论（重文化轻制度）：认为 “文化到位，制度可有可无”，导致理念悬浮。如某企业倡导 “诚信”，但财务制度漏洞百出，员工易钻空子。

文质论（重制度轻文化）：迷信 “制度越严越好”，导致员工被动执行。如某工厂用摄像头监控员工，罚款威慑违规，但效率反而低下。

正确路径：文化与制度需 “刚柔并济”。文化解决 “为什么做”，制度明确 “如何做”，如 “创新文化” 需既有理念倡导，又有 “创新项目审批流程”“失败容错机制” 支撑。

五、文化系统塑造的完整步骤：从诊断到优化的闭环

（一）诊断：精准识别文化现状与问题

场景化调研：按员工 - 组织、工作 - 客户、员工 - 员工三大场景，通过访谈、问卷、数据复盘识别问题。例如，研发部门 “闭门造车” 反映 “客户需求场景” 文化缺失，跨部门会议 “低效争吵” 暴露 “协作场景” 文化薄弱。

系统联动分析：评估文化与战略、流程、激励、人才的协同性。如战略要求 “全球化”，但文化缺乏 “多元包容”，可能导致海外团队融入困难；激励机制不奖励 “创新行为”，则文化倡导的 “创新” 难以落地。

（二）设计：场景化与层次化的体系构建

场景化文化主张：针对每个场景输出具体主张，如员工 - 组织场景提出 “价值观契合四条承诺”（薪资透明、成长路径清晰等），工作 - 客户场景制定 “服务体验十项准则”（如售后 2 小时响应）。

三层次信念细化：将核心价值观拆解为 “信念 - 行为” 矩阵。例如，“客户至上” 在销售场景转化为 “禁止夸大产品功能”，在研发场景转化为 “需求调研覆盖率 100%”。

（三）实施：教化、驯化、同化的立体推进

教化行动：编制《文化场景手册》，加入一线案例（如 “某项目如何用‘第一性原理’突破技术瓶颈”）；高管每月参与一线调研，用行动诠释文化（如 CEO 亲自处理客户投诉）。

驯化落地：修订制度匹配文化，如招聘加入 “价值观面试环节”，晋升设立 “文化答辩”（候选人需阐述如何践行文化）；建立 “文化特别奖惩机制”，对践行者即时奖励（如 “文化积分兑换假期”）。

同化渗透：成立 “文化大使小组”，由员工自愿参与挖掘案例；新员工 “文化融入计划” 包括模拟演练（如处理客户冲突）、导师带教（老员工分享文化实践经验）。

（四）优化：数据驱动的持续迭代

效果评估：定量指标（员工敬业度、客户满意度）与定性反馈（焦点小组访谈）结合，如发现 “跨部门协作效率提升 20%” 与 “透明文化” 落地相关。

敏捷迭代：每季度召开 “文化评审会”，根据业务变化调整主张（如进入新市场时新增 “本地化服务文化”）；设立 “文化创新奖”，鼓励员工提出优化建议（如将文化培训转化为游戏化闯关）。

六、工具理性与价值理性：文化的双重属性

文化可分为工具理性文化（以功利目标为导向，如 “提升效率”“降低成本”）和价值理性文化（以价值观为核心，如 “不作恶”“社会责任”）。

工具理性文化：多数企业的文化属于此类，聚焦于解决具体管理问题（如跨部门协作、客户满意度）。例如，丰田 “杜绝一切浪费” 的精益文化，直接服务于成本控制目标。

价值理性文化：以信仰和道德为驱动，典型案例如胖东来 “极致服务与员工关怀”、Google “不作恶”。此类文化虽短期难以量化收益，但能构建长期品牌价值和员工忠诚度。

理想状态：企业需平衡工具理性与价值理性，以价值观为根基，通过场景化设计将价值理性转化为可操作的工具理性策略。

七、问答环节：文化建设的实战困惑解答

1.何时启动文化建设？

企业启动重大变革时（如战略转型、流程再造），需文化配套；

首次系统化梳理文化，改变 “野马状态”；

针对不良现象（如潜规则、协作低效），以问题为契机推动文化优化；

对外展示企业形象（如招聘、营销），但此类文化易流于形式，需警惕 “自嗨”。

2.愿景与使命的区别

愿景是组织对自身未来状态的描述（如 “成为全球领先的科技公司”）；

使命是组织对社会价值的定义（如 “用科技让生活更美好”）。

二者需结合场景化文化主张，避免停留在口号层面。

3.以客户为中心的落地难点

明确 “客户” 定义：需区分终端用户与渠道客户。多数情况下，“以客户为中心” 应指向终端用户，但现实中渠道权力（如电商平台、经销商）可能影响策略，需平衡用户价值与渠道利益。

工具与思维框架：可通过 “客户需求矩阵”（如质量、交付、体验等维度）细化客户价值，同时认识到企业价值与客户价值的交集才是实际可追寻的目标（如客户希望低价，企业需在成本与质量间平衡）。

八、总结：文化建设的本质是系统工程

企业文化并非孤立的 “口号工程”，而是渗透于组织管理全链条的系统工程。通过场景化设计将抽象价值观转化为可操作的行为准则，借助教化、驯化、同化三重途径确保文化落地，并以五项系统的协同性为支撑，企业才能真正将文化转化为驱动组织成功的 “隐形密码”。无论是工具理性的效率提升，还是价值理性的信仰构建，文化的核心始终在于 “知行合一”—— 说与做的一致性，决定了文化的生命力。

在本次直播中，王春强老师围绕企业文化的深度洞察，源自其丰富的实战经验与理论沉淀。他的三本书籍更是管理智慧的精华凝结：

《管理：以规则驾驭人性》：从华为等企业的管理实践出发，揭示规则如何平衡人性与组织目标，堪称 “企业制度设计的实操指南”。

《不读韩非子，怎么当老板》：借法家思想剖析现代管理，将 “法、术、势” 融入领导力构建，为管理者提供 “中国式管理” 的破局思路。

《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》：针对供应链管理难题，提出 “全链条协同” 方法论，帮助企业突破局部优化陷阱，实现效率与成本的系统提升。

三本书贯穿 “规则 - 文化 - 供应链” 管理脉络，既有理论高度，又具落地工具，适合企业管理者、创业者及管理研究者阅读，助力从底层逻辑重构组织能力。