杨国安教授认为，组织能力（Organizational Capability）指的不是个人能力，而是一个团队（无论规模大小，10 人、100 人或 100 万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的 DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。杨国安教授提出了著名的组织能力“杨三角”，即组织能力主要取决于员工能力、员工思维模式和员工治理模式。

克莱顿·M. 克里斯坦森教授则认为，组织能力往往受到资源（Resource）、流程（Procedure）、价值观（Value）三类因素影响，被称为“资源-流程-价值观”框架，如表 8-3 所示。

与杨国安教授仅仅将组织能力聚焦于员工不同，克莱顿·M. 克里斯坦森教授的“资源-流程-价值观”框架展现了更广阔的视野，人（员工）只是其中一个因素，除人外，设备、技术、品牌等资产作为资源构成了组织能力；流程是组织价值创造的机制，不仅仅包括产品生产或服务提供的活动，还包括其他支撑价值创造的业务活动；价值观是基于人的一定的思维感官而做出的理解、判断或抉择，也就是人认定事物、判定是非的一种思维或取向，简单地说就是组织倡导的判定对错的准则或原则。

每个组织都有其存在的意义，对企业来说，为客户创造价值是组织长久存在的理由，正如华为公司任正非先生所说：“为客户服务是华为公司存在的唯一理由。”组织的价值是如何创造出来的呢？简单地说就是从客户需求中来，回到客户满意中去，如图 8-3 所示。

图 8-3 组织价值创造图示

企业先从供应商处采购资源，通过内部价值创造后为客户提供产品或服务，从而获得收入，再用收入支付供应商的费用，剩余部分内部再分配，形成循环。从投入资源到输出结果中间是执行企业流程的过程，也是价值创造的过程。在整个过程中，流程是关键的变量，设备、物料、人员等通过流程关联起来，通过流程执行实现价值的增值。价值观如果仅仅是一些“标语”“口号”就无法落地，其需要分解到具体的流程中，成为员工的操作指引，方能真正落地。资源、价值观都需要通过流程来发挥作用，流程是组织能力发展的关键所在。

流程是组织能力发展的关键，这并不是要否定员工的重要性，事实上两者是相互成就的。第一，再好的流程也需要员工来设计、运营才能发挥作用，员工是不可或缺的。第二，经过设计的流程可以赋能员工，员工能力提升后反哺流程，流程会呈现不断迭代优化的过程。第三，员工实践的知识、经验等不断沉淀到流程中，形成了标准的操作，无论人员如何流动，按照标准执行结果都不会太差，这是组织发展的下限。第四，沉淀到流程中的知识、经验如果不能得到持续刷新，组织能力就很难持续发展，所以能推动流程持续优化、进而提升组织能力的人才

是组织发展的上限。

在企业内，各种因素组合在一起，难免有不同的方向，通过流程可以统一步调，协同各方力量对齐战略，做到“力出一孔，利出一孔”。

二、业务能力是组织能力提升的关键

流程的建设首先要从流程架构设计开始，根据流程管理的“Y 模型法”，需要从两个方面着手，一个是价值流，另一个是业务能力，如图 8-4 所示。

图 8-4 Y 模型法

价值流是指企业为实现价值创造，从输入客户需求开始到交付产品及服务给客户，获得客户满意并实现企业自身价值的端到端业务过程。企业的战略决定商业模式，商业模式决定价值流，因此，友商之间的价值流大部分是相似的，甚至是相同的，但为何最终有的企业在竞争中胜出，有的则落败？差别在于实现价值流的业务能力不同。

所谓业务能力是指业务自身拥有或从外部获取的特定能力，以实现某一特定目标和结果。

例如，同处在广州的两家企业，Kix 公司和 Mam 公司都是生鲜水果贸易商。 2024 年 5 月，北京市市民对新鲜荔枝的需求非常旺盛，信息传出来后，Kix 公司和 Mam 公司都积极组织新鲜荔枝的采摘，准备发往北京销售。Kix 公司一直以来

与铁路运输相关单位有合作，所以先人一步争取到了广州发往北京的若干高铁空余车厢资源。Kix 公司将在广州本地采摘的荔枝当天通过高铁运输，8 小时直达北京，并在当地快速开卖，抢占了市场先机，获得了较为丰厚的利润。而 Mam 公司一直以来通过大货车运输水果，这次也想选择高铁，但要按部就班走一系列的商务流程，包括议价、签合同等。最终 Mam 公司决定，部分荔枝通过航空快递、部分荔枝通过大货车运输，而通过飞机空运的部分荔枝，成本太高导致亏损；通过大货车运输的部分荔枝，由于成本低但运输时间长，到北京后很多已经变味了，卖不出好价钱，也亏损了。

Kix 公司和Mam 公司的价值流都是一样的：收购新鲜水果—采摘、装箱—运往目标市场—通过各大渠道售卖。在干线运输上，Kix 公司具备较为快捷、低价的铁路运输能力，获得了商业的成功；Mam 公司则因为运输能力稍逊一筹，在市场竞争中落败。胜负的关键，往往体现在业务能力上。同样，在价值流的其他环节，也需要有类似的能力支撑，如图 8-5 所示。

图 8-5 业务能力示例

需要注意的是，业务能力可以通过自建获得，也可以通过外购获得；业务能力可以体现为汽车、仓库等实物形式，也可能表现为类似数据、产品工艺等非实物形式。如何构筑这些业务能力呢？需要基于战略方向，围绕流程进行建设，将能力构筑在流程上。

三、构建以客户为导向的绩效管理体系

“客户导向”“客户为先”“客户至上”等将客户放在至关重要位置的词是各大公司的价值观中的“常客”，但在实际运营的时候其往往沦为“口号”“空话”。如

何将以客户为导向从口号变成现实呢？需要将具体的要求落实到流程中。

比如，为了体现以客户为导向的精神，提高客户满意度，公司规定对于客户的技术类问题必须在 1 小时以内响应，4 小时以内给出初步的解决方案。这个要求就比较具体，员工可以按照这个要求去执行，同时，在做绩效管理的时候也可以依据这个来设定绩效目标，如技术类问题响应及时率、技术类问题及时解决率等。

企业进行价值创造、价值交付的目的是满足客户的需求、提高客户的满意度，从而实现企业自身的目标。价值创造、价值交付是围绕着流程进行的，而绩效管理本质上是对员工创造、交付价值的评价，因此也要围绕着流程进行。这样才能实现以客户为导向的闭环管理。