绩效管理机制形同虚设

试行的绩效机制，未跟战略目标进行强关联，考核指标偏定性；

未建立系统性的指标体系，对关键运营数据有检测，但相互之间未打通；

绩效结果未做应用，暂未跟薪酬、晋升等进行关联。

2激励体系激励性不足

行业人才缺乏，人才起薪较高，难以制定科学的加薪方案；

直接上司对下属薪资没有知情权，无法决定下属的薪资与升迁，管理难度加大；

缺乏激励机制，员工认为唯一的奖励来自年终奖，但奖金的核算与工作表现如何关联不清楚；

激励机制的缺失，未形成员工自动自发地工作状态，主要靠上司传递的压力工作。

3流程体系建设不足及未持续优化

企业处于高速发展阶段，管理者近几年的焦点都在订单交付，忽视了体系建设；

内部流程节点随着架构频繁调整经常变更，变更后未进行相应的培训与宣导，执行者不明确，造成工作效率低下。

4责任追溯机制不完善

对中高层实行以引导、包容为核心的管理风格，让管理层对上司过度依赖，成长速度慢；

访谈及资料分析发现，基层管理及员工处罚较多，但处罚的沟通不足，员工对此较为抵触。

5人才培养体系尚未建立

缺少企业整体的人才规划，人才的培养途径，培养方式未制定相应方案，内部人才成长缓慢。

未制定年度培训计划，人力资源部未对企业内部培训进行统筹与跟进，部门在做零散的

技能培训；

技术人员未设置成长路径及级别评定，行业挖角现象严重，技术人才加薪依据不明确。

6机制问题背后的原因分析

内部管理跟不上企业业务发展，管理机制沉淀不足；

专业化管理团队在近两年内逐步引进，人才正处在适应企业发展的过程中，疲于处理日

常工作，对于机制建设的关注度不够；

专业化管理人才的缺乏，使得人力资源相关机制建设滞后。

3）团队管理的主要问题呈现：

1团队能力未形成合力，个体风格差异较大

近两年引进的高层，均来自规范化企业，经验丰富，理念先进，带有明显的原企业风格

烙印，相互之间的差异较大；

个体能力强，工作沟通时都偏向自己的经验判断，难以达成共识，未形成团队合力。

2管理人员的管理能力参差不齐，有待提升

行业人才紧缺，部分人才引进时在职位上有所拔高，管理能力、决策能力、领导能力难

以达到职位标准，加之缺乏体系化培训，能力提升的速度跟上企业发展的脚步；

基层管理人员管理技能缺乏，对管理的认知不够，缺乏管理工具与方法。

3团队问题产生的主要原因

来自不同企业的中高层管理人员，会带有明显原企业的作风，加之公司的文化倡导

不够，很容易形成小团体，团队力量分散；

企业高速发展的阶段，掩盖了很多管理问题，致使部门管理者对自我认知能力不足。

4）公司企业文化问题主要呈现：

1部门壁垒严重，造成管理黑洞

部门之间的沟通协作很不顺畅，部门保护主义严重，对于部门的过度保护，影响工作

效率的提升。

2企业文化未进行体系化梳理及落地推进

企业在发展中有一些好的工作作风与价值倡导，但未进行提炼与宣导，中基层员工感受不到。

企业文化活动没有规划，也没有计划性地组织开展，员工归属感不强，基层流失率大；

个别员工反映工作中强压式的管理风格，批判多于鼓励，指责抱怨多于自我承担，文化的倡导不够。

3人文关怀不足，凝聚力低下

中间管理层向下传递的人文关怀不足，凝聚力低下；

管理层沉浸在“事”里，对于人的关注度不够，缺乏关注部门的氛围营造，部门内部团队士气未做引导，更多的是管理者的言传身教，但层层传递后效果大打折扣。

4企业文化问题产生的原因分析

企业未进行企业文化的提炼，使命、愿景、价值观在高层行为中有所体现，但未形成书

面文字，亦未进行全面宣导，中基层员工感受不到，管理层对员工关怀不够，人员流失严重；

部门保护主义，来自不断引入新的人才在风格、管理上的差异，当理念无法达成一致

时，管理者势必会封闭自我，以形成自我保护；

人力资源部在企业文化建设的关注度不够，全员都在为“交付”而努力，为适应高速发展而组织资源，但对企业文化关注较少。