人们常说态度决定高度，格局决定结局,意思是企业做事的态度决定其所能达到的高度，企业所具备的格局决定其最终的事业结局。中国近代著名的军事家、政治家曾国藩曾说：“谋大事者首重格局。”所谓企业格局就是企业的心胸和眼界。有大格局是一种智慧、一种境界、一种深度、一种品性、一种姿态，是企业大智若愚、大巧若拙、大象无形、厚德载物的一种体现。人们说只会盯着树皮里的虫子的鸟儿不可能飞到白云之上，只有眼里和心中装满了山河天地的雄鹰才能自由自在地在天地之间翱翔！

所谓“大胜靠德，长胜合道”。其中的“德”指的是一个人的德行、修为、胸襟、境界、格局。

和当今很多明星企业家相比，养元人显得很憨、很拙、很傻、很痴，有点像许三多。养元的成功归根结底是养元人的成功，养元人为什么会成功？因为养元人对待其合作伙伴很谦逊、很包容、有担当，且具有博大的心胸和高远的眼界。养元有大的格局、有担当，这才成就了今天养元与其他所有企业协同互融、共生共荣、共创共享的多赢局面。

就养元发展的不同阶段来看，其与合作伙伴之间的关系也有一个不断拓展、优化、深化与升级的过程，在这一点上，很多企业是相同的。不同的是养元在创业初期就已经具备的大企业的心胸和眼界，这多少与其核心创业团队在集团大企业平台上的历练有关。养元人看重的不是一时的蝇头小利、近期利益或个人得失，而是其与合作伙伴之间的深度合作与协同发展。养元人考虑的是如何能够让养元的合作伙伴们跟随养元的脚步不断成长，如何能够实现养元与合作伙伴的共同梦想，以及如何与合作伙伴一起成就一番大事业。

这里我们从厂商合作关系的角度，考察养元在实现厂商共赢和建设、优化企业生态圈的过程中体现出怎样的事业格局。

一、艰难起步：敢于承诺，敢于担当

厂商关系的和谐稳定决定了企业发展与稳定，厂商关系的建设和不断优化则是企业经营中的核心问题之一。李白诗曰：“众鸟高飞尽，孤云独去闲。相看两不厌，唯有敬亭山。”这两句诗表达了诗人孤寂的心情。对诗人来说，只与敬亭山“相看两不厌”。然而，能够让厂家和经销商在事关各自利益的长期合作中达到“相看两不厌”的境界绝非易事！除利益纽带外，企业还要在企业的信誉、客情、担当上提高经销商对企业的信任，给予经销商一个可以实现进步的未来和一个稳定发展的市场，最终建立厂商双方“相看两不厌，双赢是关键，和谐共发展”的良好合作关系。

2002年，养元处于一穷二白的艰难起步阶段，没有可供炫耀的资本，没有名门传承的“高贵血统”，没有名满江湖的显赫战绩。“客户凭什么跟我们合作？”“我们能够给客户带来什么？”养元人不断地思考这些问题。与养元合作伊始，合作商在养元创业团队身上感受到他们的内在激情和对成功的渴望，他们憨厚朴实的言语承诺体现出他们对事业追求和脚踏实地的工作态度。当时企业的规模虽小，但养元人从不目光短浅，投机取巧，寻找捷径，而是追求以战略眼光去看待企业的运营与发展。他们着眼于养元的长远发展，他们看重的是未来的发展前景与战略目标。正如姚总当年所说：“我们的企业现在还很小，但这不代表养元人的心胸、胆识和气魄也很小，更不代表养元的责任感、愿景、未来也很小。”姚总不是一个演说家，甚至在很多时候算是一个比较木讷的人，这番话一定是他真实的心声。

企业虽小，但却敢于承诺、敢于担当、认真践行，那么这个企业就值得敬佩。只有敢于担当的企业才能得到合作伙伴及消费者认可和支持，只有得到大家的支持和信任，企业才能走得更远。养元在成立初期就已经具备了这种持续发展的良好基因。

（一）新战略思维下的厂商共赢

在起步阶段，养元的首要工作是在核心市场的招商布局。在农村包围城市战略的指导下，养元确定在战略区域以县级为单位进行招商布局。企业邀请县里信誉良好、能够配合养元市场运作策略且具有与养元产品相匹配的网络的经销商加盟。通过对重点县级市场的精耕细作实现对县级区域市场的突围。

衡水老白干集团的背书作用为养元的招商及产品销售提供了有力的说辞。养元可以利用衡水老白干品牌背书及区域影响力来彰显企业的实力，进而提升企业的资信力。但是，仅有这些条件就能够吸引优秀经销商加盟吗？毕竟衡水老白干是衡水老白干，养元核桃乳是养元核桃乳。在顾客心中，两者的品牌地位悬殊较大。

很多经销商对养元这类小微企业缺乏信心。他们担心没有知名度、没有强大的企业实力作支撑的产品难以打开市场，担心自己的货款会“打水漂”，因此，对于是否代理养元产品有很多的顾虑。没有足够的资金做广告，不能以广告宣传提升产品的知名度，进而拉动招商和消费，养元只能理性地选择以渠道驱动为核心的推力型营销模式。

为了打消经销商代理养元产品的疑虑，增加渠道商的信心，提高产品的铺市效率，养元提出“零风险经营”承诺，即经销商代理养元的产品是没有风险的。通过团队协助，保障货物的有效分销，降低经销商的库存压力，消除经销商“货进了卖不动”的顾虑。此外，养元还建立了严格的退换货保障机制，提出“无条件”退换货的真诚承诺。

“你先赢，我后赢”，“你赚钱，我发展”。通过上述种种做法，养元赢得了渠道商的信任和良好口碑，使经销商信心大增，养元经销商对企业的忠诚度，进而实现了厂商利益的一致性，形成了以“战略双赢”为目的的新型厂商合作关系。

一诺十年，从未改变。为了实现这个承诺，养元付出了很大的代价。但是，这个承诺体现了养元人的精神和责任，以及养元人对市场、未来坚定不移的执着信念。养元人本着对经销商负责的态度，给经销商选择养元的机会，不仅为一路跟随养元的经销商朋友带来了财富，而且赢得了众多经销商朋友的尊敬和信任，培养了一批与养元一起成长的经销商铁军，为养元以后的跨越发展奠定了良好的基础。

为进一步开展对重点市场的精耕细作，养元提出了“星级助销服务工程”，厂商捆绑，开展市场精耕。很多大企业对星级助销服务并不陌生，但实施这一工程对养元这个一穷二白的小企业来说充满了挑战。养元敢于承诺提供星级助销服务，并认真履行承诺，这体现了养元的胆识和对未来的信心。

养元的星级助销服务主要体现在以下几个方面：

首先，在各区域市场配备了驻地助销团队，定制式地为此区域提出市场运作思路和具体操作方案，在铺货、客情维护、终端生动化建设及促销活动的开展等系列市场工作上全力辅助经销商，协助经销商快速打开市场。

其次，企业定期组织经销商，对其进行专题性培训。培训内容包括对经销商的市场运作工作进行辅导，指导经销商如何进行人员、仓储、店面经营等内部管理，从理念和方法上提高经销商的经营水平。

最后，建立了企业领导定期巡访市场机制，高层领导亲临一线，拜访经销商，为经销商答疑解惑，使“星级助销服务”落到实处。养元通过导入星级助销服务，不仅开启了养元市场精耕的新篇章，而且帮助经销商树立了运作市场的信心并使其理解到星级助销的深刻含义。

（二）利润保障：“让经销商挣到钱”

就厂商合作来说，利益是其基本纽带和保障。养元人明白要想留住经销商，信用是根基，情感是润滑剂，利润是关键。而当时养元的核桃露、核桃杏仁露、核桃花生露等几款植物蛋白饮品尚处于品类导入阶段，以礼品消费市场为主，淡旺季明显，销量有限，这样很难让经销商赚到钱。因此，有必要生产适度丰富的跟随性产品，这样既可满足经销商淡季销售产品的需求，增加经销商的利润来源，保持市场的活跃度，又为企业增加了销售业绩，贡献了赢利点。果之恋果汁饮料、养元苹果醋、衡水老白干包销产品等都是在此情况下被开发出来的。艰难的市场磨炼使养元人明白坚持下去才有机会，“暂时的产品加法是为了换取企业生存的战略空间。”或者很多在生死边缘挣扎的小微企业也和养元一样，其员工怀揣着美好的战略愿景，但是他们首先必须为战略愿景的实现创造必要的前提。稳定而不断优化的渠道关系是实现企业愿景最为重要的战略前提。

养元人艰难起步，务实经营，卧薪尝胆，让广大经销商们看到一个敢担当、讲诚信、有未来的优秀企业“破茧成蝶”的生动过程，感受到其与其他企业不同的气质、风范和气度。养元规模虽小，但却胸怀博远；养元虽然资源匮乏，却敢于承担；养元信守承诺、勇于承担责任。这种态度和胸襟在企业发展初期就已经开始发芽、绽放，可以说，正是这种态度和胸襟成就了养元的不凡。

二、迅速成长：厂商共进，和谐发展

2005年底到2006年初，养元完成改制。六个核桃正式面市，如一缕明媚的阳光，对追随养元多年的广大经销商来说，它照亮了自身的发展未来。企业信任、品牌信心、创业激情，这些在本土市场生态中极为稀缺的珍贵质素开始在养元中焕发出蓬勃活力。为保障六个核桃经销商队伍的质量，养元设立了严格的招商标准，通过对原有企业经销商及新的经销商的严格筛选，养元完成了河北市场的招商布局工作。随着河北市场的发展壮大，市场区域逐步扩展到河南、山东，最终形成了冀鲁豫三省的根据地市场。在此基础上，养元逐步对全国市场进行渗透。

我们知道，企业的发展离不开伟大产品的成功，而六个核桃就是成就养元辉煌事业的那个伟大产品。一方面，企业营销系统的全面推进及经销商的全力配合成就了六个核桃的成功；另一方面，六个核桃的诞生让企业与经销商看到了明媚阳光下的新力量、新希望，激发了他们奋勇前进的动力。从某种程度上说，养元和经销商也因为六个核桃的成功而获得新生。

聚焦六个核桃，不仅明确了企业市场运作的核心，坚定了企业打造“核桃专家”的决心，而且为养元的经销商团队带去了希望和信心。企业对六个核桃的集中打造，让经销商明白养元不仅拥有了一款高利润、被消费者认可的好产品，而且拥有一个潜力巨大的市场，这使经销商们更加坚定地跟随养元，做养元最忠实的盟友。

督导制度的建立是市场长治久安的核心保障。有句话说得很好：稳定才能和谐，和谐才能发展。市场稳定，才能保障企业与渠道商之间的和谐。各方和谐相处，才能促进企业的发展。

养元高密度、小区域、高占有的市场格局，使市场管控难度变大、要求变高，稍有疏忽，就会出现区域之间相互窜货、终端之间相互砸价等扰乱市场的行为，而这些行为对市场的稳定与发展极其不利，很有可能“辛辛苦苦好多年，一夜回到解放前”，养元深知其中的利害。

2007年前后，养元成立了督导部，督导部独立于销售部之外而直属总经理管辖，以此强调督导部的重要性。督导部负责对市场秩序、政策落实、终端形象、媒体资源等进行检查监督，企业规定督导部必须对其检查过的市场进行奖惩：奖励那些做得好的地区，惩罚那些做的差、违规违纪的地区。督导部拍摄的照片就是进行奖罚的依据。如果督导部没有对其检查过的市场进行奖惩，那么被处罚就是督导部。

企业的基本判断是我们的市场还没有做到最好，我们要的是可持续发展的未来。正是养元的严格文化铸就了养元营销团队及经销商团队的自律精神，保证了其运作市场的规范性，促进了他们的共同成长。养元深知只有企业提供强有力的保障，才能维持市场的稳定性和企业发展根基的牢固性，才能保障企业及广大经销商的利益，才有资格谈全国化、品牌化。

如果把养元人格化，那么养元一定是一位情商很高又专注务实的智者，他目标感很强，能够在变幻万千的市场环境中找到前进的方向，能够非常理智地辨别是非曲直，能够坚持做正确的事情，即便要为之付出很大的代价，他也在所不惜。养元的督导部正是养元为了实现持续发展而设立的重点部门，督导部的设立对养元的稳定发展起到十分重要的作用。

“金商工程”促进厂商协同发展。在企业发展的过程中，企业需要真诚、能与之共担风险、共享未来的经销商伙伴。经销商的市场思路、运作市场的能力、对未来发展的认识及发展速度等都决定着企业的发展。然而，对于企业来说，寻找这些合作伙伴是一件非常艰巨的工作。

2009年开始，在企业快速发展，急需构建坚实的经销商团队的情况下，养元开始打造自己的“金牌经销商”网络，通过对已有的经销商的选拔、提升，以及在新的市场区域进行招商等方式在各区域寻找符合条件的优秀经销商，以支撑“金商工程”。所谓“金商工程”就是养元经销商俱乐部会员的高级形式，它既是养元为经销商提供的一种独享政策和服务，又是企业对经销商的实力表示认可的一种方式。“金商工程”为养元的进一步发展提供了强有力的支撑和保障，是养元对创新性渠道策略的成功探索。

养元“金商工程”建设的使命是建立一个稳固、系统、完整、高效、可控的渠道网络。支撑网络节点的每一个金牌销售队伍努力实现公司的营销目标，持续推动养元的发展，为企业下一步的飞跃打下坚实的渠道基础。因此，“金商工程”的打造意义重大，主要体现为：为养元打下牢固的渠道基础；有利于养元准确地掌握市场变化并对市场进行有效的控制；保持企业可持续发展的青春活力；为企业实现下一个质的飞跃打下良好的基础；以金牌经销商的影响力和示范效应带动“养元品牌”的成长；有效提升现有经销商的运营能力；挖掘现有经销商的市场潜力等。

在金商工程的打造过程中，养元对经销商的筛选是非常严格的，在产品的销售规模、销售增长率、为运送产品配备的车辆和人员及对养元市场运作的配合度、经销商经营的其他品牌、经销商的违纪行为等方面都有严格的标准和要求，符合要求的经销商才能进入“养元金商工程”。

养元投入大量的资源以支持金牌经销商，例如，企业会为金牌经销商配备更多的人员、物料和车辆等，并且在销售政策上也适当地向金牌经销商倾斜，优先为金牌经销商提供有利的机会；养元与糖烟酒周刊合作，创建养元金商商学院，企业聘请资深营销、管理专家为经销商提供免费的业务培训，以拓宽经销商的视野，提升经销商的企业管理能力、市场运作能力。当然，金牌经销商资格的获取并不是一劳永逸的。金牌经销商要参加阶段性考核，如果考核没通过，企业就会取消其金牌经销商的资格，因此，经销商金牌团队的先进性是需要长期保持的。

养元通过打造金商工程，不仅能够提高经销商团队的积极性，而且能激发团队之间竞争意识。通过对经销商的定期培训，提高经销商团队的素质和能力，使养元核心经销商团队的成长跟上企业的发展的步伐，与养元共享发展成果。

2006年-2009年是养元制度变革、战略突围的关键阶段，养元裂变的核心在于企业与经销商的合作系不断升华，企业时刻关注经销商团队的利益和成长，保证养元的核心经销商团队能够跟上企业的发展步伐，与企业共同成长、共享辉煌。

三、跨越发展：协同共赢，共生共荣

自2010年起，养元进入跨越式发展的新阶段，并逐步由原有的京津冀市场迈向全国市场，从全国市场的全面布局向深度全国化拓展。短短四年，企业的年度销售额从不足10亿元提升至百亿元。随着市场的飞速发展，养元也逐步完成了对产业链资源的全面整合，实现了产供销系统的全面协同。

（一）经销商参股：打造命运共同体

在快消品行业，经销商参股企业的现象并不少见。吸纳经销商参股也是企业捆绑核心经销商的一种方式。采取这种做法或许会让企业付出一定的代价，但也会让经销商因成为企业的股东而感到无比自豪，强烈的归属感会使他们自觉把自己当作企业的人，把企业的发展与个人的利益联系起来。经销商参股有利于增强经销商对企业的信心和忠诚度，激发他们前进的动力，使其对市场运作更加上心。

2010年前后，养元进行了增资扩股、股权改造。在这个过程中，养元没有忘记那些与养元同发展、共命运的经销商伙伴们，养元深知正是这些经销商伙伴多年的支持和努力成就了今天的养元。因此，养元在股权改造的过程吸纳了多名跟随养元多年的优秀经销商成为企业的股东，通过参股的方式与核心经销商深度捆绑在一起，让养元的事业成为大家的事业，让那些跟随养元多年的经销商朋友与养元一同承担风险的同时，与养元共享发展果实，并且愿意始终跟随养元。

尽管并不是所有与养元合作的经销商都能成为养元的股东，但是每一位与养元合作的经销商都有成为养元股东的机会。经销商参股的标准是非常高的，养元会对经销商的多项指标进行考察，如加盟养元经销团队的时间、市场销售规模、市场贡献率、经销商个人的品质、有无市场违纪行为、对养元的配合程度及忠诚度。经销商只有通过严格的审查，才有可能成为养元的股东。

经销商参股企业是养元战略发展的需要，体现了养元的战略格局和企业的分享文化。养元人拥有广阔的心胸和不凡的气度，与合作伙伴共享养元的发展成果，对跟随养元多年的经销商给予回报，这充分彰显了养元的大格局，也是养元憨厚朴实的企业文化的真实写照。

（二）供应链整合：战略供应商保障跨越发展

对小企业来说，企业大部分精力都集中在产品销售和市场开拓上，“销售驱动”和“营销驱动”始终是中小企业发展的核心动力。那些不明此理、好高骛远、自负耍嗲的企业大多会始终挣扎在生死的边缘，艰难地维持着企业的生存。随着企业的发展和壮大，困扰企业的问题不再仅仅是市场的拓展速度，还有市场突飞猛进的发展带来的原材料供应问题。特别是在产品销售旺季，产品的市场需求巨大，如果企业没有充足的产品供应，市场就会出现产品需求缺口，企业的市场销售额也会大大减少。

和其他企业一样，养元也要面对原材料供应的问题。在六个核桃的销售旺季来临之时，停在养元厂区门口等待拉货的车辆犹如一条长龙。养元飞速提升的销售业绩令人欣喜，与此同时，养元也不免让人担心，担心其产品供应能否跟得上市场的发展，满足市场的需求。养元步入快速发展的轨道后，产、供、销之间的协调就更加重要。产品包材及核桃仁的供应都要有企业的战略规划和长效机制的保障，这样，养元才能确保其产品供应满足市场的需求。

首先，养元在原材料的采供上，加强与核心原材料专供商的合作。所谓专供商就是只服务于养元企业的供应商。例如，制罐厂会在养元工厂的周边建厂，这样既能够保障养元的产品供应量，又不必同其他厂家争夺生产线和时间段。当然，养元一定要在其规模迅速扩大，产品的市场需求急剧增加的前提下，才能向其原材料供应商提出在企业厂区周边建厂的要求。

其次，养元关注自主性、国际化的采供体系的建设。养元的核桃仁采购在国际化交易市场中进行，养元在全球化市场交易中采购高品质的核桃仁，保证核桃原料的高品质、价格优势及充足的供应量。与此同时，在国内主产区，养元的采购经理们逐步在各地区建立了原材料采购和初加工网络，进而实施深度、自主的采购作业。“每一年、每一天，我们的采购经理们都活跃在产区的第一线。”每每说到这，范总的心中满是骄傲。

最后，养元定期召开优秀供应商表彰大会，促进与厂商间的合作。供应商通过送礼、找关系等方式打开企业大门的现象在市场中比比皆是，但是这一套做法在养元是完全行不通的。养元不需要供应商送礼、拉关系，只要求供应商按时供应优质的原材料以满足企业的需求。养元完全不同于其他企业，养元非但禁止供应商送礼、拉关系，而且还会定期召开优秀供应商表彰大会，表彰并奖励那些为养元的发展做出突出贡献的优秀供应商。优秀供应商表彰大会的召开，有助于提升供应商的归属感及供应商对养元的忠诚度。

养元通过采取一系列的措施保障高品质原材料的供应，并通过供应商表彰大会的召开促进养元与经销商的和谐发展。当所有人都在担心养元会在原材料及产品的供应上遇到困难时，养元原材料、产品的供应和销售已实现了和谐发展。

（三）生态协同：确保共生共荣，可持续发展

企业生态系统说到底是指企业与生态环境之间相互作用、相互影响的系统。和所有生物一样，任何企业或单个组织都无法长期独立生存。每个企业都直接或间接地依赖其他企业、组织或社会机构而存在，并与之形成一个有规律的组合，即共同体。对共同体中的每一个企业个体来说，生存在其周围的其他企业个体或组织连同社会经济环境就构成了企业生存的外部环境，各企业个体通过物质、信息的交换，构成一个相互作用、相互依赖、共同发展的整体。

从企业生态学的角度来说，每个企业都处在一个在企业与企业、企业与外界环境的相互作用下形成的企业生态系统中，各企业要保持竞争与协同的统一。一方面，企业组织在竞争中进步，在竞争中寻找生存空间；另一方面，企业组织之间、企业组织与环境之间存在相互依赖的关系。企业组织面临的一个重要问题就是处理好与其他企业组织间的协同竞争关系，重视企业组织之间的协调、合作关系。

这是一个摆在包括养元在内的所有企业面前的新课题。养元人正在思考中探索，在探索中前行。

1.深度产供销系统的协调

经过多年的努力，养元完成了对原材料供应、产品生产及市场销售产业链的全面整合，无论是在核桃仁的采供、罐体的供应、生产线的协调运营上，还是在产品的市场销售上，养元都实现了协调发展。养元产供销系统的协调是养元不断发展的强有力的保障。

2.引领品类发展，激活品类“核能”

“和竞争对手一起做大做强品类，从这个意义上讲，我们和对手的关系是竞合关系。”这是范总经常挂在嘴边上的一句话。作为核桃蛋白饮料甚至是植物蛋白饮料行业的领导者，养元的责任和义务正在于推动品类的不断壮大与发展。在市场运作过程中，养元从来不会扰乱品类的秩序，更不会以不正当的手段打压对手，养元把品类的稳定发展当作自己的责任。养元尊重竞争对手，对竞争对手的每一个创新项目都充满敬畏之心，始终保持虚心向竞争对手学习的姿态；养元从来不会因为自己的强大而骄傲自满，也不会因为强大而欺凌弱小，而是希望与竞争对手一起把植物蛋白及核桃蛋白品类做大；养元从不吝啬与同行分享自己的成功经验，养元希望同行们能从本企业的发展中吸取经验。这些都体现了养元人做大品类的责任感及其所具备的大格局。

3.“员工利益第一，股东利益第二”

企业的发展离不开每一位员工的恪尽职守、兢兢业业，也离不开海纳百川，广纳英才政策的实行。“养元大股东们已经从养元获得很大的回报，这还不够，我们要让养元的所有员工实现共同富裕，且让养元的员工为在养元工作而骄傲。”如今，养元不仅把所有员工的利益放在第一位置，而且为后来加盟养元的高级经理人制订了期权、股权激励计划，让他们来得高兴，做得舒心，做得长久。为此，养元的高管、大股东们还将这样一条规定写进了“企业宪章”——“养元的高管子女永远不能进入养元，养元永远是养元人的养元”！

4.回报社会，做“质量卫士”、“减排标兵”、“绿色企业”、“责任公民”

十年如一梦，一路走来，养元人披荆斩棘，群策群力。如今的养元更加懂得珍惜并尊重员工，正所谓“梅花香自苦寒来”才有傲骨，涅槃重生更懂珍惜。养元人从不作秀，也从不矫情。质量意识不但写在生产车间、办公大楼的宣传栏中，更深深铭刻在每一个人的心中。企业认真规划，导入全程精益化管理，在每一个细节方面追求降耗增效、节能减排。养元人认真履行纳税义务，做到“每一分钱都要挣得干干净净”。如今，养元已经成衡水税收的第一大户，滁州工厂开工第一年，就为当地政府纳税近三亿元。“没什么可宣扬的，这是养元人应该承担的社会责任”。在所有的荣誉面前，养元人始终保持憨厚、朴实、低调、诚恳的姿态。

由高速发展、协同发展到可持续发展，养元人从来没有对任何高深的理论膜拜顶礼，只是坚持做应该做的事。中国有太多的“明星企业”、“明星企业家”，但很少有养元这样憨严务实、自强不起的求大业者。养元人有一种大视野、大境界，这也是员国家、社会之福祉。有了这种大格局，小企业终究会成为行业巨头。保持这种大格局，企业才能持续发展、基业长青。