企业随着规模和复杂度增大，管理上如何做相应的调整？主要包括以下4个要点。

要点1：从“个体户”到“多责任结构”

企业成长了，最先出现的问题是组织机构的问题。

A企业成立于20世纪90年代，地处北方某省会城市，是一家国际知名的制造企业，主要产品是汽车配件。老板是工科出身，比较擅长产品研发和销售。

企业自成立以来，一直发展的比较迅速，但近两年发展似乎遇到了瓶颈，销售徘徊不前，产品交付困难，质量投诉层出不穷，部门之间相互扯皮，管理比较乱。老板觉得是薄弱的管理基础制约了企业进一步发展，企业要想进一步发展必须夯实管理基础，而老板认为自己不擅长管理，于是请了一名具有外资背景的经理人做总经理，主抓管理。这位总经理人甫一上任，就急忙梳理流程，制定制度，加强管理。几个月过去了，事与愿违，质量投诉更甚。

老板陷入了极大困惑中……

这个案例最后的结局是这位总经理干了4个多月，被老板“拿下”。我深入了解A企业，发现A企业主要问题是组织结构的问题。老板把一家拥有2000多名员工，年销售额5亿多元的企业还当成一家个体户企业来管理。

创业成功的企业度过生存期，一般来说老板的能力很强，带领一帮兄弟打拼市场，老板做什么，下面的兄弟就执行什么。但随着企业规模变大，情况逐渐变得复杂，老板感觉自己“照顾不过来”，兄弟们似乎也顶不上去，第一次危机开始出现：企业比较乱，职责不清，相互扯皮……大小事情都推到老板身上，老板就是“三头六臂”也忙不过来

但此时老板自己的思维还是停留在个体户思维上：老板自己是大脑，下面的员工是帮手。这种模式在情况复杂后就会出现一定程度的失灵，下面的员工执行不到位。

老板必须从个体户结构转变成“多责任体结构”，即从一个发动机变成几个发动机，这样既有利于占领市场，做大规模，又有利于培养人才。此时管理的重点就是结构调整，而绝大多数成长型企业老板都会忽视这一点，认为由于是缺乏制度造成的。

具体到一家企业来说，有时候经营突破是从结构优化开始的。例如，市场结构优化、客户结构优化、产品结构优化。当然，经营突破的关键在于人才。

要点2：建立业绩导向的激励机制

原来企业规模比较小的时候，员工人数少，大家相互比较了解，老板亲自“照顾”这一帮兄弟，谁干的如何老板心里非常清楚，即使没有什么考核，大家之间的矛盾也不突出。

但随着人数增多，老板有些“照顾”不周时，考核的矛盾就突出来了。随着企业的发展，老板还会招聘大量人才加盟企业，他们的薪酬都是市场化的。而原有员工的薪酬是老板怕脑袋决定的，薪酬水平比较低。随着市场精英加盟企业，这种薪酬上的冲突开始凸显。

所以，加强管理的第2个要点是激励机制，从薪酬和考核开始，建立机制，把员工激活，充分发挥员工的积极性和创造性。具体来说，重新构建和优化薪酬考核体系，导入以业绩为导向的激励机制。

要点3：“交付”“质量”和“成本”平衡

在内部运营层面，管理的重心从确保交付、提高质量和降低成本开始。这和一般人的想法不一样，也和书本上的说法不一样。书本上的说法是“质量第一”。

询问任何一家企业，没有谁会说自己不重视质量。企业里挂着一些拟人化的标语是：“质量是生命，质量是尊严”等，但实际情况又是怎样的呢？

质量是个相对概念，不是绝对概念。质量有两层含义：一是质量与客户需要、产品（服务）价格相适应；二是质量改善是一个逐步的过程。

整个市场的消费能力决定了质量的相对性。对客户来说，质量满足需要就可以。满足客户需求，与客户需求最匹配的质量是合适的。企业并不希望存在质量过剩，这一种是成本浪费。

甚至有时候质量差一点也无妨，先占领市场再说，然后通过服务来弥补产品的不足。“质量立国”的口号是不错，但必须与发展阶段相适应。早年华为生产的交换机质量不行，但为了占领市场，价格便宜一点卖给客户，然后再派工程师带着床垫睡进客户的机房来服务客户。这也是中国的“山寨机”有市场的根本原因。20世纪50年代，日本生产的产品也是质量低劣的代名词。这里并非在为质量不好找理由，而是强调与发展阶段相匹配。

质量改善是一个逐步过程。一家工厂没有生产规模，没有利润，质量是很难提升的。“熟能生巧”有助于提高质量，质量改善需要成本投入。当质量和交付发生冲突时，大多数企业采取先保证交付，再完善售后服务的策略。如果不能供货，连改进的机会都没有了，这是企业最大的风险。可以交付，但交付的产品质量有点瑕疵，可以想办法来改进，还有机会。

当保证交付、质量稳定的矛盾不突出时，降低成本才成为重点。最终达到质量、交付和成本的统一。“多快好省”是日本“精益生产”模式的思想源头之一。

要点4：员工管理

重点是激励员工，提升能力。企业最终还是要围绕员工来构建管理体系，具体包括：建立职业发展通道、明确任职资格、设置晋升体系和员工培训体系等。与激励体系一起，逐步构建一套系统的人力资源管理体系。

本章重点阐述了经营和管理的关系、各自解决什么问题，以及经营如何“开源”，管理如何“节流”。本章涉及企业发展最为核心的命题。当然，这并不是本章这么小的篇幅能解决的，只能起到抛砖引玉的作用。