（一）评价中心

有了这些人才标准体系后，第二步要做的举措是“找差距”，就是要去评估现有的人才，或是去评估要招进来的人才，所以举措的内容是建立人才评估体系。我们可以用到的方法与工具是所有的人才测评手段，我把它用评价中心（Assessment Center）来归纳，这里的评价中心不用于“评价中心技术”（注释：评价中心技术是一种程序而不是一种具体的方法；是组织选拔管理人员的一项人事评价过程，不是空间场所、地点。它由多个评价人员，针对特定的目的与标准，使用多种主客观人事评价方法，对被试者的各种能力进行评价，为组织选拔、提升、鉴别、发展和训练个人服务。评价中心技术的最大特点是注重情景模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟测验，可以说评价中心技术既源于情景模拟，但又不同于简单情景模拟，是多种测评方法的有机结合。评价中心技术具有较高的信度和效度，得出的结论质量较高，但与其他测评方法比较，评价中心技术需投入很大的人力、物力，且时间较长，操作难度大，对测试者的要求很高。）

我们这里讲的评价中心是将企业需要用到的各种人才测评手段和工具集中到评价中心，就像很多企业有培训学院，有企业大学一样，把所有的培训所有的培养项目放到专门的一个中心来运作。评价中心作为一个所有测评手段的集合，会有很多不同的测评方式和工具，有的企业还会培养自己的测评师。

我将评价中心里所有的测评手段归纳为三个维度：能不能（能力因素）、

合不合（适配因素）、愿不愿（动力因素），如图3-3所示。

图3-3 人才评估三维度

（1）第一个维度：能不能

主要包含能力和潜力，能力里面又分为管理能力和专业能力，管理能力比如我们经常说的领导力，通用的管理技能、管理经验等；专业能力比如每个岗位序列的专业技术能力、专业/项目经验等。潜力，比如学习潜力、分析判断、人际沟通、创新思维等，我们把这些叫作基本潜能。

潜力是一个比较大的范畴，而潜力的评估更是业界很多人讨论的热门话题，市面上用得比较多的评价潜力的工具是“学习敏锐度Learning Agility”（注释：“学习敏锐度”，Learning Agility，来自国际大咨询机构KornFerry光辉国际的产品），我认为它是评估潜力比较有效的工具。学习敏锐度分为四个维度：心智敏锐度、人际敏锐度、结果敏锐度和变革敏锐度，对此感兴趣的读者，可以去光辉国际的官网多做了解。

（2）第二个维度：合不合

主要是组织文化价值观的匹配度，这里所说的是组织文化价值观，而不是个人价值观，更多的是看每个人在组织里和组织文化价值观的匹配程度如何。另外，性格、管理风格等也是合不合的重要因素。关于管理风格，我们在企业里重点关注管理情境，比如团队里来了一个新领导，我们会关注这个新领导的管理风格如何，和已有团队的融合度怎么样，他的管理风格是让团队士气变好了还是变差了；比如要给一位领导配副手，或是给领导配政委，我们通常也会关注这两个人的管理风格是否匹配，这时候说的也是合不合的问题。

员工的性格与所安排的工作是否匹配，比如销售员这个岗位很多企业都会倾向挑选性格外向、人际能力更强的员工，按照MBTI性格测评就是“E/I维度”中偏“E（外倾）”的员工，所以性格与工作任务合不合也是我们在测评中关注的因素。对MBTI感兴趣的读者，可以上网多做了解。

（3）第三个维度：愿不愿

主要看个人的价值观及职业动机，这决定了他的意愿度有多高，每个人的个人价值观都不一样，那是否和组织文化价值观一致呢？如果一致，他的意愿度会更高。

另外，职业动机也是一个员工在工作中愿不愿的主要因素。总体来讲，职业动机可以分为四类：权力动机、成就动机、亲和动机和能力动机。

​ 权力动机：是指试图影响他人和改变环境的驱力。具有权力动机的人希望制造对组织的影响，并且愿意为此承担风险。一旦得到这一权力，他们可能会建设性或破坏性地使用它。

如果权力动机的人其驱力是为了获得机构权力，而不是个人权力，他们会成为优秀的管理者。机构权力是为了整个组织的好处而影响他人行为的需要。具有这种需要的人通过正常手段获取权力，通过成功的表现提升到领导岗位。于是，他们就能够得到别人的认可。但是，如果员工的驱力是个人权力，这个人往往会成为不成功的组织领导者。

​ 成就动机：是指一些人所具有的试图追求和达到目标的驱力。一个拥有这种驱力的个体希望能够达到目标，并且向着成功前进。成功对于个体的重要性主要在于其本身的原因，而不是随之而来的报酬。当成就动机的人觉察到付出的努力所带来的个人荣誉和失败的风险只是一般水平，并且可以获得关于过去绩效的反馈，那么，他们将会更加努力地工作。

作为管理者，他们往往希望他们的员工也是成就取向的。有时，这些较高的期望会使得成就动机的管理者很难有效地分配工作；一般水平的员工难以满足管理者的需要。

​ 亲和动机：是指争取在社会基础上与人交往的驱力。比较具有成就动机的员工和具有亲和动机的员工，可以展示出两种模式是如何影响行为的。成就动机的员工会在主管为工作行为提供了详细的评价时更加努力地工作；而具有亲和动机的员工则会在他们因良好的态度和合作得到赞扬时更加努力工作。

成就动机的人选择助手时，更多考虑这些助手技术上的能力，而较少考虑他们对人的感觉；亲和动机的人则倾向选择周围的朋友。他们由于能够与朋友们相处而得到内心的满足，并且需要工作自由来发展这些关系。

​ 能力动机：是指争取在某些方面有所专长，使得个体能完成高质量工作的驱力。具有能力动机的员工寻求工作熟练，以发展和运用他们解决问题的能力为荣耀，在工作中面临困难时努力创新。他们从过去的经验中受益，并且持续不断地提高个人能力。

能力动机不同于成就动机。成就动机的个体喜欢完成工作，并且转移到

下一个目标。他们更加关注可以用数量衡量的目标，因为可以作为衡量成功的标尺。能力动机的员工则认为自己的能力是更有价值的，他们更加关注产品和服务的质量取向型目标。

我们会发现，在企业里成就动机高的员工在接受一个挑战性任务的时候的投入度是很高的，而一位权力动机强的员工更希望挑战更高职位，亲和动机的员工希望组织里人际氛围比较好，而能力动机的员工希望所从事的工作能让自己有机会一直提升专业技能。所以，职业动机决定了组织里的人愿不愿的问题。职业动机也是一个比较大的话题，感兴趣的读者，也可以再做深入学习。

（二）人才盘点

除了可以把所有的测评手段放到评价中心，我们还可以开展人才盘点项目来对组织和人做一个整体的评估。

人才盘点到底有多重要呢？企业经营中最重要的三件事：人、财、物。财，每年底企业都会财务结算，也会做第二年的财务预算；物，每年企业会对所有的物品，不管是仓库里的还是办公室的固定资产做一个总体盘点；人，更不用说要做盘点了，人才的数量、质量、整体情况都是决定业务成败的关键。我们以图3-4人才盘点盘什么来详细说明。

图3-4 人才盘点盘什么

人才盘点也是人才评估体系很重要的方法，在很多公司人才盘点项目是每年人才战略的常规项目。具体盘什么呢？图3-4有对于组织、岗位、人才具体盘点内容的说明。我们重点说一下，盘人才盘什么：盘人才的结构、数量和质量，以及人才的准备度。

首先，人才的结构是什么？在人才盘点中我们通常会关注以下几个类别的结构：

一是年龄结构：可以看一下这家企业的平均年龄是几岁，我们会看到互联网公司平均年龄比较小，有很多企业都在30岁以内，而传统企业一般平均年龄会相对大一些。我们还要看一下管理人员的平均年龄是几岁，因为企业的重要决策来自这些管理人员，而管理人员的年龄也会部分地决定了未来他会做出什么样的决策。过去我们看到一些传统企业管理人员的平均年龄在40~50岁，这样的企业相对保守一些，要做创新和变革有更大的阻力。我们来看一个样例，请见图3-5某集团人才盘点结果汇报-年龄结构分布图。

图3-5 某集团人才盘点结果汇报-年龄结构分布图

从图3-5可以看出，这家集团企业总体的平均年龄是31.2岁，但是集团职能板块（主要是管理人员）的年龄在31~40岁、41~45岁和45岁以上这三个年龄层次加起来的占比是49%，说明管理人员的年龄还是比较大的。

当然，也可以看一下专业技术人员或是各个层级及重要岗位的年龄结构。所以，在人才盘点结果汇报中呈现这样的信息可以给未来关键人才的招聘和选拔以一定的参考。

二是学历结构：可以看一下每个学历层次的人员占比，如大专、本科、

研究生、博士生等。学历结构通常可以反映出一家公司的整体人员素质水平。在一些高科技企业中，高学历人才占比会比较高，因为在人员招募时会有对候选人学历的门槛条件。我们来看一个样例，请见图3-6某企业生产制造板块的学历分布图。

图3-6 某企业生产制造板块的学历分布图

这家企业生产制造板块本科及硕士以上学历占比60%，这在生产制造企业中还是比较高的学历分布状况。

三是服务年限结构：通常会看1年以内，1~3年、3~5年、5~10年、10年以上的人员占比。这个数据很有意义，能够帮助我们看到人员流失都是来了公司多久后流失的。如果很多人员流失都集中在1年以内，可以看出这家公司存在不少管理或业务问题，可能是公司发展前景不理想、培训不到位、企业文化问题、管理风格问题等。

所以，我们在盘点报告中展现这样的信息对企业加强内部管理，堵住漏洞，保留人才是非常重要的帮助。

四是性别结构：在人才结构中也可以看一下男女性别比例，通常在电

子、半导体行业女性占比高于男性，而在汽车、电商等行业男性占比高过女性。在盘点中关注性别结构可以帮助我们在激励及保留人才、制订员工关怀计划等方面兼顾不同性别员工的不同诉求。

以上四种结构的对比是比较常见的，读者还可以根据自己企业的特点，在盘点中关注不同类别的结构信息。图3-7是人才基础数据画像——电子商务行业，对性别、学历、年龄、服务年限等人才结构的基础数据做了一个汇总，一目了然。所以，大家不妨在盘点报告中展现这些人才结构的信息给到管理层以决策的参考。

图3-7 人才基础数据画像---电子商务行业

其次，盘点人才的数量。我们在盘点中也要关注人才的数量，尤其是年初盘点时，我们需要预估出当年度的人才数量，之后就会制订人才配置计划及人力成本预算。关于当年度如何计算实际人数与需求人数的人才数量差距，大家可以根据图3-8人才数量差距计算公式来测算。

图3-8 人才数量差距计算公式

最后，就是盘点人才质量和人才准备度。对人才质量的盘点通常会引入很多测评工具或是应用很多测评手段来对人才进行评估，前面说的评价中心的测评手段在企业实际工作场景中通常会和人才盘点项目一起运用。在盘点高潜人才（或是继任者）的人才质量时，我们还会特别关注人才的准备度如何，需要培养多久，是Ready Now（已经准备好），还是0~1年准备、1~3年准备等。

另外，他和继任岗位的能力差距有多大，这些和胜任力模型应用于人才盘点中的评价密切相关。人才质量的盘点将在下篇应用篇详细介绍。