百思特管理咨询有限公司 陈玮

1.项目背景：奋发思变，把握战略机遇期

1.1北京城建国际部背景

北京城建是大型综合性建筑企业集团，资产总额3398亿元，市场合同额首破2400亿元，营业收入首破1400亿元（2021年数据），集团综合实力跃升至中国企业500强第183位。

据2022年度美国 《工程新闻记录（ENR）》“全球最大250家承包商”榜单最新发布，北京城建集团排名由2021年的第14位上升至第13位，在中国企业中位列第10位，营业额及排名均创历史最好水平。在同期发布的“全球最大250家国际承包商”榜单中，北京城建集团排名由去年的第109位跃升到第98位，首次跻身国际百强，在79家上榜中国企业中位列第26位。

北京城建集团于2010年3月份成立国际事业部，在开拓海外市场上摸索良久，从2016年开始响应国家一带一路的号召，积极进行海外业务布局。国际事业部作为集团国际业务板块的牵头单位，定位于“全球最具价值的建设综合服务商”，承担了集团在国际业务领域的“引领、组织、协调、创新”的职能与定位，在国际化的进程中探出一条新路，进一步提升城建集团国际化水平。

图7-10

1.2建筑企业国际化的老大难

众所周知，建筑产品绝大多数属于公共产品，具有功能性强、差异化大、空间固定、露天作业多、生产周期长、人机料流动性大、成本影响因素较多等特点。另外，受建筑业行业门槛低、劳动密集等因素影响，建筑市场项目规模大，毛利低，竞争激烈。这些决定了建筑企业的管理具有很大难度，必须要走出一条内涵集约化的高质量发展之路。

摆在北京城建国际部面前的难题是：如何承接集团的战略发展要求，快速完成全球化布局的同时，快速匹配相应的组织体系能力，从过去依赖于援建项目走向市场化竞争的国际投标，从同质化竞争走向特色产品解决方案，从机会型项目拓展到价值区域的主动布局，战略深耕，从项目中获取管理效益和利润空间，充分利用“一带一路”倡议空间，实现自身的转型升级，变成了行业内企业管理需要突破的新焦点。

1.3按图索骥，结缘百思特

2017年7月25日，央视对中国海外工程建设领域进行了报道，并重点介绍了北京城建集团马尔代夫维拉纳机场项目。这个项目的成功承建一方面增加了国际部的信心和决心，另一方面走出去的过程中暴露的种种问题，也让国际部领导倍感压力。为加强境外资源整合能力，打造集团公司境外业务平台，做大做强国际业务，在外部机会爆发和内部发展重压之下，北京城建国际事业部想到了利用外脑导师，快速补齐能力短板，减少摸索试错的成本。因此，作为中国最成功的国际化企业之一，华为自然而然引起了北京城建领导层的高度关注，国际部领导定调：“要学就学最好的，找最好的老师，走最少的弯路！”

在城建国际部下定决心引入外脑开展海外体系变革的决策期间，作为资深的华为系咨询公司百思特的管理层和城建国际部高层展开了充分的互动和交流碰撞，特别在深度把脉之后，提出六大变革理念以解决国际部变革管理中的迷茫，即：

从机会主义的项目到基于解决方案产品化的主动市场拓展；

从快速响应客户需求到引导客户需求并实现客户价值创造；

从解决生存问题的灵活作战方式到力出一孔打大战的组织；

从差异化业务模式到相对可复制标准组件式产品业务模式；

从被动响应式业务流程模式向主动的规划和计划指挥转型；

从综合能力要求高的人才需求到专业化人才组合作战方式。

以上六点深深的打动了客户决策层，双方很快于2017年2月开启了全面而深入的战略升级和营销体系变革合作。

2.项目历程：整体规划，步步为营

2.1调研诊断

在实地调研过程中，经过大量文档分析和多人多轮广泛而详细的访谈，归纳为以下六条：

营销策略不清晰：集中表现在构建“一线”市场竞争策略，指挥市场开拓方面的功能缺失，资源配置缺失。没有顶层的策略统一，就很难决策是否该在当地进行深耕，不断进行资源投入，还是打一枪换一个地方，往往以短期有无项目接续作为判决标准；

营销模式不稳定：市场主动拓展能力欠缺，营销团队在如何做市场分析，如何寻找项目机会点，如何摸清当地客户决策链，如何在市场化竞争的招投标项目中呼唤炮火拿下项目这些方面缺乏流程和能力指导。同时，缺乏拳头产品和解决方案

项目管理不细化：建筑企业的规模和利润来自于工程项目叠加，由于市场本身的不确定性，导致了对市场目标、策略以及资源的统一规划工作的缺失，使得市场活动缺乏有效支撑，造成很多市场活动和销售工作无从下手。合同质量是工程项目风险的主要源头，也是售前销售和售后交付的交接关键点，但是过去依赖于关键项目经理的经验，往往项目质量参差不齐，可能留有巨大隐患；

流程制度不完善：流程的本质即业务，由于缺乏基于营销全业务活动展开的流程化要求，导致过程管理严重依赖个人，缺少规定动作。压力往往集中于决策领导，随着企业规模扩大，各种挑战会越来越明显；

组织设计不科学：营销组织功能不完善，营销决策机构和机制缺失，出现大量细节事项向上挤压，导致公司高层领导大量时间投入细节的沟通协调，占用了高层管理者的精力、降低了决策效率。同时组织分工仍然偏传统项目管理，往往一人身兼数职，大包大揽，缺乏专业化导向，容易顾此失彼，难以确保项目的标准和质量；

人员能力不支撑：营销人员专业能力不足，缺少赋能机制。受国际工程承包市场和项目类型的差异性影响，在营销过程中缺乏营销人员可以学习使用的工具包，没有形成体系化的人员培养和培训机制，对工程专业性知识积累不够，进一步加剧了营销人员业务能力的差异，业务结果严重依赖个人能力，公司的年度业务结果存在很大的不确定性。

2.2方案设计

企业的发展过程中，始终是以战略为方向，营销为龙头，城建国际部调研中暴露的问题也充分的说明了这一点。经过双方项目组的充分研讨，最终制定了“战略梳理，组织调整，营销先行，流程规划，产品打造，交付集成”的分阶段逐次展开的项目方针，同时注重过程中的人才培养和IT固化，才能围绕业务发展不断的夯实组织能力（见下图）。

图7-11 变革路线设计

顾问团队进一步细化了项目整体路线，从战略梳理，组织优化，延伸至市场、销售、供应链以及人力资源四大体系构建。

2.3方案实施（以战略梳理及营销体系构建为重点说明）

（1）走出去：从做项目上升到经营国家

传统海外开拓市场的模式是做项目，项目结束了，人就回来了。中国大部分工程企业仍旧停留在依靠国家政策福利、融资能力等条件上，业务上缺乏足够的市场竞争力。当政治、资本因素掉链子，项目就面临垮掉。而一个项目如果有风险，整个企业在这个国家的投入就会打水漂。所以，一个项目的亏损极有可能引起连锁效应，甚至导致企业本部的颠覆式亏损。

所以企业必须不断提升技术、盈利、管理能力，要从依赖政策、政府升级为具有市场竞争力的企业公民，要从经营项目上升到经营国家。

北京城建国际事业部与百思特团队深度讨论后，确定了战略的总体定位：即从施工总承包商转型升级为世界一流的工程总承包商。提出要实现从经营项目向经营公司转变、从项目利润到公司利润转变、从区域拓展向国家转变、从项目运作到产品运作转变，战略性深度布局每一个国家。

（2）学标杆：建立与国际接轨的管理运作体系

尚未断奶的中国工程企业该如何破局成长？借助国际一流企业管理经验和工具，学习他们的国际化战略和策略。

百思特顾问团队从国际化战略梳理、区域市场策略到营销能力升级三个维度，为北京城建国际事业部量身打造了一套组织变革和营销体系方案。百思特建立了一套适合城建国际部的MM管理流程，等于出海开拓先有了一份航海图。即结合行业分析报告，邓白氏风险评估报告以及一线信息收集，进行海外市场洞察和风险剖析，从政治、经济、文化、安全等多方面扫描，利用标杆企业的市场管理模型，“五看三定四配”筛选出适合北京城建国际事业部的价值区域和价值国家（见下图）。

图7-12 MM（Market Management）管理流程

北京城建出海之初，就面临众多中字号建筑企业在海外深耕多时的局面，如何以弱胜强赢得生存空间，就必须进行差异化竞争。通过市场和竞品分析，百思特顾问团队提出提炼北京城建国际事业部的核心竞争力，打造拳头产品和解决方案，以事业部方式推进，在取得初步突破之后，再不断复制出其他几大产品线的思路。

过往北京城建集团在机场建设领域具有明显优势，在国内承建过首都机场在内的一系列机场项目，而在海外，马尔代夫国际机场项目的“吹沙填海”技术更是闻名业界。

因此，双方通过市场洞察、整体解决方案设计、营销策略制定、产业链整合、品牌拓展等手段，设计出一站式机场建设方案，并进行了机场产品线未来三年的拓展规划。仅仅在亚太区域便发掘出未来五年多达二十几处的扩建机会点、2000多亿的市场蓝海，为北京城建国际事业部未来的发展寻求了一条独具特色的战略路径（见下图）。

图7-13 机场建设内容分析

预先善其事，必先利其器。通过跟专家的分析碰撞之后，可以看到机场建设链条非常复杂，面向国际客户如何以“机场建造解决方案专家”的形象出现，需要补齐作为整包商的价值链。因此，从集团抽调机场专家，从外部补齐合作伙伴，深度设计机场设计的价值锚点，组织形式和资源变成为机场产品型设计的重点。

在解决了“在哪里打”的战略问题和“拿什么打”的产品问题之后，最后问题集中在了“怎么打”。北京城建国际事业部在百思特咨询团队的帮助下升级了整个营销体系，引入了标杆LTC（Lead to Cash）销售项目管理流程，实现销售对准交付，交付对准验收，验收对准回款，通过端到端的项目管理和铁三角（销售、技术、交付）协同，将项目各相关方很好的黏合在一起为项目开拓和经营质量负责。通过前端提升中标率，后端遏止“滴冒跑漏”，使项目利润和周转纳入可控范围，整体提升了项目运作水平和项目质量。

3.项目收益：突飞猛进，内外兼修

3.1业绩增长

LTC流程提升了线索获取量，机会点转化量，中标率因为营销动作前置，也从最初的20%提升到2018年的33%，极大的增强了营销能力，有力的支撑了业务十倍的增长（2016年营收16亿到2020年150亿+）。

2017年到2021年，北京城建国际部机场事业部了陆续获得了香港国际机场第三跑道客运大楼和站坪工程，马尔代夫维拉纳国际机场改扩建项目，巴基斯坦瓜达尔新国际机场项目，孟加拉希莱特奥斯玛尼国际机场等多个具有国际影响力的大型项目。

3.2组织能力提升

北京城建国际部变革项目中通过体系化，流程化组织的建设，通过大量实景化的训战，一批批的人才在变革项目中干中学，学中干，同时强化了战略思维，经营意识，流程化管理思维和对工具的掌握，最终走向一线领导岗位，及时的填补了业务增长所需的技术骨干和干部团队，有力的支撑了业绩和组织能力的跨越式提升，带来了显著的管理收益。

3.3品牌影响

北京城建国际部2017-2019年的变革，获得集团高度肯定，并为百思特管理咨询公司授予“优秀合作伙伴”荣誉牌匾。

厦门大学管理学院刘院长曾对北京城建国际事业部战略营销变革项目评价道：“本案例是国内管理咨询机构辅导国企深化海外市场的成功探索。伴随着中国商品和劳务的国际化程度越来越高，我国国内优秀的管理能力也在不断向海外输出。”

4.项目总结：琴瑟和鸣，共创共赢

一个集团化公司的新业务、新组织变革项目，要取得最终的成功，难度很大，离不开项目组团队各级资源的高度信任和配合，北京城建国际部历时3年4期的战略、营销到全体系能力构建的变革项目，给到了企业方和咨询方一个经典的示例。

4.1客户企业方

首先是来自于一把手的变革决心，变革是一次思想洗脑，文化洗心，流程洗手的过程。其次，客户企业氛围及传统、优良的执行力，很好的保障了变革成果的推行；第三，心态上的开放，双向融入促进了项目组良好的氛围，业务上客户当老师，管理上顾问是老师，真正形成一个团队为结果负责。

4.2咨询公司方

咨询公司需具备战略高度的变革理念，方法论，需着眼未来从战略空间，实现策略上替客户进行整体谋划，同时更需要在各体系，组织能力上给与实际落地的方案以解决业务问题，还需要在整体变革项目管理上能够很好的控局，因势利导，努力推进，牢牢地掌控变革节奏和进展。

北京城建国际事业部的成功，几乎是从最初几个项目组，成长为一个具有国际竞争力、专项竞争力、体系竞争力的知名大型企业。这种超高速增长，国企国际化变革的成功，也是华为20几年国际化经验在中国工程建筑行业的一次完美复制，对一带一路中国企业，尤其是项目型解决方案，工程建筑领域，有非常好的示范效应。在该项目中，百思特一体化交付的理念和实力，也得到了很好的验证和锤炼。