全员营销需要发挥所有员工的积极性和创造性,就要鼓励员工敢于创新、勇于担责,给员工适度的授权,让员工自我驱动、自我管理。尤其是90后、00后即将成为餐饮从业的生力军,他们追求个性和认同感,思维更加活跃,易接受新鲜事物,企业要保持适度的灵活性,扬长避短,将年轻人的激情和活力引导到顾客界面,创新服务、创造客户价值。众所周知,海底捞张勇给予员工的免单权,非但没有造成不可控的乱局,还让员工们真切地感受到老板对自己的充分信任和认同,才会把企业当成自己的家,归属感非常强。员工们不但像经营自己的店铺那样全心全意地做好各项工作,还愿意一直在这里干下去,很少产生跳槽的想法。
在工作目标和考核上,由员工自定义目标,甚至挑战目标,并给予一定的授权和资源支持,允许试错,让员工自主寻找解决问题的办法,重视精神、个性化激励。在管理和沟通方式上,营造轻松积极的工作氛围和场景,多了解他们的想法和需求,与他们做朋友,多聆听、少说教,多表扬、少批评,关心其心理变化和生活状况。在使用方式上,让员工适度轮岗,迎合他们的行为习惯,挖掘他们的兴趣和特长,多提供展示能力的机会,用其所长。最重要的是文化理念的渲染,通过文化理念整合,打造基于价值观认同的全员营销的员工队伍,用使命链接、远景驱动、机制牵引员工。减少内部交易成本,实现全员的自我驱动、自我管理,使人的管理变得简单有效。以人为本,尊重人性, 知人善用,用人所长,让员工有尊严、有成就感地工作和生活。
海底捞:没有幸福的员工,就没有满意的顾客
为什么海底捞的员工工作那么努力,并愿意在工作中付出情感?原因就在于管理者首先对员工付出了情感,给予他们全方位的关怀和信任。从海底捞店长的考核指标可以清晰地看出其经营管理理念,只有顾客满意度和员工满意度两个指标。
(1) 让员工没有后顾之忧。
要让顾客感受到员工的情感,并被强烈打动,企业不可能无中生有,必须具备真诚服务的热情。海底捞管理层认为:顾客的需求五花八门,仅仅用流程和制度培训出来的服务员最多算及格,要想顾客满意,必须先让员工满意,让员工感到幸福和自由,再通过员工让顾客感到幸福。海底捞的每位员工都真心实意地为顾客服务,这份真诚源自于张勇将员工当作家人对待。他认为:“人心都是肉长的,你对人家好,人家也就对你好;只要想办法让员工把公司当成家,员工就会把心放在顾客上。”
海底捞认为:提升服务水准的关键不是培训,而是创造让员工愿意留下来的工作环境。在整个餐饮行业里,海底捞的工资只能算中上水平,但员工的福利措施比较多。其他餐饮行业的服务员一般都住在环境比较差的宿舍,甚至是地下室,而海底捞则为员工专门租了正规的公寓,且是门店附近繁华地区的中高档小区,空调、洗衣机、电视、电脑等一应俱全。伙食上,其他饭店的伙食一般都是一天三顿,菜品较单一,海底捞则聘请专门的宿管阿姨为员工做饭,几乎每天都不重样儿地做。而海底捞考虑到员工晚上下班较晚,还特地加了一顿夜宵,实在是用心良苦、体贴入微......
工资、住宿、饮食、生病、父母或是员工的子女教育等可能引起员工担忧的一切问题,海底捞全部考虑到位,而且超过员工的预期,彻底解决员工的后顾之忧,给员工安全感。只有员工在组织里拥有了安全感,幸福感就会增强,心就会稳定下来,就会对组织忠诚。张勇常对媒体说的一句话是:“从农村出来的人,你要把他们当人看!”这就是海底捞人性化管理的最直接写照。
(2) 放权让员工去创新。
要让员工主动服务,还必须信任员工,给员工放权。海底捞的普通服务人员都有免单权,只要员工认为有必要,都可以给顾客免费送一些菜品,甚至免单(当然,这种信任一旦发现被滥用,就不会再给第二次机会)。海底捞还鼓励员工创新,很多富有创意的服务项目都是员工想出来的,因为他们离顾客最近。
(3) 六维动态鼓励机制。
在战略维度,海底捞将员工满意度和客户满意度作为考核目标,打造优质的服务体验。与传统餐饮企业不同,海底捞摒弃了对利润、利润率、营业额、翻台率等的考核目标,转而将顾客满意度提升到战略层面,始终遵循企业的战略目标:保证顾客满意度,以达到品牌建设的目的。除了以顾客满意度作为企业长期战略目标,对员工满意度的关注也是企业战略中不可或缺的一部分,如人才的培养、员工工作积极性等。
在竞争维度上,海底捞突破了传统餐饮企业的薪酬体系。传统餐饮企业在薪酬体系中只对企业的高层管理人员设置分红结构,普通职工只能根据企业的运营状况获得一定的奖金。而海底捞的薪酬体系却能够提供给普通职工分红权,尽管奖金和分红都是从企业的利润中拿出一部分来鼓励职工,但是分红给予了职工主人翁的感觉,这是其他餐饮企业的薪酬难以提供的。
在鼓励维度上,海底捞职工的薪酬收入与其绩效表现直接相关,并直接参与公司的利润分享。海底捞薪酬结构中的奖金直接与职工的绩效表现联系在一起,通过超卓的绩效表现被评为先进职工、标兵职工、劳模职工、勋绩职工等,进而获得相应的奖金,并且这些荣誉会成为职工今后职业发展的重要依据。另外,海底捞的薪酬结构中分红部分将分店的运营状况与店员切身收益紧密地结合在一起,所有一级及以上职工共同分红所在分店的纯利润,普通职工也能够拥有分红权,鼓励职工为企业创造更多的价值。
(4) 清晰的职业发展通道。
海底捞的员工从一入职开始,就清楚地知道未来的岗位晋升通道和标准。海底捞设计了技术晋升线、管理晋升线及后勤晋升线三条职业发展通道,给每位员工提供了多种努力的方向和目标。如图13-4所示。
图13-4海底捞职业发展通道
海底捞良好的服务营销、体验营销背后是对人性深刻的洞察,并基于此的人性化管理。企业善待、尊重员工,让员工有幸福感、归属感,而员工以一种老板心态而非打工者心态工作。全员之间的信任和尊重,营造了愉快舒心的企业文化,让员工“要我干”转为“我要干”,变被动工作为主动工作。热情、努力地服务顾客,让顾客满意成为海底捞难以模仿的核心竞争优势——有幸福的员工,才有满意的顾客。