一、综合使用激励方法

根据管理学的激励理论，激励是综合了很多因素的行为。如图10-1所示。

图10-1 综合使用激励方法

在渠道管理中，一定不要把激励当成简单的奖励与处罚去运用，激励的作用是引导员工的行为去达成个人目标，在个人目标实现的基础上，完成组织的销售目标。

单一激励方式的使用可能会让管理陷入极大的困境，但也并不是将激励方式全部组合起来才能发挥效力，互补式使用多种方式达到员工受激励努力工作就达到了激励的目的。

二、人生目标和高成就激励

激励首先是销售团队通过个人努力和能力去实现人生长期与短期目标，目标会引导销售人员改变工作方法。

销售是最具挑战性的职业之一，销售人员与公司其他部门人员不同，他们是面临着最量化的业绩考核。业绩考核决定着他们的收入，而同时面临着诸多环境的不确定性因素。

销售人员投身这个最具挑战的职业往往是对自己的人生有极大地期许，只为了自己的目标而活着这是对销售人员最好的诠释。

员工个人的高成就期许本身就是极大地激励，所以我们经常见到很多企业极其注重销售团队心态的训练。

一个有雄心壮志的销售人员抵得上是个碌碌无为、毫无追求的人，那些爬上销售高管岗位的，无一不是这种特质。

一个对个人目标和成就要求高的销售人员，会自己提高自己的技能和努力程度，而不是被领导强迫着去学习和努力。

三、让员工实现个人目标

奖赏一定要指向员工的个人目标实现。奖赏如果不是员工需要的，那么就会失去作用。

金钱的奖励可以让员工实现买车、买房、让家庭过好当下生活的愿望。非现金激励方式，金钱之外的奖赏可能有更大作用。

比如股票期权在眼前是虚的奖励，但可以让员工在未来有机会一步登天，实现财富自由。“努力一年，圆你一辈子的梦想”，马云的那句“把这个东西放到外婆家的箱子底下，放10年，先把它忘掉”，就是最形象的阐释。

有些员工权力欲望强烈，那么领导的看重和肯定、职位提升机会、技能指导等比金钱可能更有效。

给员工学习机会、技能训练，可以让员工实现个人价值提升（员工本人越来越值钱）的目标。

还有给员工更多的尊重，更友好的对待等。

四、让员工聚焦绩效目标

绩效就是公司目标的体现，是员工个人目标与公司目标的结合之处。任何激励如果单纯激励了员工的个人目标，而对公司目标达成毫无助益，那就是失败的激励。

华为的激励使用确保几个原则：

第一，确保海外绩效目标，海外收入是华为的重中之重。

第二，确保有利于冲锋，不断开拓新客户。

第三，确保有利于高绩效，不同绩效分开档次，绩效档次越高，回报系数越高。

第四，确保组织活力的激发。

阿里巴巴的“中供铁军”，经历了客户开发与客户维护分开由不同团队负责的过程。原本的客户开发与客户维护由销售人员自行负责，但业绩到了一定程度后，客户维护获得销售业绩比较容易，销售人员纷纷花费大量时间在维护老客户上。

但对于阿里巴巴来说，不断开发出新客户才是企业不断增长的根源。

因此，将客户开发和客户维护做了拆分，拆分初期，并没有做激励上的调整，造成新签客户极其困难，员工收入不高，极大地降低了签约率。后来将客户签单的金额门槛由5万~10万元降到了19800元，这使销售人员开发新客户获得奖励的可能性大大提高，激发了销售人员加入客户开发团队的热情，业绩增幅2倍以上。

五、结果激励与过程激励结合

奖励什么，就会得到什么，同样处罚什么，就会避免什么。

激励系统就是决定销售人员的什么行为被管理者看中，实施奖励。

要建立有效地考核科学的指标，最常运用的是销售结果激励，比如销售达成激励、销售提成激励等，结果激励往往计入薪酬的考核激励。

但是激励不仅有薪酬结构里的考核激励，更要有过程激励。

结果激励有利有弊，结果会让销售人员努力提高销售业绩，在公司发展的初期，公司没有好的工作方法来训练、指导员工，只能靠员工的个人发挥，提成制或达成制是最佳的选择，能有效激发员工的个人英雄主义，重赏之下必有勇夫，员工个人能力和努力越高，拿到的报酬越多。

但是弊端也很大，当销售人员长期的客户积累到一定程度后，结果带来的激励足够大，也就失去了前进的动力。销售人员都不愿意选取新区域或基础不好的区域，也造成了新的或者困难区域的销售人员工作累死，得到的回报却远远不如区域基础的同事，长此以往，团队就会出大问题。

华为采用的就是过程激励的方式，将销售分为4个阶段：认识客户、和客户互动、产品为客户所用、加入招标名单。按照这4个阶段的完成情况，给予绩效奖金分配，极大地激发了销售人员接手新区域的热情。

有效地避免了以纯达成或提成的弊端，激活了团队。

六、保证公平和透明

不能保证公平和透明的激励，是团队分崩离析的导火索。

激励公平是个很实际的问题，“不在乎得到的有多高，在乎是否公平”。

对于个性鲜明的销售团队来说，公平是团队矛盾最大的导火索。

区域难度不一样，激励的权重一样，不公平；领导给予关系好的下属更多的资源，使其更容易达成目标，激励不公平；领导更愿意表扬与他关心好的同事，哪怕是业绩一般，不公平；人员不好招聘，新员工的薪酬允诺的比老员工高，不公平；付出的比别人更多，得到的一样甚至更少，不公平等。

激励一定要事先公布，并且透明，将激励的标准、算法清清楚楚地明示。

不事先公布和透明的激励很容易被理解为有内幕，并且员工怀疑被操纵和随时更改、因人下菜，失去了本来的意义。

这些都会让销售团队酝酿着怒火，一个导火索就会爆发，团队分崩离析。

七、更注重精神和自我成就

60后、70后，生活在一个物质匮乏的时代，需要自己创造，上有老，下有小，金钱需要是主导。

而80后、90后、00后在父辈打下的财富基础上，不面临过大的经济压力，不再为金钱困扰。他们有了更多的精神上和自我成就的追求，比如被认可、个人成长、尊重、个人价值体现等。

年轻一代人已经很难接受60后、70后那一代的管理方式，对“暴君式”“打骂式”“压迫式”管理难以接受。

为什么他们喜欢去华为、阿里巴巴、腾讯、京东这些互联网大厂，因为他们可以快速成长，更早、更快地学会技能。

还有很多愿意辞职去初创公司，因为他们有实现自我价值的机会。老板也是80后、90后，除了严格的工作要求，还能带大家一起玩得开心。

八、正负激励结合

不要一谈激励，就只有正向激励，而没有负面激励。这是极其有害的做法，正负激励结合才是有效的方法。

有的公司学会了激励，只要员工达到要求的目标就奖励，结果进入不奖励不干活的怪圈。如图10-2所示。

图10-2 销售团队的个人力场图和改变原则

成员a：自我成就导向型。不需要过多外力，自己有强大的内驱力很快获得职业目标、能力和待遇。

成员b：决心小，前进力不足，需要外力拉动和推动；拉力：即时激励的诱惑力（胡萝卜，正向激励）；推力：小的抽打力（鞭子，负向激励）。

成员c：接近于不动。需要外力拉动和推动；拉力：即时激励的诱惑力（胡萝卜，正向激励）；推力：大铁棒似的击打力，自我前进力越小，铁棒越大。

成员d：自身反向的力量太大，企业不是福利机构，如无意外，放弃吧。

很多人性的弱点是，并没有那么高的人生追求，反正也可能觉得自己的能力拿不到正激励，差不多也就可以了，还有销售人员中懒惰、混日子、得过且过的也不在少数。

正向激励：关心、指导、培训、沟通、劝说、提醒、奖励（过程即时激励、提薪、晋级）。

反向激励：冲突处理、强制、警告、处罚——热炉规则与训导技能、降级、降薪、开除。

激励力是合在一起让对方改变的力量，自身正向力量用的多，反向就会少；自身正向力量少，那么用的反向力量的强制、处罚力量就会越多。正反力量都要有，要保持均衡。

正向激励力量会激起团队的感激、感恩等心情，是团队建设强大的黏合剂。不用反向激励的力量，只用正向力量，你要具有强大的魅力和感召力，比如圣雄甘地。否则，就会陷入老好人境地，不会有好结果，也不利于团队建设。

反向力量累积多了，会激起团队的反感、反抗等，不利于团队建设。

阿里巴巴对人才的管理就是正负激励严密结合的五种原则：

第一种，没有业绩没有价值观的比喻成“狗”，这样的员工将被“杀掉”。

第二种，业绩好，但是没有价值观的比喻为“野狗”，不改变价值观，也将被清除掉。

第三种，没有业绩但有价值观的称之为“小白兔”，可以得到帮助。

第四种，有业绩有价值观的被称为“明星”，得到最多的机会和股票期权。

第五种，业绩一般、价值观一般的被称为“牛”，这种员工最多，将得到培养和提高。

九、与目标、策略、方法配合

激励要与目标、策略、方法配合起来才有威力。

必须知道，激励不是万能的。激励只是让销售团队达到销售目标的方法之一。

并不是有了激励方式，就放弃掉目标、策略、方法等。

尤其是过程管理，恰恰是通过激励让销售团队加强对目标分解与设定、策略、模式、方法等的摸索和使用。

比如销售的达成与目标分解息息相关，月目标300万元。如何将激励与结果、过程激励结合？

首先盘点客户，将目标分配到客户身上。

每个客户的销售体量是多少？100万元目标客户几家，50万元的几家？20万~30万元的几家？

这些客户，哪些家是增长的重点？可以分别增加多少达到500万元。

针对这些客户，分别用什么样的策略来打市场？产品和促销怎么来组合？

可以继续分解为过程指标：

TO B业务就分解为搜集多少潜在客户、打多少电话、拜访多少家客户、多少家客户送了样品、邀请多少客户访厂、签约多少家客户等。

再继续分解过程指标到每一天里：

搜集客户信息：××日、××日……

××日，电话约访几个客户，陌拜几个客户，洽谈几个客户，邀请访厂几个客户、签约几个客户，金额××万元。

依次类推……

这些都可以设为过程激励指标。

TO C业务可以分解为：经销商点库存多少次、大中小促销活动多少场、谈下多少堆头、多少冰柜陈列、多少广告位、多少支持人员到位等，都可以设为关键过程指标。

再继续分解具体回款过程，继续分解参照第五章第三节（四）目标分解到销售进度案例：

这些做好了，可以从中提炼关键的过程指标，比如团队的点库存完成情况、促销计划制订完成情况、订单计算完成情况、回款金额完成情况等，然后再辅以有效的结果和过程激励方案，才会得到最好的销售结果。