2007年，河北旭阳焦化公司希望能以联想公司为模板，学习它的成长之道。当时旭阳焦化的销售额近30亿元，笔者所在的咨询公司为旭阳焦化服务，提供的研究题目就叫做“从30亿到100亿”。旭阳焦化管理层希望通过学习联想的管理之道，顺利跨越中型企业到大型企业之间的无形鸿沟。他们的努力显然是有成效的，到2018年年末，旭阳集团营业额已经达到205亿元，成为中国焦化行业的龙头，同时，其ROE（净资产收益率）为45.37%，位列中国500强的第四名。

企业成长是一个永恒的话题，企业成长有没有秘诀，如何从千万级别的小企业成长为百亿级别的企业，跨越成长的鸿沟？

对此，德鲁克有明确的看法和意见。“企业规模不会改变企业的本质和管理的原则，……规模却对结构有重大影响。管理机制必须以不同的行为和态度来管理不同规模的企业，而规模的变化（也就是成长）则比规模大小本身的影响更大。”

企业的发展导致规模的变化，而规模的变化则对管理者、企业结构和管理机制提出了明确要求，这就是企业成长的本质。要对此有深入的认识，我们先要对企业规模有概念。

小企业、中型企业和大企业的主要区别是什么？

大多数人的回答集中在两个方面，一个是企业的销售额，一个是企业的人数。这两个回答都不能算错，但有着无法回避的瑕疵。

举个例子，广东某企业是劳动密集的传统制造业，人数超过2000人，营业额上亿。但这家企业的市场和产品单一，客户比较集中，需要管理和决策的事情很少，创始人和几个副手就可以包办企业的所有核心事项，即使该企业的雇员数量很大，它仍然是一家小企业。我还接触过一家“三来一补”的企业，这家企业的工人数量和销售金额都不少，但企业的市场和产品“两头在外”（即产品端是客户来样加工，设计与企业无关；同时企业的客户负责面对直接的消费者，市场也与企业无关），这家企业甚至只能算是其客户的附属车间，它的管理者只是一个大车间主任而已。