某头部券商后备干部选拔培养

某头部券商近年来佣金率持续下降，自营业务取代了经纪业务成为行业第一大收入来源，然而在自营业务上各券商业务同质化严重，券商之间竞争逐渐加剧。同时，行业的人才市场竞争激烈，对于证券行业转型所需的复合型管理人才，外部供给严重匮乏，企业内部后备人才梯队不足，尤其是分支机构负责人缺口明显。因此，本项目基于提升内部造血的能力出发，旨在以盘点及培养为起点，进一步建立起完整的干部培养机制，为未来干部管理提供可持续的支持。

项目规划

本次项目带有选拔性质，是面向未来的盘点选拔，对于选拔效度的要求比较高，为了精准选出合适人选，项目的整体实施做出了多阶段的规划。

盘点准备：整理出零售业务系统××名管理级员工的相关信息——除总部部门负责人及分公司负责人，锚定盘点对象及范围。

第一次盘点：以年龄结构、业绩经验为主的盘点，对人员进行第一次筛选。年龄要求：男50岁及以下，女性45岁及以下；工作经验：10年以上证券行业工作经验，3年以上大型营业部负责人经验；绩效要求：前三年绩效考核结果均不低于B，且必须有A或S。

第二次盘点：以人员质量为主的盘点，通过赋分权重计算、领导评审小组评议、分支机构意见征集、公司领导审议，进一步筛选出后备干部进入培训测评环节。

第一阶段培养：开展后备培养的同时，与专业测评公司配合，把能力测评融入培养活动中，最终结合候选人过往业绩和能力表现，以及第三方专业公司的评测结果，精选出综合排名15~20名的进入“分公司负责人继任人才库”，并进行第一批集中培养及跟踪评价。

第二阶段培养：根据分公司负责人岗位实际空缺情况，同时考虑人才的准备度，选定急需接任的3~5人进行任前定向培养。

正式继任：对接任干部进行出池考察，胜任者继任到目标岗位。如图7-18所示。

图7-18多阶段的规划

人员质量盘点解决方案

本次项目整合了倍智人才评估的3C/R模型，以“三力”出发进行高潜继任人选的选拔。如图7-19所示。

硬能力：员工的过往贡献及关键历练达标情况。

核心能力：员工在目标岗位领导力要求上的表现水平。

潜力：员工适应更高层级工作的学习能力及性质特质。

图7-19“三力”选拔模型

从“三力”及面向未来角度出发，在该项目中，人员择优环节采用了三种工具。其中，管理情境测评考察管理认知、经营管理实战沙盘和战略汇报考察未来情境种的行为展现，BEI面谈侧重考察过往行为展现。管理认知占比10%，过往行为展现在大部分指标上占比50%，未来情境中的展现占比40%。参考上则以商业推理测评主要考察思维力，低于4分提示未来发展的潜力风险（不计入能力得分），并用大五个性测评主要考察个性特质，用于人-组织匹配参考（不计入能力得分）。如表7-8所示。

表7-8 人才盘点测评矩阵