匹配组织是将流程管理的责任落实到组织上，最重要的是有一个唯一的组织对流程结果负责，而不是由多个组织来负责。

1（一）调整实体组织

参照标杆企业做法，将一级组织按L1流程进行集成，形成占主导地位的部门，以实现对L1流程绩效的端到端管理责任。比如在ISC（集成供应链）流程中，通过成立集成计划部来负责S&OP流程（这是集成计划流程的统领与灵魂），并担任计划委员会秘书机构，来实现对端到端供应链计划流程的集成管理，从销售预测、需求计划、S&OP、主生产计划、生产计划、采购计划、发货计划到加工计划进行拉通与集成，从而计划共同面向研产销平衡，实现公司经营效应的最大化。集成计划部要对端到端计划流程绩效结果：订单准交率、库存周转率、呆滞库存占比负责。

比如成立产品线组织，实现产品从产品路标规划、产品charter开发、产品开发到产品上市后管理的全生命周期的端到端拉通与集成，共同面向市场成功、财务成功。衡量指标有：产品线的收入、毛利、利润、现金流、人效等。虽然产品线端到端的职能未必都在产品线组织之下，很多职能是共享公司平台的，比如销售、制造、采购、质量、技术、后台等，但由于确定了产品线组织的领导地位，配上矩阵式管理机制，IPD流程就真正有了主人。

2（二）调整虚拟组织：成立委员会组织

百度百科对委员会组织的定义：是一种为执行某方面的职能而设置的管理者群体组织形式，它实行集体决策、集体领导的机制。既可以是临时的，也可以是常设的，其职权属性既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。

企业通过专业委员会，在重要决策、资源管理、管理体系与能力建设形成跨部门集成，促进跨部门的协同。比如通过成立计划委员会实现对需求计划的决策、产品/供应/销售策略的决策、围绕产销协同一系列行动计划决策等。常见的委员会有：经营管理员会、战略委员会、财务管理委员会、人力资源委员会、审计委员会、采购委员会、产品管理委员会、技术委员会、质量委员会等。

可以通俗地说，委员会组织就是端到端流程管理责任组织的决策与领导力支撑，帮助专业部门搞定跨部门高层共识、重视度及分歧事项的决策。如果委员会没有对端到端流程负责的专业部门作为秘书机制，通常委员会是无法发挥价值的，因为决策的前提是有专业的技术评审，有人员决策事项梳理，论证清楚了，准备了多套方案，从技术/专业的角度，把优劣对比分析清楚了，可能存在的风险也说清楚了，决策就相对简单而有效。

3（三）调整组织阵形

从直线职能制向矩阵式转变，当然能够直接进入流程型组织更好。对多数企业而言，矩阵式组织是更贴合的做法。

百度百科对矩阵形组织的定义：按照职能划分的纵向领导系统和按项目（任务或产品）划分的横向领导系统相结合的组织形式。这种纵横交叉的领导系统构成了矩阵结构。矩阵形组织的优点是把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作，有利于任务的完成；把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调；在执行专项任务组织中，有助于专业知识与组织职权相结合；非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。矩阵形组织的缺点是组织结构复杂，各专项任务组织与各职能机构关系多头，协调困难；专项任务组织负责人的权力与责任不相称，如果缺乏有力的支持与合作，工作难以顺利开展。专项任务组织是非常设机构，该组织的成员工作不稳定，其利益易被忽视，故他们往往缺乏归属感和安全感。

按照杨少杰老师的观点，企业组织进化的逻辑是：直线型组织（股东价值）-->职能型组织（精英价值）-->流程型组织（客户价值）-->网络型组织（利益相关者价值）。在VUCA时代，流程型组织是企业迭代的必经阶段，而矩阵形组织又是通往流程型组织的必经阶段。所以，企业不要犹豫要不要做，而是思考怎么做，因为没有选择。

矩阵式组织最大的挑战在于企业要有扎实的流程管理基础，要能够基于流程定义清晰组织职责，定义清晰组织责任，定义清晰相关的业务规则，定义清晰相关岗位人才的要求，定义清晰组织评价与激励机制，否则就很难克服矩阵式组织的弊端：多头管理、指挥不力、士气不高等。如果上升到组织进化战略高度，流程管理的价值与重要度就非常之高，这也是很多企业没有认识到的。

常见的矩阵式组织有：

①产品线组织：在标杆公司，产品线作为一个实体组织，主要包括研发、MKT（市场营销）、运营等部门。其他销服、采购、制造的相关人员，产品线通过IPMT（集成组合管理团队）跨部门团队方式进行管理。产品线有预算权、评价权、激励权，包括其他职能部门参与本业务的人、财、物。

产品线的职责范围包括全部的研发，以及与销服、采购、制造之间所有的交集，也就是围绕产品所有涉及让客户满意的事项都要负起责任，真正成为一个兜底的组织，对产品竞争力负全部责任，要让客户满意，追求市场成功与财务成功。

②其他矩阵组织：比如总部与事业部/业务部门之间的人力资源、财务管理、战略运营、流程IT职能，采取矩阵式管理，通常总部管任职资格、体系建设、能力培养等；事业部、业务部门负责业务指挥、业绩评价。

③项目组织：即以实施某一个项目为目的，按照一定的形式组建起来的机构。常见的项目有：产品开发项目组、销售项目组、交付项目组、流程变革项目组、IT实施项目组、投资项目组、基建项目组、质量改善项目组等；要保证项目组能够有效运作，需要建立组织项目管理机制，关键的机制有：建立 PMO（项目管理办公室），实现对项目的监督、管控、赋能、跨部门协作支持、关键问题解决、资源管理、管理体系与机制建设等职能；建立项目概算、预算、核算、决算机制，基于项目来分配资源的机制；建立项目及项目成员绩效评价、考核机制，基于项目绩效来分配激励资源，包括奖金包、个人发展机会等。

（四）调整部门职能

调整流程运行涉及主要部门之间的职能分配，让某一个部门更完整地承接流程责任，形成在全流程中占主导地位的部门。通常要求占业务价值的50%以上，使这个部门成为该流程的归口管理部门，部门负责人成为流程的Owner。