某公司研发体系采用统一的年终绩效评价和年终奖机制，考评成绩分为A、B、C、D四个级别，比例分配约为15%、30%、50%、5%，对应的年终绩效奖金比例为1.2、1.1、1、0.8，即最大激励差异为50%，最佳绩效与普通绩效的激励差异仅为20%，研发人员普遍积极性不高，甚至出现“劣币驱逐良币”的倾向。

在研发绩效管理机制设计时，首先需要考虑的就是公司在绩效激励方面的决心和投入力度。比如李健熙就任三星集团会长时，推行“信赏必罚”的奖励工资制度：员工的基本工资比重占60%，另外40%由能力而定。能力评价决定员工的实际年薪，评为一级能得130%的酬金，若评为五级，甚至连基本工资都领不到。同一职级的员工，实际年收入最高与最低可以相差5倍。这在李秉哲25时代，以及当时韩国其他公司是不可想象的，引起了极大的震动。

案例公司和三星相比，在激励程度和激励效果上存在着极大的差异。某种程度上，我们讲“有钱确实可以任性”，尽管绩效激励包括物质层面和精神层面，并且具有多种令人炫目的手段，但是物质激励终究是最基础和重要的。

由于不同企业的研发体系各具特色，研发绩效管理机制需要与之匹配，才能发挥理想效果。因此，并不存在一套完美的、可以完全照搬的管理模式，但这并不妨碍借鉴其他公司的优秀做法，提炼出适合公司现状和需要的绩效管理机制。表3-10就是研发绩效管理成功的关键所在。

表3-10绩效管理成功的关键

接下来我们展示某大型高技术公司的绩效管理机制。该公司研发体系庞大且复杂，拥有多条产品线，因此一套成熟稳健、适用范围广泛、富有激励效果的绩效管理机制是必不可少的。

该公司将研发绩效管理分为四个典型步骤。如图3-52所示。

图3-52公司战略和年度计划

在绩效计划活动中，强调研发工作目标的重要性，将产品线和部门的工作任务层层分解；除了设定明确的KPI指标，还强调完成目标所完成的工作过程。为了达到这一目的，该公司采取了PBC工具设定绩效计划目标。

PBC（Personal business commitment），即个人业绩承诺，是IBM发起的以战略和经营目标为基础、层层分解目标的工作与考核方式，其本质是一种围绕业务来进行的考核管理工具。PBC由Winning（制胜力）、Execution（执行力）和Teamwork（团队合作）三个部分构成。图3-53为典型的PBC样例。

图3-53研发经理的PBC

在制定PBC过程中，强调上下级充分沟通，将工作目标、关键支撑性工作达成充分共识，这实际上就是将绩效管理和研发工作充分结合起来，让原来非常茫然、冷冰冰的指标制定工作拥有了真正的价值。

不仅在绩效管理乃至在整体研发管理工作中，那些优秀的方法和实践并没有立竿见影、点石成金的奇妙效果，是否发挥作用取决于执行者的勤勉态度、业务能力和执行决心。同样的工具，敷衍了事和一丝不苟，其结果却有着天壤之别。下面案例就展现了一个优秀的研发管理者如何做好绩效计划工作。

262009年4月10日，网络产品线总裁丁耘正在为做好与下属的PBC沟通忙碌地准备着。在他的桌面上，放着各二级部门主管已经完成的PBC初稿。对于每个主管的PBC初稿，他都认真阅读，并标记出“哪些地方需要改进，哪些地方是需要自己提供帮助的”，准备好相关的问题提纲。同时，他还就PBC沟通过程中应采用什么样的沟通方式、需要注意什么，咨询了IBM 顾问的意见，并接受了IBM 顾问的辅导。

4月13日、14日，丁耘与各二级部门主管“一对一”的PBC沟通如期进行。在沟通过程中，丁耘与各二级部门主管针对PBC进行了深入的沟通。从业务目标、人员管理、价值观与行为到能力提升计划，都在他们交流的范围之内。

在这个过程当中，丁耘应用教练式辅导的方法，更多的是扮演提问者和倾听者的角色，大部分时间都是让下属在说。而在沟通过程中，他会适时对某些问题进行发问，引导下属自己去思考去寻找答案。如他经常问“在这方面，你准备怎么去做”“你在这件事情上的独特价值是什么”“你认为你在这中间能起到什么作用”等。而在一些关键问题上，他也会分享自己或别人的成功经验，给予正向反馈。同时，对于下属来说，他们也能通过这一次深入沟通的机会，与主管交流自己的想法和思考，校正彼此之间的认识差异，并进行及时的求助。正因为如此，原定每个人1.5小时的沟通时间，由于沟通和辅导地不断深入经常被延时，有的甚至延长到2.5个小时。通过这次PBC沟通，丁耘与各二级部门主管，很好地就绩效目标进行了深入交流，削除偏差，达成共识，实现上下对齐。

在这次PBC沟通过程中，参加沟通的二级部门主管们都有一个深刻的体会，那就是：在平时，我们以为与直接主管的沟通很顺畅，但实际上很多直接主管认为重要的工作，我们并没有发现，这就是说还存在上下不一致的地方。因此，PBC的沟通还是非常必要和有效的。以前，很多主管都以“工作忙、没有时间”为理由，很少对下属的PBC进行沟通与辅导。他们在潜意识里，把PBC沟通当成不增值的工作。殊不知，正是因为在前期没有把工作方向和重点讲清楚，导致工作中走了很多弯路，这反而要花更多时间去补救，有时还可能导致非常不好的后果。同时，这样的沟通过程，也是主管与下属相互学习、共同成长的过程。

对此，丁耘说道：“在PBC沟通中，我问的问题，有些已经有了答案。但有些问题，我是期待从下属的反馈中获取信息。我只是在引导大家，这样一个双向沟通的过程，也是大家的启发和碰撞。”而下属也反馈通过这一次深入沟通，不论是工作方法还是管理方式上，都获益良多。

在绩效管理循环中，绝大多数的时间属于绩效辅导，它是主管辅导员工达成绩效计划的重要过程。然而很多公司并不重视这项工作，制定计划目标后将其束之高阁，在整个研发工作期间不闻不问，直到绩效评价时拿出来进行比对，这实际上丧失了研发管理最好的机会点。好比在足球比赛中，即使场上形势处于劣势，教练员也不动声色，直到比赛结果告负后却埋怨队员发挥不好。

这种“秋后算账”式的绩效管理方式令员工心存不忿，以下是员工的心声：

员工A：由于工作的具体环境，压力比较大，感觉自己在工作中有些缩手缩脚，这时候特别需要有个经验丰富的导师能够对自己的工作做一个目标性的指导，使自己在工作中的方向更加明确，取得更好的绩效。

员工B：我认可主管对自己的评价，但是在工作遇到困难的时候，如果能得到主管及其他员工的帮助和支持，我想事情就会顺利很多，自己也可以从中更好地学习和总结。

员工C：事前沟通或过程中沟通，这样对员工的工作有一个及时的反馈作用，以达到提高绩效的目标，而不是为了沟通而沟通，这样的沟通叫“安抚”。

因此，绩效辅导与持续的沟通是绩效管理的重要环节，没有辅导与沟通就不是绩效管理。通过辅导，帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的偏离，并对目标/计划进行跟踪与修改。通过沟通，了解工作的进展、潜在的障碍和问题、寻求可能解决问题的措施、帮助员工不断提高等。

在绩效辅导阶段，研发主管对员工的工作情况、度量数据、关键事件进行有效的了解和收集，并且与员工开展了积极沟通，相信绩效考核和反馈工作就不再那么痛苦，这就是所谓“不惊讶原则”。

以下几则案例展示了研发绩效考核中常见的问题，根源主要集中在绩效目标制定和绩效辅导工作的不重视和不充分，这样得到的绩效结果难以令员工心服口服。

作为主管，X对考核工作可谓“独有见解”，每逢季度末，他都要为自己给下属“评定”的成绩找出标准上的依据来。比如X先在自己的脑海中给每个下属定出A、B、C、D，为了证明自己的评定是准确和客观的，他便拿出原来的计划和评定标准，从中寻找出为什么给某一下属评定为A或B的依据和原则，以便令该下属心悦诚服。

季度考核开始了，主管A仔细回想了近期自己的几个下属的工作表现。经过比较，感觉员工B近两周工作很努力，进步较快，而对于B在本季度前期工作中的一些不足也渐渐淡忘了。于是，在绩效考核中B取得了非常好的成绩。但考核结束后不久，B的工作效率和热情又恢复如初，而部门内其他员工都抱怨说：“绩效再好有什么用，还不如到最后冲刺一下。”整个部门的气氛和业绩都受到消极的影响。

主管B对公司在季度考核中所要求的比例很不理解，觉得部门中的员工工作都不错，实在无法给下属打出“正常”和“需改进”，于是在考评时给下属均为“良好”以上成绩。在评审过程中，鉴于其部门组织绩效并不突出，而考核比例又严重超标，所以将部分员工的成绩调整为“正常”。在B与这部分员工沟通过程中，引起了员工极大的不满。

绩效反馈是主管和下属共同探讨，提高员工绩效的又一个机会；主要目的是双向交流，面谈既是对前期工作的回顾，也是对未来工作改进点的探讨和目标制定。

在A办事处的办公室里，主任M和电源销售经理L在充满着友情、和谐的气氛中正在进行着工作考评。如果是一位不知情者，看见他们欢声笑语的模样，还以为他们是在聊天呢？

其实，这是他们正在配合公司人力资源部，在进行考核试点的分级评定。

“在市场目标、销售目标、公关目标的完成量上，根据公司下达的计划目标量，你们还有一些差距，只能给你打B了。但货款回收目标你们完成得很好，打A。可是在服务目标的完成上有一定的差距，而且还曾出现过工作投诉。在管理工作中，虽然你们工作非常努力，部门氛围、人气较足，但因下属进步比较缓慢，所以也只能打B。在今后的工作中，你要在这几个方面注意提升。”

考核临结束时，主任M说：“L，我看最多也只能打B了。”可L却笑哈哈地说：“M总，打B都高了。”

对于一个下属的工作考核等级，在主管的笔中，也不过是在短短的几分钟便可完成，但A办主任M与电源销售部经理L之同的工作考核，却进行了足有半个多小时。而这个过程有肯定成绩、有指出不足、还有一点小小的批坪，但更多的却是一种坦诚的关怀。

在公司内部，上上下下都在讲沟通，尤其是对于员工考核中的工作沟通。但在调研中发现，员工投诉90％恰恰由于部门主管和下属未进行良好的工作沟通而造成的。

绩效结果运用是将绩效考核结果与激励措施关联起来，以达到激励效果。激励措施包括物质领域和精神领域，前者包括职位/工资晋升、项目奖/绩效奖、股权激励等；后者范围更加广泛，比如让员工承担更大责任、给予发展机会、充分的信任关注和沟通、给员工更多的自由空间、通过证书/荣誉/奖牌/庆祝表彰其成绩、建立职业发展通道和任职资格体系等。如何有效利用和配置这些激励措施，满足员工需要，激励其不断充实自己，提高研发工作绩效，体现了研发主管的管理艺术。

本章要点

1.​ 研发体系改进是研发体系内诸多要素不断达到平衡的过程。

2.​ 改进方案一般涉及多个模块的调整，因此方案设计将会历经一个从总体到局部的细化过程。

3.​ 改进工作并非单纯的创新和移植过程，改进者既要有丰富的研发管理经验，又要有将企业实践和经验相结合的能力。

4.​ 设计改进方案时，需要遵循以业务成功为出发点、基于问题开展设计等五项基本原则。

5.​ 边际收益递减原则告诉我们为何很多优秀的管理方法在实际工作中失效。

6.​ 能够满足70%以上的需求，或者规避70%以上的问题，已经算得上高质量的解决方案。

7.​ 没有业务能力支撑的改进工作，将无法获得实质性的效果。

8.​ “无为而治”并非放任不管，而是因势利导，在某种情况下是明智之举。

9.​ 大型企业具有更大惯性，研发改进工作的风险和难度也较大，需要注意采取稳健、慎重的策略。

10.​ “总体规划，分步实施”是应对大规模改进的常用策略。

11.​ 缺乏操作级别规范制度的解决方案是不完整的。

12.​ 产品开发流程描述了特征相似项目的逻辑过程，并非真实的执行过程，它需要和项目管理制度相配合。

13.​ 切莫轻视流程裁剪，它影响到研发项目执行的效率。

14.​ 产品规划工作一方面需要适当的规划流程；另一方面取决于规划人员的业务能力。

15.​ 立项评估和产品规划的目标相同，方式各异，需要根据实际情况进行取舍。

16.​ 优秀的项目管理可以准确把握项目的特征和重点风险，采取针对性的策略和过程，最大限度地逼近项目的目标。

17.​ 项目群管理和管道管理的基础是良好的单项目管理。

18.​ 对于研发体系中的关键性活动，不仅要“做到”，更重要的是“做好”，这样才能产生真正的价值。

19.​ 评审专家深入了解评审对象并发现问题，才能提高技术评审的效果；

20.​ 在工作实践中，可以根据需要，选择恰当的评审形式，以保证评审的质量和效率。

21.​ 研发组织调整势必伴随着流程、绩效的同步改进，需要慎重考虑。

22.​ 研发组织结构改进，目的是将原来零散或是缺乏协作的系列活动都归并到一个明确的责任主体，让重要任务完成的得更具质量和效率。

23.​ 如果研发资源已经配置到最有价值的工作中，即使还有任务由于资源短缺而搁置，此时研发体系也已发挥了高效率。

24.​ 研发绩效管理成功的关键就是定准目标、充分激励，并且将绩效管理和研发工作融合起来。否则，无论采取怎样的管理模式，都无法获得理想的效果。