当问题解决需要很强的团队协作力度，开专题讨论会的核心目的是达成共识。

如果你与不同背景、不同出身、不同利益取向的人共同参与过讨论会，或者细读过《罗伯特议事规则》，就能够理解人类物种深度沟通、达成共识的艰辛程度。

国父孙文曾在《建国方略》中说会议目的主要是“固结人心、纠合群力”。作为社会视角的政治家，孙文非常明白群体共识的重要性，《建国方略》其中的“社会建设”部分（该书只有三部分，心理建设、物质建设和社会建设）主要就是讨论如何开会，其核心内容参考了《罗伯特议事规则》和《Women's Manual of Parlimentary Law》30，详细阐述了在会议中取得共识的方法。试摘其中部分内容共享：

-​ 有规则之会议，则异于是，其组织必有举定之职员，以专责成；其行事必按一定之秩序，有条不紊。如提议一案也，必先请于主座31以讨地位，得地位而后发言；既提之案，必当按次讨论，而后依法表决。一言一动，秩序井然，雍容有度。如是，乃能收集思广益之功，使与会者亦得练习其经验，加增其智能也。

-​ 议场每行一事，其手续有三：其一、动议，其二、讨论，其三、表决。此三手续，乃一线而来，无论如何复杂之程序，皆以此贯之。动议者，为对于事体处分之提案也。欲在议场发生合法之提案，必当行正式之动议；倘随意谈话或随意拟议而得一般之同意者，不得收约束之效力也。如命行一事，必有正式动议，正式表决，始足责成受命者之遵行也。凡随意谈话，只足当动议之先导，而不能代动议之功能。故动议者，实为事体之始基也。

-​ 若发言者于讨论中偶要说及他会员，则不当提其名，但说“在我左或右之会员”，或曰“我等之书记”，或曰“其他之发言者”，或曰“我之反对者”，或其他不属个人之代名词，以指出所说之人便可。

-​ 领袖于开端时可讲十分钟，结尾时可讲五分钟

-​ ……32

从以上分享以及书中其他内容可以看出，围绕主持人的甄选、限制领导发言、对不同意见的重视、会议规则及对跑题发言的纠正等等，孙文想要表达的内容与今天如何开好讨论会的想法完全匹配。其源头《罗伯特议事规则》和《Women's Manual of Parlimentary Law》则更加严谨规范地提出了一系列方法，把讨论会中如何取得共识的细节推向了极致。

美国传记女作家鲍恩（Catherine Drinker Bowen）的著作《民主的奇迹：美国宪法制定的127天》33是美国学生的教科书之一，书中讲述了1787年在费城召开的美国联邦制宪会议——美国建国史上最重要的会议，十三个差异巨大的区域（州）怎样在天差地别的情况下达成共识，制定出美利坚合众国宪法。这种共识促成了真正有效的决策，它是美国强大的基石。

虽然组织类型不同、会议目的不同、地域文化各有不同，但政府、企业、非营利组织在开专题讨论会时其议事规则是相通的，只在一些细节上有所不同。相对来说，企业专题讨论会的参会者人数更少、背景更趋于一致，取得会议共识相对简单。

什么是“共识”，共识就是共同的认识，本质是有着不同利益诉求的人群通过求同存异的过程，最终达成共同的意愿。其内涵有两点，第一点是指“能达成一致意见”，如果团队能达成这样的共识是非常棒的事情。不过职场人士都知道，这种共识只是奢望、分歧才是常态——某团队似乎很容易达成一致意见，实际上这种情况多数是维护表面和谐、个人意见无法充分表达的“假共识”，对团队反而有害。第二点是“执行承诺”，是指在很多问题上团队即使达不成一致意见，如果能在相互理解的前提下形成执行承诺也是很好的——这意味着一旦做出决策，团队成员会笃行不怠。

需要注意的是，执行承诺并非妥协和利益交换，也不是对指标或者结果的简单承诺，而是对团队协作的认可和承诺。亚马逊公司（Amazon.com, Inc.）有一条领导力原则是“敢于谏言、服从大局 Have Backbone、Disagree and Commit”，即敢于表达不同意见，在经过充分沟通，即使不同意对方的意见，仍然愿意承诺并给予全力支持——这是真正的共识，它是讨论会成果的主要体现方式之一。

很多企业一把手认为他们内部有大量共识，其实不然。由于创业成功，企业一把手往往自信爆棚，表达充分，并自觉不自觉地对不同意见表示轻蔑。这导致在企业实际工作中，下属和其他人逐渐不再提出和老板不一致的意见，于是“共识”轻松达成——实质上，一把手自得的共识只不过是皇帝的新衣。企业想要进步，就要广泛听取各种不同的意见、求同存异，这样才能凝聚大多数人的共识。

但是，越是成功、越是聪明的管理者越容易陷入单一思维的陷阱，某些领导喜欢在会议上说：“如此明显的‘事实’你为什么会看不到（背后的含义是你如果持反对观点，那么不是愚蠢就是不安好心）！”这种说法一旦出现，共识永远不可能达成。

在达成共识的过程中，不同的意见是有价值的。在职场上，管理者希望打破单一思维，就需要有耐心和包容心去容忍不同意见，去仔细听不同观点，因为哪怕是真的笨人，也可以给管理者不同的视角——要假设持不同观点的人，是看到了不同的事实。

在某次会议上，某位不谙世事的年轻人提出一个看似很愚蠢的问题。不过，在开放的会议氛围下，经常能使我们出乎意料地找到解决问题的新思路。这不是假想，而是许许多多真实会议场景中不断发生的事情。

除此之外，专题讨论会的议程和发言模式也会影响共识的达成程度，如果安排得恰当，信息、观点、事实展示得足够充分，专题讨论会的中期进程会更加顺畅。

-​ 主持人：欢迎大家参加今天的讨论，讨论主题是“产销部门如何更好地协同”。今天专题讨论的时间比较多，有2个小时的时间，主要议程是有李经理和陈经理分别代表销售部和生产部各发言15分钟，之后我们自由讨论，大家自由发言，不用举手，想说就说，下午3:30我约了秦老师来参加会议，请他就这个主题发言10分钟，之后我们继续讨论。会议结束前10分钟，我们请记录人帮我们梳理今天发言的要点，看看我们究竟达成了哪些共识。好，让我们开始，首先有请李经理！

-​ ……

在信息的交汇、事实的陈列、观点的互动下，参与会议的人会逐渐触摸到别人的利益诉求和出发点，从而产生“理解”，继而在某些问题上达成一致意见或执行承诺。专题讨论会能真正增强企业内部的共识程度，在某些情境下效果极佳。

主持人控场和领导者自控与上一节的内容相同，不再赘述。

还有，需要达成共识的专题讨论会不能从妥协的角度思考问题，主持人和参会人需要特别注意这一点。主持人和参会者要在会上不断追问“什么才是对的” 而不是“谁才是对的”或“什么才是他人能够接受的”。当然，在找到解决问题的症结所在之后，求同存异很重要。每一个重要的认知，都要尽可能地团结一切可以团结的人，在核心团队、中高层管理者乃至企业所有员工中达成最大程度的共识，从而上下同心、其利断金。