在企业降本增效的大背景下，流程工作的推进常面临老板支持不足的尴尬局面。许多老板虽关注战略、财务、组织架构等领域，但对管理体系尤其是流程工作的复杂性缺乏深入理解，这导致企业在流程管理上投入大量资源却收效甚微。例如，部分企业老板认为加大系统投入就能做好流程管理，然而实际情况是，ERP、CRM 等软件虽能实现数据和关键节点管理，却难以解决跨部门协作、管理目标达成以及经营问题等流程设计与优化的核心问题。

针对老板对流程缺乏概念的情况，流程 IT 或变革团队可采取以下有效措施：

（一）引入外部培训与共读学习

邀请外部专业老师开展内训，同时组织管理层共读相关书籍。

例如，近期有一家企业，老板及整个管理层对流程管理的理解都不够到位。随着企业规模不断扩大，行业竞争日益激烈，利润逐渐下滑，管理升级迫在眉睫。针对这种情况，我们为该企业策划了一个流程建设工作坊。在工作坊开始前，要求所有中高层管理人员阅读华为国平总所著的《常变与常青》。这本书深入阐述了企业组织规模扩大后，变革的重要性、管理体系升级的必要性以及变革的具体实施方法。读完书后，每个人至少要撰写一页读书笔记。

（二）开展深度互动工作坊

培训过程中设置互动讨论环节，通过议题引导管理层深入思考。

还是上边那个企业的例子，在正式培训阶段，第一天由外部专家进行专业知识讲解，第二天则组织互动讨论环节。设置一系列议题，如 “制度和流程到底有什么区别”，引导大家深入思考和讨论。

同时，针对不同职能部门，提出具体问题，例如要求供应链职能小组思考自身职能的愿景、使命、目标和指标是什么。通过对比当前自身在均交率、周期、库存、成本、费用等指标上的表现，与竞争对手以及客户要求之间的差距，找出关键的变革点和任务。

通过这样的工作坊形式，让企业大部分中高层管理人员对流程管理有了更深度的理解，也为老板提供了一个了解各部门对自身职能反思和分析的机会，使老板深刻认识到企业在管理方面存在的差距，从而对未来几年企业进行深度变革、端到端流程拉通、集成再造等工作有了更深刻的理解和支持。

（三）开展内部调研诊断，以问题驱动决策

流程变革团队不能仅仅坐在办公室里闭门造车，空想流程工作该如何开展。要知道，流程团队本质上是一个赋能团队，其核心客户包括业务部门、外部客户以及老板。所以在开展工作时，要先放下专业思维，深入到各个业务部门进行调研。了解他们在实际业务操作中遇到的痛点、主要矛盾以及矛盾的主要方面，找出他们最迫切需要解决的问题。

基于调研所发现的问题，向公司高层请示，提出是否可以开展相关流程优化项目的建议。由于这些问题是业务部门实际面临且迫切希望解决的，只是缺乏一个有效的机制和平台将问题暴露出来并推动解决，因此以这种方式推动建立自上而下的项目组，既能满足业务部门的需求，又能获得老板的认可和支持，是一种非常有效的方式。

（四）善于借力外部资源，突破能力局限

大部分企业在初始推动流程体系建设时，流程管理部门常处于弱势地位，可能只是二级部门，人员配置少且缺乏专业经验，若仅靠自身摸索，容易陷入僵局，甚至导致部门被裁撤。此时，流程 IT 团队需懂得借势借力：

1. 引入专业人才

若企业有一定资源投入能力，可聘请在华为等大型企业有流程、变革经验的人才担任关键岗位，如总经办主任或流程团队负责人，利用其专业能力带动工作开展。

2. 借助外部辅导

若企业初期不想投入过多资源，可邀请外部专业老师开展培训、辅导或咨询。流程体系建设本质是变革行为，在内部能力不足的情况下，借助外力是必要且关键的。不能因担心老板不愿花钱而畏缩不前，应就事论事，认识到调动资源是推动工作成功的重要保障，避免仅靠内部少量人员单打独斗。