标“没人认领”的尴尬场面，也有利于其落地执行。

在流程管理专著《打造流程型组织：流程管理体系建设实操方法》的第五章 “流程高效运作的保障机制”中，介绍了流程设计的方法和流程管理机制，这部分内容不重复说明，在这里主要介绍流程绩效指标体系（L1～L4）的构建，将其中的衔接关系呈现出来，以便于与组织、个人建立关系。流程绩效指标体系构建分五步，如图 2-16 所示。

图 2-16 流程绩效指标体系构建示意图

下面，我们先来看第一步信息收集与需求分析。

一、信息收集与需求分析

信息收集来自两个方面，一个是流程本身的需求，另外一个是客户的声音

（Voice Of Customer，VOC）。

先来看看流程本身的需求。这个需要通过识别流程的 SIPOC 模型来完成。 SIPOC 模型是一代质量大师威廉·爱德华兹·戴明（William Edwards Deming）提出来的组织系统模型。他认为，任何一个组织都是由供应商（Supplier）、输入

（Input）、流程（Process）、输出（Output）和客户（Customer）5 个相互关联、互动的部分组成的，取英文单词的第一个字母组成 SIPOC，如图 2-17 所示。

图 2-17 SIPOC 模型示意图

（1）​ 供应商（Supplier）：向流程提供关键输入的人、组织或流程。之所以强调 “关键”，是因为一个公司的许多流程都可能会有众多的供应商，但对价值创造起重要作用的是那些提供关键输入的供应商。凡是对流程输出不会有任何影响的供应商，不需要列入。

（2）​ 输入（Input）：供应商提供的资源，包括物料、设备、信息等。要在 SIPOC模型中对输入的要求予以明确，如输入的某种材料必须满足的标准、输入的某种信息必须满足的要素等。

（3）​ 流程（Process）：使输入发生变化成为输出的一组活动。组织追求通过这个流程使输入增加价值。

（4）​ 输出（Output）：流程的结果。要在 SIPOC 模型中对输出的要求予以明确。输出也可能是多样的，但在分析该流程时必须强调主要输出，判断依据为能否为顾客创造价值。

（5）​ 客户（Customer）：接受输入的人、组织或流程。这里不仅指外部客户，还包括内部客户，例如，材料供应流程的内部客户就是生产部门，生产部门的内部客户就是销售部门。

SIPOC 模型已经被广泛应用到流程管理中，用来描述和分析流程。用 SIPOC

模型分析流程，主要从以下几个方面着手。

​ 流程的客户（包括内部客户和外部客户）。

​ 流程的起点和终点。

​ 流程的输出。

​ 流程的主要活动。

​ 执行流程主要活动所需要的输入。

​ 提供输入的供应商。

​ 流程目标。

​ 各环节存在的问题和诉求等。

基于这些要素分析，可以识别出流程的核心问题与诉求，之后便可以根据这些核心问题与诉求开发对应的流程绩效指标。

再来看看客户声音的收集与分析。关于客户的声音，亨利·福特曾说过：“如果我最初问消费者想要什么，他们会告诉我，要一匹更快的马。”这句话的意思是，客户通常只能表达他们熟悉的需求，而这些需求往往是针对现有事物的改进。所以，收集到的客户声音不能直接使用，需要经过转换、分析，最终形成有效的信息。用一个简单的例子说明，如图 2-18 所示。

图 2-18 客户的👉音转换

客户声音是客户对产品或服务的主观需求，通常情况下是定性的或模糊的，所以我们必须把客户声音转换成可用来评估流程绩效的关键质量特性（Critical- To-Quality，CTQ），有了关键质量特性，确定流程绩效指标就较简单了，图 2-18所展示的转换就是例子。

需要补充说明的是，客户声音不仅仅来自问卷调查、满意度反馈表，也可以源自客户的投诉或抱怨，也可以面向客户，远程或现场进行满意度调查或需求调查。而关键质量特性是为满足客户需求而必须使产品或服务具有的某种重要及可测量的特性。

通过 SIPOC 模型分析，以及客户声音的收集与分析，我们就可以获得足够的信息来支撑流程绩效指标的开发。

二、开发流程绩效指标（L1～L4）

通过 SIPOC 模型分析和客户声音的收集和分析，结合公司的战略目标、上层流程的目的进一步定义和澄清本流程的目标。流程目标明确后，基于目标进行流程绩效指标的开发。

流程绩效指标开发的方法已在本章第四节提到，常用的 QQTC、GQM，QQTC在前文已有简要说明，在这里仅对 GQM 做一个补充说明。GQM 是通过对目标及问题的驱动来度量目标是否被实现的一种面向目标的方法。它是将目标、问题与度量进行结构化处理，用于帮助理解“为什么（why）”“什么（what）” 需要度量。这种方法旨在实现一种想法：公司基于业务流程的所有度量都是有意义的，既能够面向目标，应用于产品、过程和资源的优化和完善，又能够基于公司业务的上下文、环境和目标对优化和完善机制进行解释。

在流程管理专著《打造流程型组织：流程管理体系建设实操方法》的第五章第三节“流程绩效管理”中详细介绍了这两种方法，在此不再赘述。

三、识别各层级流程绩效指标的关系

流程绩效指标不是孤立存在的，下层指标与上层指标间存在着密不可分的联系，上层指标通过分解得到下层指标，下层指标支撑上层指标。因此，识别各层级流程绩效指标间的关系对后续的指标测评与分析十分重要。

流程通过架构（L1～L6）自上而下层层分解，基于业务逻辑的层层分解，反映了业务运作的本质；流程绩效指标从流程中来，自然而然地形成了自上而下的逻辑关系，与流程架构的层级体系相契合，如图 2-19 所示。

不同层级的指标之间存在直接支撑和间接支撑两种关系。直接支撑关系是指各下级流程的指标，通过简单相加就是上一层级流程的指标；间接支撑关系是指下级流程的指标和上级流程的指标之间不是加权关联关系，但存在一定的逻辑关系。

为了方便大家理解流程架构与流程绩效指标的分解与对应逻辑，下面拆解了一个案例做说明，如图 2-20 所示。

图 2-19 流程架构分层与指标分层对应图

图 2-20 流程架构分解示例

说明：此流程架构取自 APQC（American Productivity and Quality Center，美国生产力与质量中心）公开信息，与实际企业的运营有较大的差距，请勿直接应用于企业运营，避免带来负面的影响。

对应管理客户服务的流程绩效指标比较多，在这里仅选取了其中一个作为案例展示说明，案例背景来自 T 公司，如图 2-21 所示。

图 2-21 流程绩效指标分解示例

图 2-21 中，售后服务满意度（L1）与服务接入满意度、维修服务满意度、增值服务满意度、咨询服务满意度、自服务满意度和投诉问题解决满意度等 L2 层级指标是直接支撑关系。再往下分解到 L3 的时候，有些指标与其为间接支撑关系，如备件计划准确率，该指标会直接影响维修服务满意度，若备件计划准确率不足，则容易因缺少物料而不能完成产品维修，影响维修服务满意度，最终影响售后服务满意度。

通过图 2-21 的分解，各个层级流程绩效指标就建立起关联，这个关系是偏纵向的关系。纵向的关联关系反映了业务自上而下的层层分解，以及业务自下而上的层层支撑，是绩效关系的一个方面，另一方面则是横向的上下游流程绩效指标拉通。

四、上下游流程绩效指标拉通

上下游流程绩效指标拉通实际上是流程的横向拉通，是流程端到端价值的体

现，用来解决流程的协同问题。流程与流程之间是通过流程接口（本流程的输入是上游流程的输出）就本流程交付属性类指标与下游流程客户达成一致，包括指标定义、频率、目标值、管理机制等，以确保流程客户对已确定的指标满意，并邀请流程客户参与本流程指标的定期审视。

举一个简单的例子，在客户服务流程中，产品维修流程的上游流程包括维修备件的获取流程、维修预约流程等多个前置流程。在设计产品维修流程的绩效指标时，由于该流程上游会受到备件计划的准确性、备件到货及时率等指标的影响，需要进行流程绩效指标的对齐。

设计好的流程绩效指标要与流程说明文件一起进行评审，相关部门的人需要参与评审，避免最后由于关联指标的问题影响该流程的效用。与此同时，如果流程绩效指标涉及外部合作伙伴（客户、供应商、渠道商等），则需要就相关指标的定义、计算公式、目标、统计口径等进行拉通，避免因理解偏差而影响业务的正常运作。

五、建立流程绩效指标池

流程的梳理不是一蹴而就的，流程绩效指标的设计亦是如此，为了方便管理，通常会建立统一的流程绩效指标池。对于流程的新建、优化、变更、失效（或废止）等，都需要进行审视并更新对应的流程绩效指标库，尤其是流程绩效指标之间的关系网，包括纵向的分解与横向的拉通。流程绩效指标池表可以参考表 2-13的栏位设计。

由于每个公司所处的现状不同，流程绩效指标池表格中的栏位就会有区别，可以根据实际需要进行增减。

构建流程绩效指标体系是流程管理的核心内容之一，是流程运营的关键抓手，通过对流程绩效指标的监控，可以实时获悉当前流程的执行情况，基于指标反映的问题推动业务流程的优化。在第七章“质量运营管理”中，我们会着重探讨流程绩效指标的应用，在此暂不展开说明。