行”“这个人不懂技术”等标签，这是比较典型的固定型思维。对管理者而言，首先要有成长型思维，同时也要让下属具有成长型思维。《资治通鉴·孙权劝学》中记载了一个小故事，颇具启发意义。

初，权谓吕蒙曰：“卿今当涂掌事，不可不学！”蒙辞以军中多务。权曰：“孤岂欲卿治经为博士邪？但当涉猎，见往事耳。卿言多务，孰若孤？孤常读书，自以为大有所益。”蒙乃始就学。

及鲁肃过寻阳，与蒙论议，大惊曰：“卿今者才略，非复吴下阿蒙！”蒙曰： “士别三日，即更刮目相待，大兄何见事之晚乎！”肃遂拜蒙母，结友而别。

这就是“士别三日，当刮目相待”的出处，在陈寿的《三国志》中记载了同样的故事，虽表述手法不尽相同，但意思基本一样。这个故事告诉我们，要用成长型思维看待人，不要贴标签，对自己、对他人，都应该如此。用发展的眼光看待他人，更有利于组织成员的成长。

第四，要建立信任关系。信任是组织高效运作的基础，古人讲“知人善任”，知人实际上就是熟悉并有了信任的基础，很多空降的高管喜欢带一些过去的老部下到新单位就是这个道理。当然，这里并不是主张搞裙带关系，而是说在团队内部，上下级之间、平级同事之间应该建立信任关系，基于信任实现合作共赢。真正的团队成员是可以将后背交给对方的人。

第五，要重视沟通。在组织内，沟通是首要的，不管是上下级沟通还是平级沟通，都至关重要。沟通贯穿整个组织运作的每个环节，管理者应该营造良好的沟通氛围，鼓励组织成员积极沟通，了解各项工作进展及绩效指标达成情况，激发组织成员主动沟通的欲望，通过沟通快速解决问题。美国通用电气公司（GE）前 CEO 杰克·韦尔奇曾言：“管理就是沟通、再沟通。”足见沟通的重要性。

认知刷新、理念统一、观念转变是绩效辅导的基础，有了这个基础还需要配置必要的资源与机制，使其能持续运营。

二、绩效辅导使能

绩效辅导的导入与持续运营，需要从赋能、机制、组织和工具等方面着手，持续优化。

赋能。在“理念松土”阶段，需组织宣讲、培训、研讨等活动，让大家建立基本的理念认知、知识储备。在正式导入绩效辅导的时候，还需要带着大家去实操，使其掌握一些技能。一开始应用大概率会显得比较僵硬、笨拙，绩效管理人员需要反复辅导，使大家真正掌握这些方法、技巧。

机制。绩效辅导需要作为正式的工作要求纳入流程文件中，同时，需建立一定的检查机制，确保大家都能按要求做到位。需要注意的是，绩效辅导是管理者的本职工作，是帮助员工成长及达成组织绩效目标的方式之一，不是工作职责之外的内容，这需要在组织内获得共识，否则难以持久。

组织。绩效辅导需要有组织来支撑，绩效管理人员作为主导者应统筹安排，包括方法培训、组织宣讲与研讨、辅导大家实操；人力资源业务合作伙伴（Human Resource Business Partner，HRBP）作为绩效管理在各个业务模块落地的支撑者，为绩效辅导落地执行提供支持，并协助绩效管理人员完成检查工作；各级管理者是绩效辅导的执行主力，负责按要求执行到位，并将执行过程中的问题反馈给绩效管理人员，以进行优化；被辅导者应积极参与其中，获得更多成长机会。

工具。在绩效辅导过程中，可能用到的表单、模板等由绩效管理人员统一提供；涉及 IT 系统支撑的需求，由绩效管理人员提出，IT 部门负责开发实现。

三、绩效辅导执行与复盘

绩效辅导旨在激发员工潜力并使其绩效最大化，是为了帮助员工学习而不是为了教育他们。只有秉持这样的理念，管理者才能做好绩效辅导。

时机。绩效辅导没有约束什么时候开始，可随时随地（正式、非正式场合）开展，在绩效管理的任何阶段（目标制定、绩效执行、绩效考评等）都可以进行。但这并非意味着时机不重要，选择合适的时机可以使辅导效果更好。如何判断时机是否合适？从被辅导者的视角看，在遇到问题、障碍的时候最需要辅导，这时就是合适的时机。通常，员工征求管理者意见、员工推进工作遇到阻碍、员工提出求助、管理者发现可以提升绩效的机会、新业务或新技能刚刚导入时等，都是合适的时机。具体实施时，选择双方都比较方便的时间段。

时长。每次绩效辅导安排多长时间合适？没有严格的规定，每次辅导聚焦一

个问题，节奏不宜太快，要让被辅导者有消化的时间。

形式。通常采用能让大家都比较放松的方式进行辅导，坦诚相待，深度交流。在很多企业中，不少管理者喜欢在公司的茶室、咖啡厅等场所交流，品着茶或喝着咖啡，这样有助于双方静下心来思考与沟通。

人数。可以一对一辅导，也可以一对多辅导，具体根据辅导的内容而定。有些基础的内容辅导，适合一对多；有些相对私密的辅导，适合一对一。比如，公司在推动变革项目管理，由于团队成员之前都没有接触过，需要进行一次通用的知识辅导，这个时候就适合一对多辅导。

记录。绩效辅导可以根据实际情况确定是否进行记录，记录的好处是后面复盘、检查有依据，当然坏处是相关人员将在文档的开发与管理上耗费不少时间。绩效辅导记录尽量简要，如表 3-1 所示，供参考。

复盘。评估辅导效果，需要绩效管理人员、HRBP 及管理者有意识地进行复盘。如何判断辅导效果呢？一方面，要征询被辅导者的反馈意见，另一方面要看最终的绩效是否提升。

比如，MM 公司渠道销售部门的吴大壮经理在渠道开拓方面的进展不太顺利，经分析发现其主要在商务礼仪、商务谈判上有所欠缺，作为吴大壮经理的上司，李倩倩总监决定对其进行专项绩效辅导。李倩倩总监和吴大壮经理按照 GROW 模型，设定了短期目标，做了现状分析、方案选择。李倩倩总监从一些基本的知识、注意事项入手，持续对吴大壮经理进行辅导，同时，参与吴大壮经理组织的两次渠道商合作谈判，以及事前准备、事后复盘……

辅导效果如何？这不仅要听吴大壮经理怎么说，还要聚集渠道客户的反馈，如是否成功签约新客户、签约量对比过往是否有增长等。对绩效辅导而言，结果好才是真的好。评判标准为“绩效是否提升？提升了多少？”最终是结果导向，过程管理是为结果服务的。

绩效辅导还有很多注意事项，比如，真诚第一，技巧第二；做充分的准备，保持开放的心态；倾听、鼓励与建设性批评，同时给予积极的反馈等。总的来说，只要用心做，结果都不会太差。