大学毕业后的吴宏，因为对销售工作的热爱，义无反顾地投身到了快消品行业，如今已有12年了。他从最基层的理货员做起，一直做到某企业的营销高管，在这12年的打拼中，吴宏体会了营销工作的艰辛和不易，品尝了销售工作给自己带来的喜悦，收获了销售工作给自己带来的诸多荣誉。用吴宏的来讲，“销售是一项充满挑战性的工作，销售工作非常辛苦，但是，销售工作确实可以给人时时带来成就感。”

在吴宏看来，销售管理的核心是对业务团队的管理。业务团队管理的好坏决定了一个企业发展的好坏。结合多年的工作经验，吴宏认为销售团队的日常管理，要解决的是人的问题和执行的问题，而这需要做好两方面的工作：一是销售人员的过程管理工作，因为销售工作以结果论英雄，而好的结果一定需要好的过程来保证；二是销售人员的待遇问题，待遇是稳定销售人员的最好手段，而人员的稳定是营销工作发展的基础。吴宏结合快消品行业的特点和现状，总结了业务团队管理八个常见问题，并给出了解决办法。

问题一：新业务员经验不足，老业务人员动能不足。

新招业务人员经验浅薄，但冲劲十足，点子多多。而老业务人员，乃至业务主管虽经验丰富，却往往循规蹈矩，创意不足，主动性不强。

分析：老业务人员在经过一段时间培训、学习和实践之后，会形成一定的“制式思维或固定思维”，工作内容和环境的固定更强化了这种“轨道效应”，虽然经验丰富，但却没了新想法，“斗志衰退，老气横秋。”而新业务人员带着其他领域的知识和体验，面对一个新的工作内容和环境，加上新人的热情，脑袋自然可以蹦出许多“火花”来。

解决办法：利用“鲇鱼效应”，激发团队战斗力。对新业务人员要善加引导，激发他们的动脑能力，对好的想法及时予以肯定表彰，保护新人的建议欲望；利用“鲇鱼效应”，激发老业务人员的动脑意愿和干劲。同时，要防止新业务人员“得意忘形”，防止新、老业务人员产生矛盾。

小提示：有对比才有伤害，是骡子是马拉出来遛遛。

问题二：业务人员主动执行的动力不足。

分析：最贴近市场、了解市场的是业务人员，一切策略的执行者也是业务人员。如果一线业务人员能参与企业营销策略的制定，不但会使计划更完备，更可以激发业务人员的成就感和责任心。

解决办法：业务人员执行“自己制定的策略”时，自然会少些借口多些主动。具体做法是：

（1）广开言路，集思广益，全员管理，全员“参政”，要鼓励业务人员大胆提案；

（2）建立市场资讯收集渠道，及时掌握市场信息；

（3）培养业务人员的企划、业务等技能，提高业务人员动脑能力；

（4）主管先提出营销策略的思路及草案，再召开讨论会，让业务人员畅所欲言，修正不足之处，达成共识。

小提示：侧耳听智慧，专心求聪明。

问题三：团队目标不明，信心不足，不会干。

分析：业务人员之所以迷茫，是因为能力、经验所限，对策略不能深入理解，对执行方法、步骤等没有清晰思路。

解决办法：企业策略传达、任务分解和布置时须考虑以下因素：

（1）任务描述：任务目的、任务内容、任务目标（量化）；

（2）资源描述：人力资源、设备投入、资料支持、起止时间；

（3）过程描述：任务细分及每项分任务的任务描述、资源描述；

（4）检核：参考过程描述中对各项分任务设定的目标，制定各分任务检核标准（量化），明确检核负责人、执行人，明确检核时间（跟踪监督）方式、结果（量化）和反馈渠道；

（5）奖罚：针对各分解任务的检核结果制定量化的奖罚标准。

小提示：工作有目标才会有前进的方向和动力

问题四：团队缺乏完善的制度，纪律松散、效率低下。

分析：每一个人都有惰性，当业务人员出现失误、谎言、偷懒等现象之后，首先应该反思的是各级主管，制度给了业务人员犯错的机会。

解决办法：制度的建立是为了规范员工行为和清晰工作职责、流程，是高效工作的保证，也是全员需要遵守的公约。具体做法是。

（1）建立考勤、日常行为、办公室及会议室纪律等基本的管理制度。

（2）建立日常业务管理制度：主管应充分熟悉每位业务人员的工作内容及容易出现的漏洞，形成日常业务管理制度的初步思路；召集业务骨干完善和制定日常业务管理制度的框架；召集团队的全体人员确定管理制度内容草案，包括业务人员日常工作的规范及督办、复命、检核、奖罚细则。

（3）制度的建立是一个系统的工程，需要在实践中不断修正和完善。

小提示：好的制度让人变得更好！

问题五：主管事无巨细，琐事缠身，业务人员却逍遥自在，工作漏洞百出。

分析：主管事无巨细的插手和步步紧跟的检核，不给业务人员留一点自主空间，会逐渐养成业务人员的依赖性。对有能力、有上进心的业务人员而言，这种禁锢式的管理会使他们感到压抑和厌倦。

解决办法：一个高明的管理者，会根据下属的能力大小、性格特征，授以相应的自主空间,向他们要结果，而不再跟催执行过程中的细节。同时，提拔部分有企图心、有能力的业务人员，授以一定权限，让他们完成大量的琐碎的管理事务（如零售线路检查，订单核实等等），这不仅可减轻主管的负担，也会使业务人员感到被重视、被尊重，获得成就感。这种心态下的业务人员，就会积极、主动、负责地思考和尝试把工作做得更好。具体措施步骤是：

（1）熟悉业务人员，分析各人的性格特征、能力、潜力，考虑对不同业务人员的授权方向。

（2）依各人不同潜质，对每位业务人员做出岗位职责描述。对有积极性、有能力者，提升为基层业务主管，适当增加奖金，授以一定的管理权限让他完成相对琐细的管理（尤其是检核）工作；对无积极性、有能力者多沟通，激励其上进心，安排他做有难度、有挑战性的工作，直接向主管负责；对有积极性、无能力者，肯定其成绩的同时告知其技能上的不足，激发他的学习欲望，同时辅以必要的培训，安排他做相对具体的工作，多鼓励、少斥责；对无积极性、无能力者则以命令为主，要及时检核、督促、奖罚以观后效。

（3）个别沟通解释授权的必要性，务必讲清期望的结果、检核制度及奖罚标准，一定要明确每人被授权的范围，避免出现位阶混乱和失控的情形。

（4）询问下属工作意见，修正指令，表示会在工作上及时支持。

（5）放权让下属们各司其职去工作，同时加大培训力度，密切关注发展情况，多在沟通、检讨、培训上下工夫，使其感到足够的自主空间，从而真正激发其责任心、积极性和成就感。

（6）视授权后的效果调整授权范围。

（7）一丝不苟地执行检核、督办、反馈和奖惩制度。

小提示：把“让我干”变为“我要干”最好的办法就是授权。

问题六： 业务人员的执行力太差，上级指令的落实结果总是差强人意。

分析：尽快提升业务人员的工作技能，才能提升团队的整体战斗力。主管们都有自己宝贵的经验，要把这些经验技能复制给部下。

解决办法：加强培训，营造积极向上的学习气氛。具体需要做的工作是：　　　　　　　　　　　　

（1）主管要培养学习和总结的好习惯，一方面学习理论知识充实自己；另一方面勤于思考，把自己的实务操作经验写下来，积少成多，重新整理就是实战培训资料。

（2）培训应该成为日常工作的内容，培训时间要制度化，培训前主管要经过充分准备。

（3）加强培训工作，培训内容以实战经验为主，避免空洞的理念说教，并鼓励业务人员将各自的经验与大家分享。培训过程注意研讨气氛，避免填鸭式的单向沟通。

（4）培训结束后对培训内容要有考核的方法，辅以奖励措施，强化培训的效果。

小提示：一个高效的团队首先应该是一个学习型的组织，培训永远是企业回报率最高的投资。

问题七：对主管诸多抱怨，甚至时刻准备跳槽。

分析：诸多因素影响着业务人员的心情，也许是对工作不满、也许是对主管管理方式不能接受、也许是对薪酬不满。业务人员有好的心情，工作才会有好成绩。

解决办法：主管必须正确对待员工的抱怨，采取有效的激励措施激发业务人员的积极性和潜能。具体需要做的工作是：

（1）通过准确的人员岗位描述、严谨的执行细则、合理量化的工作目标，以及督办、检核、奖罚制度，使业人员清楚自己该干什么，怎样干，能获得什么。

（2）通过合理的分配机制，使表现优秀的业务人员感到被重视，劳有所得；使落后者看到差距、压力和提升的空间。

（3）让业务人员参与决策过程，增加他们的成就感。

（4）通过培训制度，使业务人员感到自我能力得到提升。

（5）设定稍高一些但可以跳着完成的工作目标，激发业务人员的潜能。

（6）及时表彰业务人员工作中的每一点成绩。

（7）关心业务人员的生活，坦诚相待、勤加沟通。

小提示：主管的人格魅力是最有力的激励工具。

问题八：业务人员不服从指令，要么有意消极对抗，要么明目张胆地顶撞。

分析：业务人员对主管的服从，一方面是出于对奖罚手段的忌惮；另一方面是出于对主管个人的尊重和佩服。如果主管过分谦和，业务人员会无所忌惮，从而滋生不合理的期望和习惯；而主管如果过分独裁严厉，业务人员常会自认为受到不公平的处理而又不敢申诉被迫服从，结果就是员工的消极对抗和离职率升高。

解决办法：领导力针对的是团队而不是个人，销售管理者要想“令下如山”，一要塑造自己的威信，二要掌握命令的艺术。

小提示：影响力是让人服从的最佳方式！让业务人员害怕你，不如让业务人员佩服你。