【导读】

某公司为了保证员工不断进步，采用了一套新的绩效评估程序：对同一层级的员工进行横向比较，按绩效考核结果将员工分为五个等级（优良中可差），以此决定员工的绩效奖金多少和职位晋升。结果事与愿违，形成了个人业绩重于团队合作的企业文化。一位老员工说:“如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他呢？”后来，这种压力拉动型的绩效评估机制逐渐转化为拉帮结派的官僚系统，甚至出现管理者借机赶走那些自己看不顺眼的员工等异常情况。

有些公司绩效管理方案规划得很好，但在实际运作过程中，没有想办法通过绩效管理牵引员工去争取更好的成绩，反而成了内部矛盾的爆发点或内耗的高集中点，要么流于形式，要么中途夭折，使管理者、员工都非常痛苦。这与公司绩效负责人的能力不足或不尽职责有非常大的关系，绩效负责人的主要工作职责包括：制定绩效计划、设定绩效目标、指导绩效实施、评估绩效、落实考评结果的应用、开展绩效改善等工作，这些工作环环相扣，只要其中一项工作没有做好就有可能导致绩效管理流于形式。“势者，因利而制权也”意思是所谓“势”，就是根据实际情况而采取相应的措施。绩效考评结果的应用作为绩效管理活动的终点，这是驱动员工提升绩效的推动力，也是保障绩效体系持续运行的基础，必须加以重视。