非相关多元化战略是指企业在消费和经营特性完全不相关的多个行业同时发展业务。

比如某些调味品企业在拓展调味品业务的同时，大力发展饮料、保健品等业务，这种战略的优势是能够抓住不同行业的发展机会，又能够分散不同业务板块的经营风险，但劣势是行业跨度太大，对企业的行业经验、资源配置、专业能力等提出了极高的要求，一旦发展不善，就会对企业造成致命的打击。

调味品企业多元化运营的成功与否，关键在于其是否遵循了行业的本质和规律，并据此构建企业的核心能力。大多数时候，企业很难同时建立能够涉足不同行业的核心能力，但现实问题在于很多企业总是忽略这一点，总是认为自己具有多元化拓展的能力。从实际情况看，中国的调味品企业鲜有能够凭借资源优势横跨多个不相关行业都能成功的案例。

因此，调味品企业在拓展多元化业务领域时必须谨慎和准备充分，要从以下方面综合判断。

（一）新业务的市场机会大吗

调味品企业在增加新业务之前，必须搞清楚是否具有足够的市场机会，这个机会要从三个方面来看：

一是业务的市场容量大不大，如果企业选择的业务领域市场容量不大，进去之后一定经营得很辛苦。

二是业务领域的销量及销售额增长趋势，是持续稳定增长还是停滞或下滑，一定要进入一个持续增长的业务领域。

三是业务领域中的市场集中度高不高，涉及竞争的激烈程度，如果市场集中度不高，那么机会较大。

如果一个新业务能够同时满足上述三个条件，就可以毫不犹豫地进入；如果只能满足部分条件，一定要仔细斟酌，谨慎进入。

选择业务就是选择赛道，选择大于努力，选择错了，后面的一切就都错了。

（二）新旧业务之间的市场边界有关联吗

调味品企业选择新业务，需要分析与现有业务之间的市场边界是否有关联。如果有关联，意味着两种业务的属性相似；如果没有关联，意味着企业会同时进入两个完全不同的市场边界，对企业来说存在风险。

一些醋企将开发保健醋或养生醋作为新的业务增长点，对此笔者持不同意见。因为保健醋和养生醋的市场边界属于保健消费市场，而非其现在的调味品市场，产品也叫醋，但已经不属于调味品，在保健消费的市场边界，调味品企业根本没有可能获胜。

（三）不同业务的工艺是否相似，或生产设备能否共享

对新业务的选择还需要分析其与现有业务的生产工艺是否相似，或者生产设备是否能共享，如果可以，并且在市场边界相似的前提下，可以选择这个新业务领域。

比如一个食醋企业可以经营料酒业务，一个料酒企业也可以经营食醋业务，因为食醋和料酒都是同一道生产工序下的产物，先有酒精发酵，然后才是醋酸发酵，而这两个业务都属于调味品，那么自然企业可以同时经营。

（四）不同业务的销售渠道能否共享

选择新业务还需要同时考虑现有销售渠道是否适合，这意味着能否有效利用现有的渠道资源。如果能适应，新业务就容易在渠道中存活下来；如果不适合，就要考虑能不能迅速构建一个新的渠道，包括自建或者整合外部资源。如果可以，这个新业务就可以选择；如果不可以，就不能选择，否则必将陷入进退两难的尴尬境地。战略的要求就是要做到"先胜而后战"，如果做不到这一点，宁愿不做。

（五）企业资源是否支持多种业务开展

做任何事情，都必须要考虑资源的匹配，能不能够支持对多个业务领域的经营。这个资源主要包括资金和供应链，资金主要是指现金流，必须能够同时支持多个业务的正常经营，很多企业的多业务扩张最终都倒在资金链断裂上。

另外，供应链资源，包括上游和下游，这些资源并不仅仅是有钱就能够买到，还需要时间，甚至一些资源是稀缺的，再有钱也没有用。如果新业务无法得到足够的资源支持，绝不能选择！

（六）不同业务的商业模式是否匹配

选择新业务还需要考虑其适用的商业模式是怎样的，与现有业务的商业模式是否匹配。如果匹配，自然没有问题；如果不匹配，就要考虑能否在短期内重新构建一套全新的商业模式。

比如现有业务的商业模式是通过经销商进行分销，而一个新业务的商业模式则需要企业直接向食品工厂直销，这两种商业模式的差异很大，前者依赖的是经销商伙伴，后者则需要企业自建销售队伍，并非短期内可以实现。

当然，企业可以整合外部资源，就像传统的调味品企业拓展电商业务一样，自己缺乏团队，就外包给专业的电商运营团队，这也是一个办法，但最终企业还是要能够有效地掌控业务。

（七）企业组织/团队的能力是否匹配

选择新业务还需要考虑企业自身组织和团队的核心能力是否匹配，无论企业经营的是什么业务，最终都要靠组织和团队实施。如果无法匹配，企业也不能贸然做出选择。这个方面往往和商业模式紧密相连，通常来说，一家企业的商业模式要得到有效运作，必然要有相应的组织和团队予以保障。反之，无法使商业模式获得成功。

实质上，这反映了企业具有的基因到底是什么，每个企业都有自己独特的基因，而这个基因正是通过商业模式及组织和团队的能力体现出来。所以，如果新业务的经营与企业的基因不匹配，就很难获得成功。为此，企业必须考虑能否调整自己的基因来应对新业务的经营要求，也就是要调整组织和团队。

综合各种情况，同心多元化战略更适合调味品企业。据中国调味品行业协会统计数据，国内调味品企业的“同心圆”跨品类经营已经成为常态。2017年，在百强企业中，经营两类及以上调味品品类的企业占到46.7%。

采用这种战略的调味品企业能够突出专业能力，经营风险小，资源能够共享，如能成功实施，将会形成平台式的发展模式，为顾客提供一揽子调味品解决方案，国外的联合利华、龟甲万和中国的海天、李锦记、欣和等就是采用这种平台式发展路径，总体上成功的概率较高。

对于这种同心多元化战略，笔者将其称为“一专多能”，先做专，再做杂，是调味品企业建立竞争优势的最佳方式。

一方面“专”可以令企业经营实现稳健发展，提升市场份额，获得现金流，构建品牌影响力，培养综合实力。

另一方面“多”可以令企业谋取更多的市场机会，同时分散风险，扩大经营规模，赢得更大的竞争优势！目前来看，调味品各个细分行业中的知名企业都在按照这条路径发展！