《红顶商人胡雪岩》中有一段话：如果你拥有一县的眼光，那么你可以做一县的生意；如果你拥有一省的眼光，那么你可以做一省的生意；如果你拥有天下的眼光，那么你可以做天下的生意！

对于企业来说，这段话可以翻译为：你对市场边界的定义有多大，你的生意就会有多大！这里面有一个商业哲学的问题，也就是你会如何看待半杯水？你会认为这杯水只剩半杯了，还是会认为这杯水刚加满半杯水？

不同的思维角度会对企业业务结构产生影响，而对市场边界的定义就是一种商业思维格局，谁的格局大，谁就能看到更大的市场边界，也就能为企业构建富有想象力的业务结构。

想想汽车刚诞生时，那些马车制造商是怎么想的，在他们的脑中，并没有“交通运输”这种基于顾客需求的市场边界意识，他们眼中看到的只有谁制造的马车更好。所以，当看到汽车这种奇形怪状的物体时，他们想的并不是这可能开创出交通运输的全新天地，一味停留在“造马车”的固有思维，认为这种新奇事物跟他们没有关系。

因此，在这种思维意识之下，马车制造商绝不会想着在业务结构中增加一个汽车制造业务，只是坚守着马车这种传统的业务结构。

美国哈佛大学管理学院西奥多·莱维特(Theodore Levitt)教授在1960年写过一篇文章《营销近视症》，阐述的就是企业不适当地把主要精力放在产品上或技术上，而不是放在市场需要上，结果导致企业的战略只能很短浅，缺乏远见，最终失去竞争力。

莱维特讲的，正是我们所说的市场边界与业务结构之间的问题，从内部的角度来考虑业务结构，就会容易陷入营销近视症，只有从外部市场边界的角度来考虑业务结构，才会把握战略的本质。现实中，大多数企业习惯了从产品的角度构建业务结构。也就是说，从功能、用途、性能、外观、包装的角度来理解，但这样做往往是狭隘的，也就是营销近视症的一个重要表现。

菲利普·科特勒（Philip Kotler）在其经典教科书《营销管理——分析、计划、执行与控制》中概括了一个一般的产品模型，将产品划分为核心利益、基础产品、期望产品、附加产品和潜在产品五个层次，其中核心利益是产品的本质，是卖给顾客的东西。

正如科特勒所说，旅馆实际上卖给顾客的是“休息与睡眠”；对于唇膏，妇女们实际上购买的是“希望”；对于钻头，购买者实际上购买的是“孔”，等等。

营销活动的本质是为顾客创造与传递价值，而对于产品核心利益的理解关系到企业经营者是否为顾客创造了他们需要的价值。正确地理解产品的完整内涵特别是其核心利益，有助于企业经营者摆脱产品具体形式的束缚，真正把注意力集中到为顾客创造价值上来，也有助于他们大胆地开发新产品或者进入新产业。

只要对于这些新产品或者新产业企业能够比竞争者更好地为顾客提供核心利益，他们也容易察觉企业产品的潜在替代品，只要这种潜在替代品能够提供相同或相近的核心利益，就能够形成对于企业产品的事实威胁，企业经营者应对其保持警惕。

科特勒关于产品模型的分析，实际上讲的也就是市场边界与业务结构的问题，企业要挖掘出更有利的市场机会，就是要从市场需求和发展趋势来思考企业内部的业务结构，不仅仅要看到实体的业务组成，更要看到抽象的市场边界在哪里，这样企业才能有远见地构建业务结构，不断推动产品或者业务向更深的层次和更广泛的空间去发展，从而使企业始终能够顺应市场潮流。

要做到顺势而为是企业战略要解决的核心问题，随波逐流用于评价一个人往往是不好的，但是用于企业的发展却是恰如其分的。一个优秀的企业就应该做到随波逐流，始终顺应市场发展的趋势。有人说过，战略就是站在未来看现在，这句话很有道理，真正的战略就是要洞察趋势、提前布局，然后从现在做起，做了几年后刚好等到市场发展到那个阶段，自然就水到渠成。

所以小米的雷军在总结以前为什么金山做得那么累，但是却始终难以突破，原因就在于没有把握“势”，对此雷军提出了三点关于成功的经典观点：

第1条看五年、想三年、认认真真做好一两年；

第2条第二条，在对的时候做对的事情；

第3条第三条，顺势而为，不要做逆天的事情。

第4条正因为这种思想，雷军才瞄准了移动互联网的风口，推出了小米手机而大获成功，所谓“找到风口猪都能飞起来”，关键就在于能否看得远、看得准。

管理大师德鲁克将确定业务结构当作企业的战略核心，在他看来，“整个组织的共同愿景、共同看法，以及方向和行动的一致性，都要求明确界定我们的业务是什么和它应该是什么”，“寻找我们的业务是什么这一问题的答案，是高层管理的首要任务”。

企业不仅应时常思考“我们的业务是什么”，更要深入思考“我们的业务将来是什么”，要基于市场、发展潜力和趋势，“假定顾客、市场结构或技术方面没有根本性变化的情况下，我们的业务在五年或十年之内预计会有多大市场？有哪些因素能够证实这些预测正确或有误呢”，“这一问题的目的，在于使企业适应预期的变化，调整、扩充和开发现有的、正在经营的业务”。

要把这个战略任务思考清楚，企业就必须遵循一个重要步骤：“对现有产品、服务、生产过程、市场、最终用途和分销渠道进行系统分析，它们是否仍然可行？

它们看起来是否继续可行？

它们是否仍然能够给顾客带来价值？

它们在未来还能为顾客带来价值吗？

它们仍然适应人口和市场的现实、技术和经济发展的现实吗？

如果答案是否定的，我们如何才能淘汰它们，或至少不再进一步投入各种资源和努力呢？除非认真而系统地提出这些问题并愿意依据其答案而采取行动，否则有关我们的业务的最佳界定与描述，只不过是一句空话！

笔者之所以在这里将德鲁克的论述详细地摘录出来，就是因为其精辟地阐明了如何动态调整业务结构的重要性，其核心就在于对市场边界的定义，我认为德鲁克的这个重要观点是被严重忽视的！

所以，定义市场边界一定是企业的战略核心，这项任务也是企业家的核心工作，必须不断地思考和分析外部市场边界的变化，确保自身的业务结构符合市场边界的发展趋势，才能推动企业实现持续增长。