不知道做什么。在不少企业中，尤其是传统的纵向控制型企业，很多员工一年又一年地忙碌着，且都是在主管的“安排”下被动做事。关于做什么、什么时候做、为什么要做，作为执行者，他们往往不是那么清楚。而管理者往往以“保密”“信息安全”等理由搪塞，使得“自己”更有权威性、优越感。战略方向、战略目标、关键举措等离执行者比较远，大部分员工并不知道他们为什么而“战”。机械地完成任务与充满激情出色地完成工作，差别还是很大的。

不知道怎么做。“管理者负责定目标，执行者想办法拿到结果”是很多管理者的信条，《把信送给加西亚》成为他们回应反对者声音的依据。现实情况是，大部分人并不是“安德鲁·罗文”—没有清晰的执行路径及充足的执行保障，“送给加西亚的信”很可能被其当成草稿纸。在日常运营中，那些接到任务后却一动不动的人，不少是因为不知道怎么做，当然其中还有一些人是没有意愿去做。

没有意愿去做。当做不做一个样、做好做坏一个样、做多做少一个样，甚至做得越多，错得越多、绩效越差等成为常态的时候，“躺平”就成为或迟早成为大部分员工的选择。评价及对应的机制往往会影响员工的意愿度。好的机制是发起冲锋的号角，反之则是撤退的信号弹。

二、如何达成绩效目标

与问题对应的是针对问题的解决方案，可以从目标、流程与 IT、赋能、激励等维度着手。

目标。无论是企业战略目标还是组织目标，在制定的时候，都应该与相关人员沟通并达成共识，让执行者清楚自己为什么而“战”。目标就是信念，是不可轻视的力量，往往能让人在面对重重困难时坚守初心。明确了目标，通过目标的分解，可以让每个员工知道自己应该做什么及为什么要做。

流程与 IT。要解决不知道怎么做的问题，需要依靠流程与 IT 的力量。完善的流程管理体系是支撑员工稳定、可靠输出工作成果的基础，无论是流程说明文件还是制度、标准、规范、操作指导书，都能让员工快速了解自己应该怎么做、什么时候做。流程承载了最佳实践，可让员工少走弯路，同时也是组织能力持续提升的关键所在。IT 则是支撑流程高效运作的工具，与流程相得益彰，共同支撑价值创造的实现。

赋能。面对新的业务场景、新的工作岗位（新入职员工、内部轮岗员工等）、新的技术（方法、工具等）应用等，管理者不应主观假设员工都懂，而应通过各种形式赋能员工，具体包括导师制的建立、外部培训、内部培训、专题研讨、同行交流等。事实上，具备自我驱动能力的员工还是少数，虽然终身学习已成为共识，但对大部分人来说，主动学习并不是那么具有吸引力。赋能不仅能提高员工个人能力，事实上也能提升组织能力，具备自我“刷新”能力是组织持续保持活力的关键。

激励。无论制定了多么鼓舞人心的目标，还是经过赋能后员工的能力有多强大，更不用说流程与 IT 系统多么健全等，如果没有好的激励措施，都难以持久。任正非有言：“钱给多了，不是人才也变成人才。”讲的就是这个道理。当然，钱不是唯一的激励因素，物质激励与精神激励都重要，每个阶段、每个群体的诉求不同，需要制定有针对性的方案来适配。绩效管理结果需要与激励措施建立关联，使得公司、组织和个人绩效与每一位员工息息相关，这样员工没有理由不为“自己”拼一把。

三、管理者角色的转变

传统 YST［分别对应 Yell（大喊）、Shout（大叫）、Threat（威胁）］管理模式的威力已大减，“打工人”逐渐觉醒。在 BANI［分别对应 Brittleness（脆弱性）、 Anxiety（焦虑感）、Nonlinearity（非线性）、Incomprehensible（不可理解）］时代，管理者应该何去何从？物竞天择，适者生存。在 BANI 时代，管理者需要有更好的适应力和灵活度，其唯有改变工作方式、转变角色，才能行稳致远。

在传统观念里，管理者是高高在上的，就绩效管理而言，他是目标的制定者、评价者（考核者）和结果的应用者。诚然，这些都不可或缺。但单就绩效管理而言，管理者首先应该是赋能者，然后是推动者和建设者。

赋能者。管理者不应仅简单地抛给员工一个目标，过一段时间来验收结果，当得到不好的结果时就责备员工、抱怨平行部门管理者等；而应与员工就目标达成共识后指明实现目标的方向、路径，并通过赋能使员工具备实现目标的能力，协调各方资源，确保目标最终达成。达成战略目标是绩效管理的首要目的，但这需要管理者具备相应的组织能力，从短期来看，最关键的抓手便是赋能员工，管理者责无旁贷。当然，管理者不是全能的，可以通过建立赋能的机制来达到目的。

推动者。在绩效执行过程中，管理者不能做“甩手掌柜”，信任、放权、锻炼年轻人等都不是理由；而应对关键事项进行实时跟踪，协助员工清理各种障碍。在公司内部，规模越大，执行者推动一些跨领域问题解决的难度就越大，尤其是在传统的纵向控制型组织中，若没有完善的流程支撑，则举步维艰。作为管理者，必须像推土机一样清理绩效执行“路障”，让执行者能高效地达成目标。通常，例行的工作交给下属，例外的工作要由管理者去处理，并逐步将例外事项例行化，以提升组织的运作效率。同时，需要推动绩效考评结果的应用落地，将其与奖金、晋升、淘汰等挂钩。

建设者。管理者应该成为高绩效团队的建设者，企业业绩的好坏并非仅取决于某个人或某个团队，而是公司整体组织能力的体现。管理者应该站在全局视角，打造组织的基础能力、文化氛围等。

好的绩效从来都不是仅靠员工自觉工作获得的，管理者既要为员工的成长负责，又要为组织能力的提升负责，更要为自己的绩效及成长负责。