（一）找准对手与找更多队友

做 OTC 市场，首先要明确 OTC 的定义：OTC 是已推广很久、安全有效的处方药转战而来，或是本身较安全的处方药转战药店、诊所，核心是让产品销售更方便。在策划新品时，要做好四件事：找准对手、找更多队友；明确产品卖给谁；确定谁帮你把产品卖给消费者；推广中如何打造样板和进行纯销管理。

 

1.找准主要竞争对手

毛选开篇就问 “谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？”，做营销和打仗一样，必须清楚进入市场后的主要竞争对手，不能把所有企业都当成主要对手。若找不准，制定营销方案时很容易出错。

 

从经典 4P 营销理论（产品、价格、渠道、促销）来看，第一步要在产品上找准主要竞争对手，要看对方在产品方法、价格带、渠道上是否与你接近。比如含片市场分高端和中低端，你卖 30 块钱左右的高端含片，没必要和几块钱的低端含片竞争，即便同属一个品类，档次不同，竞争维度也不一样。

 

而且，药品不能随便定位，必须依据产品说明书。很多企业新品上市前不做竞争对手调研，不清楚自己的竞争对手是谁。比如我曾接触过一款铁盒包装的产品，当时我只帮它做了广告创意，企业自己策划了铁盒，按原有方法铺货，当时有几款 30 块钱左右的铁盒产品都没卖好。后来我从中康资讯调取数据，发现这个品类平均每个店每月才卖十盒左右。这时我就思考，目标是卖到十盒以上，而当时高端含片市场还处于培育阶段，没有真正的竞争对手，这种情况下就要培育市场，找更多 “竞争队友” 进来，一起把市场带起来。

 

2.找更多队友

以感冒发烧相关的含片产品为例，感冒发烧可能会引发咽喉不适，烟民也有咽喉问题，我们可以找到与咽喉不适相关的感冒发烧药、消炎药等产品作为 “队友”，通过关联销售，带动含片产品销售。

3.形成差异化

找准对手后，要形成差异化，这必须基于产品说明书。把自己的产品和竞争对手的产品买过来，列出说明书内容对比，品尝产品，找出差别，然后总结 1-5 个选择你产品的理由，这些理由要通俗易懂且符合说明书，不能脱离说明书夸大宣传。现在很多私域违规，就是因为扩大宣传，不按说明书来，比如功能食品、保健品宣称能治疗疾病，这都是不允许的，药品也一样，没有的功能不能乱宣传。

 

很多企业的产品卖了一二十年，都没总结出自身优势，还需要重新提炼，之后还要进行市场测试。比如 “好娃娃” 儿童感冒药，当时儿童感冒药市场，速效品类有两百七八十张批文，新速效有 16 张批文，且 16 张批文中十张以上被大型集团公司控制，但他们不重视新速效。新速效比速效增加了抗病毒成分，还含微弱咖啡因，能增强解热镇痛效果。当时速效市场有 50 个亿，新速效只有两个小厂在做，市场规模才 1000 万。我发现了新速效品牌化的机会，因为它疗效更好，名字也有暗示作用，能在新品类中崛起。

 

当时老品类要么走流通路线，要么像哈药集团那样靠广告走低价，没人走高价模式。我升级产品包装，包装成本从两毛多涨到将近五毛钱，用凸版印刷形成差异化，把价格带提到 15 块钱左右（2000 年时）。渠道上走商业共销模式，保护商业分销价格（当时没有互联网，不用保护零售价），让代理商、批发商的利润空间从几毛钱变成几块钱，有资金去打广告、做推广，经过 3-5 年，“好娃娃” 成为底价过亿的品牌，后来成了亚洲最大的颗粒剂品牌，还在纳斯达克上市。当竞争对手跟进时，走了低价路线，卖两块多钱，批发四块多钱，完全看错了儿童药市场，应该走高价格带，所以没成功。

 

再比如阿胶产品，我策划过几个厂家的阿胶，第一个培训的是东阿阿胶，后来策划鲁润阿胶时，发现所有阿胶都是熬制的。我总结出熬制的缺点：熬制时间长（一上午）、不卫生（环境中灰尘容易掉进去）、容易上火；然后突出鲁润阿胶蒸制的优点：卫生、不上火，提出 “现代阿胶创造者” 的概念，还申请了专利保护，让蒸制阿胶成为鲁润阿胶的独家工艺。2012 年接触这个品牌，现在已成为细分领域的品牌，不过当时企业把工厂建在新疆，后来搬到山东时，阿胶市场高峰期已过，快到疫情了（2018 年才搬到山东），错过了 OTC 市场的好机会。

 

还有一款高端含片，2000 年时才 200 万销售额，现在已是高端含片第一名，它就是做了铁盒包装，做好价格带管理控制。现在我又在策划一款独家品类的含片，用竖版包装，设计独特的专利 logo，别人都做横版，我做竖版，差异化明显。它瞄准的是整个不方便用水冲服的市场（颗粒、胶囊、片剂需要水冲服），抓住 “不用冲泡更方便” 的概念切入市场。而且上市时间选在清热解毒类产品的旺季，只要试点成功，第二年就能快速上量。如果放在上半年 4、5 月份上市，可能连续几个月都没好效果，大家就没劲头推广了，所以上市时间点很重要。

（二） 明确产品卖给谁

1.从产品核心需求出发
医药保健品（尤其是 OTC 药品）的需求，中成药要从主方（君臣佐使）、功能、主治三个方面挖掘，必须依据说明书，不能凭空捏造。如果产品有体验式营销特点（某个功能用了能快速显效），就突出这个特点；如果需要长期使用才能显效，就要培育疗程性需求，比如慢性病产品做成疗程装，要求按疗程销售。我最近推广的一款产品，需要使用 4-12 周，但很多人只推一周，一周根本没效果，推广时要讲究方法论。

 

2.合理定价

新产品定价，既要考虑消费者利益，也要考虑渠道长短。即便线上线下全渠道布局，也要保证零售价格体系稳定一致，不能线上便宜、线下贵，反而应该让线上价格比线下高 10%-20%，因为线上有配送物流费。如果定价错了，产品很难做起来。

 

比如前年我接的一个产品改造项目，省代理价格 100 块钱，刚开始线上线下价格都是 490 多，这个定价是合理的，有足够的利润空间用于消费者促销（比如买疗程装时优惠），代理商、终端也有利润。但很多人不理解，觉得产品生产成本才 100 块钱，卖 500 块钱是黑心，其实企业前期研发、生产没达到规模时，成本很高，可能达到三四百块钱，是亏损的，只有达到一定规模，成本才能降到 100 块钱，再扩大规模，成本可能降到 50 块钱。很多人只算生产成本，觉得 100 块钱成本的东西卖 500 块钱不合理，结果线上卖 100 多块钱，线下没人卖了（没钱赚），最后消费者想买时，线上线下都没货了，产品就死了。

 

3.设计合理的利益体系

要考虑从代理体系到终端体系的利益分配，不能只考虑消费者利益，把价格定得太低，否则渠道没利润，没人愿意推广。比如有些产品，总代理、省代理价格定得太高，渠道利润空间小，大家没积极性，产品也推不起来。

4.聚焦渠道

渠道的核心是方便性，但不能方便所有人，要聚焦渠道，选择自己最擅长、能控制价格体系、能提升盈利能力的渠道。99% 的企业做不到全渠道运营，一个渠道都做不好，就别想做所有渠道。很多代理商观望，就是看企业有没有控盘能力、管理价格的能力，要是做 3、4 个月就到处乱挂货，管不住价格，代理商肯定不敢拼命推广。

 

一个新品种上来，第一年就赚钱的几乎没有，大家都要投资，比如连锁药店的进场费、前期垫资费用，投入一个省可能需要 50 万，但如果聚焦一个渠道，先试点打样，5 万块钱就够了，关键是做出能赚钱的样板，让大家有信心。很多人想做多个渠道，觉得做的渠道多才能成功，其实一个渠道做成功了，才能让别人相信你有能力做更多渠道。

 

5.有效促销与沟通

促销的核心是让所有环节产生信任感：消费者觉得产品好（形成口碑）、终端商觉得市场保护好、代理商觉得工业企业讲规矩、有信用。没有信任感，促销就没有杀伤力。

 

很多学市场营销的人，连促销的四个分类都说不清楚，怎么能做好营销呢？

 

• 人员推广：有一套复杂的管理体系，包括招聘、激励、管理，让推广人员把活干好。
• 销售促进：不是简单的渠道压货，而是想办法让消费者按说明书消费。比如刚才说的需要使用 4-12 周的产品，要问消费者 “您要 4 周、8 周还是 12 周的量”，而不是 “您要 1 盒还是 4 盒”。如果消费者只买 1 盒，吃了没效果，还会骂产品没用，因为产品本身就需要 4 周才起效。如果产品两天起效，就最少让消费者买两天以上的量，必须按说明书来销售。
• 公共关系：做好与各环节（代理商、终端、消费者）的关系维护，建立良好的合作氛围。
• 广告：现在广告形式多样，除了传统的电视、路牌广告，还有电梯广告、自媒体广告，不能盲目做广告组合，要根据企业实力选择，中小企业可以先从低成本的自媒体广告入手。很多代理商要求工业企业投广告，但自己没能力做推广，其实当产品给代理商 15 扣、20 扣的利润时，部分广告投放需要代理商自己学习低成本宣传，工业企业可以提供一些广告工具和模块。

 

19 年之前，医药行业只要胆子大就能赚钱，大家营销水平其实不高，现在互联网对行业冲击大，行业进入逆行周期、关店周期，工业、商业、终端、代理商、业务员都难受，收入下降，这时精细化管理、精细化推广就很重要了。

 

另外，产品说明书可能有十几个症状，但广告定位时不能全宣传，消费者记不住。比如修正的斯达舒，大家只记得它的广告 “胃痛、胃胀就用斯达舒”，它只突出了三个核心需求，这是因为做了市场调研，发现这三个需求在销售中排在最前面，一提及就容易成交。线下推广时，除了这三个核心需求，其他症状也可以提，但广告宣传要聚焦核心需求。

 

还要找准人、说对话、做对动作，做好场景演练。比如做氨糖超级导购训练营，首先要让导购熟悉病种知识、产品品类知识，不能用给医生看的 PPT，要做成消费者能听懂的 PPT，让业务员转化给营业员，再进行情景演练，模拟各种购买场景，因为未来所有消费都是场景化的。

 

培训时不能给店员灌输太多知识，要教他们服务消费者的方法论和导购方法论，还要有考试、演练、陪练、小视频锻炼、比赛、监督执行。比如一家上市公司，半个月时间聚焦两个单品，200 来家店，销售额 60 万，31 号（还有三天）完成率已达 89.4%，这就是靠精细化管理和反复培训实现的。

 

从处方转 OTC 的企业，最少要做 2-4 个 PPT：给医院医生的、给基层医生的、给店员的、给消费者的（如果有消费者推广需求），根据不同人群满足他们的培训需求，产生销售力，不产生销售力的培训都是假培训。

（三）确定谁来卖产品

1. 服务终端的组织选择与招募
   中小企业以招商为主，选对人是第一位的，人选错了，一切都错。要想产品不串货、不低价挂网，就要找有实力、讲规矩、能控制价格的团队，他们能做到不上网、不乱价，知道什么时候该上网。前提是找到志同道合的人。

 

营销体系建设的最高标准是 “党指挥枪”，企业要制定管理理念和管理标准，再去招人。招 OTC 团队（省总、地总）时，要考察对方有没有真正能落地的团队、有没有培训师、有没有资金、有没有推广成功两个以上产品的经验。有两个以上成功经验，说明他有稳定的推广能力，接第三个产品时，只要方法对，成功概率高；如果只有一个成功经验，风险较高。

 

我选团队时，一般会选在朋友圈待了十年以上，且在当地做成功 2-3 个（甚至 3-4 个）产品的人。如果他暂时不做，可能是在考验样板效果，不急着进入；对于敢先尝试的人，前期支持力度大一点，后面进来的（比如第二批），保证金等要求可以高一点，这样更公平。

 

还要对招募的团队进行训练，提供不同的训练课程和工具（比如谈判 PPT），因为很多省总兼了多个厂家的省区经理，没有专业的策划、培训团队，工业企业必须完善这些工具和服务系统，才能做好招募。

 

2.   打造上量样板与复制

团队招到后，要选择最佳时间点打样板。比如一款含片产品，我希望当月开会，开完会后，办理入市资料需要 30-45 天，在这个过程中，让代理商拿着包装盒，按营销方案拜访连锁药店。如果当月开完会，资料办理顺利，产品 10 月份能铺到终端，到过年放假前还有 75 天，最少能有 2-3 次进货（卖得好的话），就算卖得不好，也能有 1 次进货，能测试出产品的销售潜力。过完年 3、4 月份再进行一轮试点，扩大范围，到第二年 7、8 月份组织下半年计划，9 月份大规模铺货、推广，这时再下任务指标。前期只要求打样板，不压销量指标。

 

很多企业急于压任务，只要求代理商拉货，不考虑能不能卖出去，卖不出去也不回收货物，最后代理商只能低价挂网甩货，整个市场就崩盘了。我策划项目时，每年控制在 3 个左右，就是为了保证质量。

 

我策划的这款含片产品，企业等了我几年，2024 年 7 月 20 号后网上就没货了，重新开始运作，前两年没下大任务量，甚至 100 万的合同都没签，就是因为知道 2024 年到 2025 年 4 月很难上量，生产体系可能晚一个月，就只有 12 月到过年 45 天的试销期，太紧凑了，10 月份铺到终端有 75 天试销期，才能准确测试效果。

 

做直营团队的话，30 天就能完成样板测试（按公司流程一步一步来），但做代理制，代理商手上品种多，可能会延误时间。不过我有 5-10 个试点，总会有几个成功的，成功的一定是认真执行的，把成功经验总结出来，分享给其他代理商，不认真的继续督促，第二年还不认真就淘汰。

 

刚开始只允许代理商做 3-5 家连锁，做乱了就收回来，卖不出去的产品，用 “十送一” 的机制消耗（回购产品当样品），再加上有保证金，代理商不敢乱来，不会造成市场混乱。很多新品种上市失败，就是因为没管控好价格，没打出样板就急着铺货，最后卖不出去只能低价上网，导致更大规模的信任危机，产品下架死亡。

 

3.   认识不同终端组织的动销机制

产品最终要靠终端销售，线上终端和线下终端打法不同。线上很多产品以抢夺型为主，少数有实力的企业（比如做头发治疗的企业）会做全渠道教育，但大家看到的全渠道推广，其实是企业 3-5 年后的状态，第一年 99% 的企业都会聚焦渠道推广，一个渠道做不好，没人相信你能控制全渠道。

 

线下终端主要有诊所（第三终端）和药店（第二终端），现在 70%-80% 的药店日子艰难，只有 20% 左右今年逆势上涨，70% 左右的药店处于亏损或盈亏平衡点，受线上、医保政策、经济周期、药店数量过多等因素影响。所以今年选择客户时，要特别注意应收账款的控制和管理，避免合作的药店倒闭，导致产品积压、串货，甚至被低价挂网。

 

判断一个终端企业是否值得合作，关键看它的盈利能力，核心是毛利。比如一个年营收 1 亿的企业，正常毛利 3500 万左右，能赚 500 万，日子还能过；如果毛利 40%，能赚 1000 万，日子更好。但如果营收从 1000 万跌到 900 万，毛利降到 30%，大概率会亏损，就像失血一样，现金流和毛利都亏掉，这样的企业很危险。

 

和终端企业合作，要和里面方方面面的人搞好关系，比如采购、运营、电商部，避免电商部私自把产品低价挂网。合作前要和采购、运营、电商部沟通好，明确产品是否允许挂网，挂网的指导价格，最好签协议，没签协议也要录音、录像留记录。发现低价挂网后，要在 48 小时内解决，越快越好，客情关系好的代理商，甚至 60 分钟就能解决问题。

 

4.   做好启动会和认购会

• 启动会：在产品启动阶段召开，核心是定好目标，层层分解到片区经理，再由片区经理落实到每个门店，还要有当日目标和累计目标完成情况的跟踪。代理商团队要集中帮扶药店，争取更多人卖产品，比如铺 200 家店，最好 200 家店都动销，平均每家店有 2-3 个人销售，店员动销率高，启动会才算成功。
• 认购会：产品卖了一段时间，大家有信心后召开，鼓励大家挑战更高目标。比如有个卖心脑血管产品的小连锁，通过认购会，卖出 3 万多盒（100 多件），平均每个店卖 3 整件，就是因为他们针对药店周围 3 公里的老年人卖疗程，效果很好。

 

培训时要聚焦核心需求，比如产品进连锁后，重点做 “超级导购训练营”，结合产品设计课程，总结全国案例，反复训练，让导购找准人、说对话、做对动作，提升销售业绩。

（四）通过数据分析与管理提升营销效率

数据化管理需要图表辅助，我在《连锁药店开发上量》这本书里贡献了几十张图表，这些图表原本是咨询时收费几十万的工具，现在分享给大家，书定价大概 118 元，卖 98 元左右，性价比很高。

 

1. 数据化管理的核心目的

• 找准对手和队友：通过数据调研，明确主要竞争对手的产品、价格、渠道、促销策略，找到合适的 “队友” 产品（关联产品），制定精准的合作和竞争方案。
• 防范批号老化和断货：药品有保质期（大部分 24 个月，部分 18 个月），从生产到发货到市场需要 20-30 天，18 个月保质期的产品，进入市场后大概只有 4 个半月的销售窗口期，过了 6 个月，很多终端就要求写保证书，卖不完要退货、换货，还不接受预付款。如果不做有效期管理，很容易赚的钱都变成老批号产品，最后亏损。我管理 “好娃娃” 时，能把全国进销存误差控制在 ±5%，就是靠精细化的数据管理。
  断货也很危险，一旦断货，很容易被竞争对手替换，所以业务员必须做好进销存管理，这是最基本的工作，快消品行业（比如做冰岛业务的）对进销存管理更严格，每小时都要检查，医药行业更要重视。

 

2.   预防串货和低价挂网

产品为王、渠道为王，价格才是王中王，只要代理商、终端赚不到钱，整个销售体系会瞬间崩溃，几亿投资的生产体系可能就此停产。这几年因为互联网低价挂网，死掉的产品不计其数，重新推广又要耗费大量人力物力。

 

我们不反对互联网，反对的是无序挂网、低价挂网，希望线上线下有序协同、相互促进。比如外资企业的专利药，在专利期内有高利润，才能支撑研发投入，国产创新药、品牌 OTC 产品也需要保证合理利润，否则企业无法投入研发、扩大生产。现在很多国产奥美拉唑，生产成本 1.5-1.8 元，批发价 1.8 元，根本没利润，企业很难活下去，而原研药还卖 100 多块，就是因为有品牌和专利保护。

 

所以，有条件、有能力的创新药企业和独家品牌（或只有 1-2 个厂家生产的产品），一定要把价格体系管理放在首位，保证渠道各环节的利润，企业才能走得远，形成赚钱的品牌，一着不慎就可能满盘皆输。