在企业管理的深层逻辑中，常被管理者忽视的一个核心问题是：企业并非无生命的组织，而是一个充满活力的生命体。这个生命体的生命力来源于全体员工的共同努力和投入。员工不仅是企业的执行者，更是企业生命体的守护者。

一、什么是决策性思维

决策性思维，特别是针对未来的预测和规划，对于企业的持续发展至关重要。

（一）前瞻性

管理者应当具备前瞻性的决策思维，预见并评估未来可能出现的各种条件。例如，在签订技术合同时，不仅要考虑当前的技术能力和市场需求，还要预测未来技术的发展趋势、市场竞争的变化等因素，从而制定出动态的数字化指标决策标准。

（二）决策标准

这些决策标准应当与企业的战略规划保持一致。战略规划是企业发展的指南针，所有的决策都应当围绕它进行。在签订合同时，管理者需要确保合同内容与企业战略规划相符，避免因追求短期利益而忽视长期规划。

（三）盈利性

合同的签订还需要考虑销售毛利率。如果合同无法为企业带来足够的利润，那么即使合同金额再大，也是不值得签订的。

（四）履约能力

管理者还需要充分评估企业的履约能力。这包括技术水平、材料采购等各方面的能力。如果企业无法按照合同条款履行义务，那么不仅会面临违约风险，还会损害企业的声誉和客户关系。

二、如何应用决策性思维

决策性思维的应用确实强调了管理者在决策过程中，对前提条件的深入梳理和充分考量。这种思维方式的核心在于确保决策的全面性和准确性，通过系统分析前提条件，管理者能够更好地预测和评估不同决策方案的可能结果，从而做出更加明智的选择。

某企业在分析2019年至2021年的生产成本数据时，注意到成本项目如原材料、直接人工和制造费用的增长率在逐年变化。如表3-2所示，2021年的整体情况明显好于前两年，这引发了管理者的好奇：为什么会有这样的差异？

为了探索原因并寻求降低成本增长率的途径，管理者与采购、技术和生产部门紧密合作。采购部门根据技术专家的建议，优化了采购策略，寻找更优质的供应商和更经济的采购方式。技术厂长提出采用数字机床替代部分人工操作，旨在提高产品质量并降低直接人工成本。生产厂长则针对制造费用增长率的降低，提出推广无纸化办公软件，以节约时间成本。通过实施这些策略，企业成功地降低了生产成本的增长率。这次决策过程的主要步骤如下：

第一步问题分析：管理者通过对比2019年至2021年的成本数据，识别出生产成本增长率的变化趋势和差异。

第二步策略制定：管理者与各部门专家紧密合作，制定了一系列针对性的策略，包括优化采购策略、采用数字机床和推广无纸化办公等。

第三步决策评估：管理者运用决策性思维，与专家共同梳理和评估了这些策略的前提条件，确保决策的合理性和可行性。

第四步实施与监控：企业迅速行动起来，实施这些策略，并通过数字化指标管理标准进行监控和评估，确保策略的有效实施。

第五步总结与反馈：企业不断总结经验教训，对策略进行调整和优化，以确保达到预期的成果。

（一）管理数据化分析

在现代企业管理中，数据化分析对决策至关重要。财务管理部门将决策事项和内容整理成决策前提条件表格，财务负责人汇报数据背后的制度和流程规范性、过程指标标准执行情况、员工能力匹配度。

（二）提出拟订的解决方案

在决策过程中，管理者需要首先明确决策的动态数字化指标管理标准，确保决策的科学性和有效性。根据第一步骤的分析结果，决策负责人应进行深入的策略研讨，提出并拟订符合决策标准且不会增加企业额外资源和成本的策划方案。 以A企业为例，该企业面临库存管理不善的问题，导致效率低下。部门负责人提出了两个改善方案，并提供了相关的数字化指标数据。第一个方案是购买一套库存管理软件，投入金额为2万元，预计可以减少1名员工，增加净收益7.2万元。第二个方案是购买库存、采购和供应商三套软件，投入金额为20万元，需要增加2名技术员工和2名操作员工，但预计会减少净收益15万元。如表3-3所示。

面对这两个方案，管理者的决策思维应该是基于数字化指标数据的预测结果。通过对比两个方案的投入金额和预计净收益，可以清晰地看到第一个方案更具经济效益。而第二个方案虽然看似功能更全面，但由于投入成本较高且预计收益为负，因此不是一个可行的选择。

（三）过程控制方案的执行过程

过程控制方案的核心在于其执行过程，这一过程的控制对于确保方案的成功至关重要。

1.建立控制的实时表单

在过程控制方案中，为了确保方案能够按照既定的目标和要求执行，同时不改变原有的文件内容，我们引入了一种实时表单控制的方法。

2.及时汇报控制调整情况

为了确保过程控制方案的顺利执行，管理者指定的财务管理员工扮演着至关重要的角色。他们需要实时向管理者汇报关键数据，并在发现与规划不符的情况时，及时提交问题以供管理者进行中期决策。

3.评估方案的达成情况

根据管理者设定的时间节点，财务管理员工需要对方案一的执行效果进行评估，并计算信用比率来衡量实际完成情况与计划目标之间的对比。信用比率的计算公式为：信用比率 = 实际金额 ÷ 计划金额。现根据提供的数据，对方案一的实际执行情况进行评估，并计算净收益和员工薪酬减少的信用比率。

方案一的目标是在决策开始后的一年内实现员工薪酬减少6万元，设备采购增加金额不超过0.8万元，并期望实现7.2万元的净收益。实际执行结果为净收益8万元，员工薪酬减少6.8万元。

根据计算，方案一在净收益方面的信用比率为111%，表明实际净收益超过了预期目标。在员工薪酬减少方面，信用比率为113%，说明实际减少的员工薪酬也超过了预期目标。

财务管理员工应将上述评估结果和信用比率整理成表3-4所示的表格，并向管理者报告，以便对方案一的整体执行效果进行全面评估。

三、管理决策性思维

管理决策性思维在企业运营中扮演着至关重要的角色。它要求管理者在面对预计要发生的事件时，能够迅速、准确地作出决策，并对决策可能产生的结果进行事前的评估。

（一）明确企业管理数字化指标

企业管理数字化指标是随着企业发展而不断变化的量化评估体系，旨在确保企业战略规划与运营管理的同步。这些指标不仅反映了企业当前的运营状态，而且为企业的决策提供了数据支持。

以A企业为例，该企业2020年收入增长率为14分，2021年提高至16分，表明企业在市场拓展方面取得了积极成果。然而，销售成本率从2020年的10分下降到2021年的8分，这可能意味着企业在盈利能力管理方面出现了问题。为确保持续盈利，A企业需要在2022年努力恢复销售成本率至2020年的10分标准。

（二）收入与指标的关系

1.与收入相关

企业战略规划数字化指标管理标准全部与企业规划收入相关，原因是企业的投入、成本和费用等都是为取得收入而付出的。如果偏离收入，所有的付出就没有价值。企业的所有运营活动，包括资源的投入、成本的产生和费用的支出，最终目的都是为了实现收入的增长和盈利。

2.与数字化指标管理标准相关

战略数字化指标管理按照五大能力进行划分。这些能力指标的权重分数不仅反映了企业的综合表现，还决定了企业价值成长的潜力。以A企业为例，其近三年在五大能力上的评分逐年上升，从30分增长至40分，表明A企业在各方面能力上均取得了显著进步，整体发展能力强劲。

（三）变动对现金流的影响

营运能力在企业管理中具有关键作用，直接影响企业现金流的流入和流出效率。应收账款周转率和存货周转率作为衡量营运能力的重要指标，能够反映企业的资金回收和库存管理效率。当应收账款周转率低时，意味着企业的资金回笼速度较慢，可能导致现金流入受阻，影响企业的资金流动性。而存货周转率低则表明企业的库存积压较多，导致现金流出过快，增加企业的资金压力。

（四）变动对净利润的影响

管理中盈利能力的变化深刻影响着企业净利润的高低。当收入增长率低时，这暗示着企业的未来发展可能遭遇了瓶颈，其开源策略可能存在问题，这要求企业对战略规划进行重新评估和调整。另一方面，如果销售费用率偏低，这可能反映出企业管理成本的上升，这种内卷消耗可能长期侵蚀企业的净利润。

四、俯视决策性思维

管理者在决策过程中，必须运用俯视的决策性思维，特别是当涉及到企业战略规划的前提条件时。这种决策方式关注的是企业长期发展的全局视角，通常涉及的时间周期长，不确定因素众多，因此要求管理者具备出色的预判能力。

在这种情况下，管理者需要站在一个更高的层次，俯视整个战略发展周期。他们需要基于自身及行业专家的预判和前瞻性思考，以五年以上甚至更长的视角来审视和评估决策项目的战略规划是否正确。

同时，管理者还需要参考已经取得成功的对标企业，通过对这些企业的战略规划进行分析和比较，来预判和评估自己企业的战略方向是否正确。