2.​ 流程制度的关系

流程是制度的来源，我们可以从企业价值链导出企业的流程体系，再从流程体系找到需要制定的相关制度。同时，借助流程体系，还可以对企业制度体系的健全度进行判断。

制度是保障流程顺利运行的控制手段，也就是说，制度因流程而存在。通过执行制度，能够推动流程的执行。

从流程制度的执行角度来讲，如果制度在执行中出现了问题，或者说制度无法执行时，往往是它所包含的流程有问题导致的。因为同制度相关的流程标准与实际操作情况不符，这就是所谓流程标准和实际操作“两张皮”的现象。

总之，流程与制度既有联系又有区别，其本质和内涵是一致的，都是企业的管理文件。当制度的编写具体到了工作的每个步骤，并以文字或图片的形式将工作的前后逻辑关系都描述清楚了，此时的制度也可以被称为流程。而当流程以手册的形式呈现，并且作为管理要求在企业中强制推行，即实现流程制度化后，同样也可以将其称为制度。

3.​ 流程制度的意义

流程制度是企业管理的基础，对流程制度进行梳理，是提升企业规范化管理水平的重要基础性工作。企业的流程制度若能在日常管理中得到有效的贯彻执行，必然会提高工作效率、降低运营成本、提高服务质量、实现战略目标等，从而推动企业的持续健康发展。

因此，我们从企业经营管理的整个系统来看，流程制度把“经营金三角”

（产品、技术和营销）和“管理金三角”（岗位、事情和人才）的两个三角形有机融合在一起，才有了坚实而稳固的经营管理三棱柱。流程和制度都是为实现企业战略目标服务的，无论是流程还是制度，都应该以企业战略规划为引领。

一、问题现象

虽然流程制度对大多数中小民营企业来说是最基础的管理工作，但大多数中小民营企业很少给予其足够的重视。从我们接触过的中小民营企业现实情况来看，在流程和制度管理上，主要存在如下几个方面的问题和现象。

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（一）流程管理方面的问题

1.​ 没有制定流程

没有制定相关的业务流程，销售、生产、采购、研发等工作都是按习惯和经验开展的。

2.​ 有流程但不系统

有的企业虽制定了一些流程，却未对流程管理进行整体的策划，缺乏系统性考量，各流程之间的逻辑关系也不清晰。部分流程是新入职的部门经理从原单位沿用过来的，或是其自认为有必要制定的一些工作要求和规范；还有部分流程是因管理体系认证的临时需求而制定的。总体而言，这些流程基本都没有从企业整体管理需要出发进行系统的规划和梳理。

3.​ 有流程但很少执行

大多数的中小民营企业都通过了 ISO 质量管理体系的一个或多个认证，甚至还取得了行业特殊认证书。在开始认证时，企业投入了不少时间和精力，整理了很多流程，然而这些流程大多形同虚设，在实际管理中很少按流程的规范要求执行。更有甚者，部分中小民营企业本就只是打算花钱买个认证书装装样子，根本没想借认证的契机梳理企业的流程制度。这些企业甚至都不清楚管理者代表是谁，也没有配备内审员，所谓的外审和内审完全就是走个过场。

4.​ 有流程但很少更新

有的企业起初颇为重视，管理层也会按流程要求执行。但随着企业的发展和外部环境的变化，流程并没有及时更新，造成流程和实际执行之间的差距越来越大。原本的管理体系最终沦为存放在不同文件柜里的一本本手册和制度规范，执行起来相互矛盾、无法统一。久而久之，流程制度与实际的业务情况彻底脱节，形成“两张皮”现象。

5.​ 流程体系同企业战略脱节

少部分中小民营企业在流程管理方面相对规范，执行程度能达到 70% ～ 80%。然而，多年来它们很少对流程进行优化升级，更没有从企业战略需求的角度出发，借助价值链的设计优化来助力战略的落地。当然，这一要求对很多中小民营企业而言确实有点高，毕竟不少中小民营企业本身就缺乏战略规划。

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（二）制度管理方面的问题

1.​ 制度缺失或不完整

许多中小民营企业在管理制度方面，很少进行整体策划，缺乏系统性考量，各种制度之间的逻辑和主次之分不清晰，给人一种生搬硬套的感觉。例如，在人力资源管理方面，薪酬制度、培训制度、晋升考核机制等存在不完整、不规范的情况；在财务管理方面，成本核算、资产管理、预算管理等制度有所欠缺；在生产管理方面，现场管理、生产计划、设备管理制度同样不完善。

2.​ 制度执行不到位

即使中小民营企业有一定的管理制度，但由于员工对制度的认知不足或理解不到位，导致制度的执行不够彻底。部分员工甚至对制度存在漠视或抵触情绪。

3.​ 制度繁多更新滞后

有些制度规定性较强，不够灵活；有些企业以罚代管，各种罚款条目较多，奖励的情况较少；有些企业制度文件种类繁杂，内容上相互重复甚至相互矛盾，让被管理者无所适从，最终背离了文件制定者的初衷，无法实现企业管理目标。

4.​ 制度与实际操作脱节

有的企业在制定管理制度时，没有真正了解或充分考虑员工的工作现状和实际情况，往往只是根据想象或理论层面的考量，其中还可能夹杂着经营管理者的个人意志。而且，很少有基层员工代表参与制度的制定工作，给员工一种从上往下高压强推的感觉。这就导致员工在工作中难以真正落实管理制度的要求，使得管理制度失去了应有的约束力和有效性。

5.​ 制度培训不到位

一些企业在制度制定完成之后，往往只是简单地进行一次培训或发布，后续缺乏必要的持续教育和沟通，使得制度未能在全体员工中有效普及。部分员工可能对制度内容不够熟悉或理解不够深入，从而无法正确应用制度。

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（三）访谈调研的问题摘录

以下是我在项目访谈调研期间，收集到的管理干部和员工针对流程与制度方面存在问题的反馈摘录。这些反馈都是比较有代表性的，反映的都是中小民营企业普遍存在的问题。我认为，在梳理和制定企业的流程制度时，应该关注并重视内部员工的心声。

●​ “销售部业务员各下各的单，各追各的货，交期都是他们自己定的。本来配备了跟单的人，但是业务员经常绕过跟单的人，直接在车间催货。”

●​ “由于市场不稳定，订单忽多忽少，所以生产安排会有难度。以前要求过销售部提前做预测，但是比较难，这些问题都转嫁到生产部了。”

●​ “生产、采购、仓库、计划都不顺畅，即使订单评审有流程，那也是虚的。关于订单评审事宜，以前也提过，但是一直没有解决。”

●​ “生产协调最大的难点，在于发货时货物无法按时完成生产，协调工作太多，感觉很累！”

●​ “好多销售订单会突然发生变化，影响我们的生产效率，甚至有的订单做了一半，对方又不要了，根本没人负责。”

●​ “在仓库库存管理中，物料卡没有执行到位，这导致仓库盘点存在一定难度，所以暂时还未开展盘点工作。”

●​ “生产流程是失控的，而且工艺流程、工艺路径都未建立起来。”

●​ “产品质量异常的解决方式，基本上就是再投料生产，领导不但没有追责问责，计件员工还可以再拿一次钱。”

●​ “订单交付不及时，大多是采购不及时导致的，采购及时率若能达到

90% 就可以了。建议采购部多开发供应商。”

●​ “加工工艺不清晰、工作指导书也看不懂，没有标准。”

●​ “包装要求不规范，包装箱也没有规范的尺寸，好多包装箱都是临时拼凑的，不是太大就是太小。”

●​ “流程不顺常常导致浪费与加班，比如要发货了仓库才说没零件。”

●​ “车间经常出现成本浪费的现象，比如需要六个厚的板，却买十个厚的，还要再刨掉四个厚度。”

●​ “流程衔接上还是有不少问题，比如产品信息会录错，入库不规范。”

●​ “没有明确的工作流程和标准，都是自己摸索出来的。”

●​ “职能部门在工作目标和推进计划上各自为战，跨部门扯皮多、协同难。”

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●​ “成本管控意识、库存意识不够。这两年推行了成本系统，目前基本流程能进行，但基础不牢固，实际上并没有完全按系统流程执行。”

●​ “制度很多，却没有执行，精细化和量化管理只是口号，没法落实。”

●​ “领导说孩子不能在公司住，但是有人带孩子住也没人管，到底孩子能不能住也不清楚。”

●​ “管理制度不太完善，基本的员工手册也没有。”

●​ “我这个岗位不需要什么管理制度，我管好自己就行了。”

●​ “制度很多，一出问题总经理就会制定一个新的制度，我们都有被套了紧箍咒的感觉。”

●​ “奖罚制度不合理，老板想怎么改就怎么改，比如工龄奖原先是每个月发，但是临时改到了年底一起发。”

二、原因分析

许多中小民营企业之所以在流程制度这些基础管理工作方面存在上述不系统、缺执行、少培训等情况，主要原因有以下几点。

1.​ 企业规模不大、资源有限

许多中小民营企业在发展初期，资金、人力、物力等资源都比较有限，组织架构也不健全，不能像大企业那样可以投入足够的人力和物力。例如，中小民营企业的部门设置比较单一，有的部门只有一个人，甚至几个部门只配备一个人，在这种一人多岗、职务交叉重叠的现实情况下，要想做规范化的流程制度，确实是非常困难的。

2.​ 业务发展太快、变化较大

许多中小民营企业往往业务模式不够成熟，加之市场变化迅速、外部环境不稳定，即使制定了相应的流程制度，也会因计划赶不上变化而很快过时，于是干脆就先不进行流程制度方面的规范建设了。

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3.​ 管理经验缺乏、能力不足

许多中小民营企业的干部队伍往往缺乏足够的专业管理知识和技能，既缺少制定流程制度的专业人员，在制度执行和监督方面也经验不足。有的中小民营企业甚至会将其他企业的流程制度照搬过来，不能根据自己企业的性质、规模和业务情况做相应的修改和调整，这必然会导致流程制度本身缺乏可行性。

4.​ 团队不稳定、更换频繁

许多中小民营企业存在员工流动性较大的问题，这会导致企业不断换人，难以形成稳定的团队协作，进而使制度的执行难以贯彻到位。例如，一些中小民营企业由于人员变动频繁，当行政经理发生变动时，鉴于企业管理较为松散，新任行政经理往往会根据个人工作习惯对行政管理制度进行修改和调整。如此一来，便会让员工形成“每换一个经理，就会修改一次流程或制度”的印象，员工甚至会担心“说不定过几个月又要改”。

5.​ 管理意识不强、重视不够

许多中小民营企业管理干部的素质和意识水平参差不齐，有些管理者及企业老板对于制定流程或制度的重要性重视不足，甚至会为了方便，自觉或不自觉地违反流程制度规定，这严重影响了流程制度的严肃性。流程制度旨在实现标准化和规范化，是为了减少个人的随意性而采取的约束措施。这种约束看似对个体造成了不便，却能为企业带来高效率。

综上所述，由于许多中小民营企业的流程制度不健全、不规范，从而导致企业管理基础薄弱，虽然存在着以上多方面的主观和客观的原因，但我认为问题的症结在于，这些中小民营企业还没有找到一种以不变应万变的方法对企业流程制度进行系统化梳理。

三、方案措施

中小民营企业不像大集团企业那样业务板块多、流程环节复杂。许多中小民营企业的业务模式相对简单得多，流程环节较少，其无法像大集团企业那样，成立专业的流程管理部门，配备专职的流程管理岗位。实际上，大多数中小民营企业的老板对自己企业的业务流程烂熟于心，对各环节的问题和短板也一清二楚。因此，在项目咨询期间，如何为中小民营企业提供一个简单化、系统化且更高阶的业务流程梳理方法，是我一直思考的问题。

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经过多年咨询项目的实践探索和经验积累，我们总结出了基于企业价值链的业务流程管理制度梳理方法。经过多次的项目应用和改进，最终形成了“三个一”流程和制度梳理方案。这个方案不仅简单易懂、包容性强，还能提纲挈领地呈现企业业务流程的全貌，让中小民营企业能够在此基础上，随着企业的发展而与时俱进。

所谓的“三个一”方案，具体是指一条价值链分析主线、一张流程制度清单、一个员工手册模板。以下就对“三个一”的流程制度梳理方案进行详细介绍。

（一）一条价值链分析主线

1.​ 企业价值链的基本概念

企业价值链是以企业内部价值创造活动为核心所形成的价值链体系。

企业是由一系列为客户创造价值的活动和功能组成的，这就是“管理金三角”中的“事情”范畴。企业的价值活动可以分为两类，即基本活动和辅助活动。可以参考波特价值链分析模型，如图 3-1 所示。

基本活动，又被称为主体活动，是指那些涉及产品实物形态的生产、营销、销售，以及产品支持和售后服务等，是价值创造的最直接、最主要的活动。

辅助活动，又被称为支持活动，是指对企业基本活动有辅助作用的投入和基础设施，是价值创造的间接性或支持性活动。

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2.​ 企业价值链的应用

企业价值链作为企业创造价值的运营链条，包含了企业经营管理的重要环节。因此，我们选择企业价值链作为流程与制度梳理的模型。根据波特价值链分析模型的核心思想，需要通过以下两个步骤完成企业业务流程和管理制度的梳理工作，进而构建一张企业的流程制度清单。

这一步的重点在于根据产品的流向，对企业现有业务模式的基本活动进行高度总结提炼，具体涵盖产品的需求构想、研发设计、材料采购、生产制造、成品入库、订单交付及售后服务等各项环节。生产制造企业产品流向示意图，如图 3-2 所示。

图 3-2 生产制造企业产品流向示意图

这一步的重点是针对上一步整理出来的价值链环节A 展开工作。环节数量因每个企业的情况而有所不同，需要把每个环节下面的关键增值活动 B，按照活动的先后逻辑顺序讨论分析出来。

例如，×× 公司业务流程梳理表（见表 3-1）以研发设计环节 A2 为例，通过企业内部的讨论分析，研发设计环节是由以下关键增值活动 B 构成的：新品建议 /B1、新品立项 /B2、开发设计 /B3、设计评审 /B4、样品试制 /B5、试产总结 /B6、客户试用 /B7、试用报告 /B8、标准归档 /B9、老品改进 /B10、专利

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申报 /B11，共计 11 个关键增值活动。

从“满足客户需求”到“实现创造价值”的一系列业务活动，都可以通过对价值链环节 A 和关键增值活动 B 这两个维度进行系统性梳理总结，整理成一个企业价值链分析的框架，此框架也可以称作企业流程全景图。

（二）一张流程制度清单

在正式制作一张流程制度清单前，还需要完成以下两个步骤：一是业务流程的梳理和分析；二是管理制度的梳理和分析。

在上述业务流程梳理结果的基础上，我们可以进一步盘点和梳理现有的业

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务流程，也就是把企业所有流程都整理出来，归集到每个关键增值活动 B 的下面，同时明确每个流程归属于哪一个部门管理。接下来，进一步按流程的性质划分三级或四级流程。例如，二级流程 B1-1，可以再分为三级流程 B1-1-1、 B1-1-2、B1-1-3……以此类推。

我们需要借助这次业务流程梳理的时机，把每个流程在执行中存在的问题做一次全面的调研分析，并进一步讨论如何改进。如果发现没有流程，这也是一个流程问题，可以视情况纳入企业或部门的工作计划，限时完成即可。具体见 ×× 公司业务流程问题分析表，如表 3-2 所示。

运用该业务流程问题分析表，基本上可以把企业价值链环节的所有流程都梳理出来，这样企业需要的各级业务流程清单就非常清晰了。

企业的业务流程数量一般不会少于 100 个，有的企业甚至会超过 200 个，每一个流程文件都需要花时间编写，同时还要绘制相应的业务流程图。关于流程文件的编写方法，我在此不做具体介绍。不过，绘制流程图是很多中小民营企业面临的一大难题。我的建议是，流程图切不可绘制得太复杂，也不需要追求太专业的绘图效果。建议使用下面这个简易的业务流程模板，如表 3-3 所示。

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注：此表格较长，添加作者微信号（caixuzixun），可获得完整电子版。

（三）一个员工手册模板

大部分中小民营企业在管理制度方面做得不够规范。员工手册作为最常见的管理制度，很多企业要么没有，要么编写得很粗糙。

员工手册主要是给新入职员工培训学习用的，它是企业最基础的管理制度文本。即使管理制度再怎么欠缺，这个员工手册也要尽快制定出来。

在这里，我给大家分享一个简单的员工手册模板，供大家参考。各企业可

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根据自身实际情况，在这个内容提纲目录的基础上进行内容的增加或删减。

在员工手册的第一页，建议展示企业的愿景和使命，具体展现的方式如下所示。

目标一：目标二：目标三：目标四：

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员工手册补充说明：

很多企业都有关于员工行为规范的文件，员工行为规范是基于企业文化理念对员工行为的要求，是企业价值观的具体要求和延伸。因此，在编写员工行为规范时，务必注意编写的基本方法和原则。

（1）​ 员工行为规范编写的两种方法：一是系统演绎法，基于企业价值观进行演绎，从而得出一系列行为要求；二是重点归纳法，针对典型价值观问题与不良行为，以企业价值观为准则，对员工行为加以规范。

（2）​ 员工行为规范编写的两个原则：一是匹配原则，编写员工的行为规范要与员工的职业化程度相匹配，当员工职业化程度较低时，行为规范需具体且详细，当员工职业化程度较高时，则不需要很详细；二是可执行原则，从简单易行的方面入手，确保行为规范实用且可以落地实施，并且可以随企业的发展逐步提高管理要求。

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